爱华网1998年6月，在众人怀疑的目光下，杭州娃哈哈集团推出“非常可乐”。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的份额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量，成为娃哈哈集团一个主要的利润来源。非常可乐的成功被誉为商业奇迹。今夏，非常可乐又开始了进城的步伐，并已经有了一些比较大的动作。
大家开始习惯于把非常可乐与可口可乐、百事可乐放在一起进行比较，分析其成败得失，文章不胜其数。然而，我认为，非常可乐之所以能够“火”起来并不仅仅是因为有民族品牌优势、价格优势、农村销售渠道优势这几个表面的原因。同时，非常可乐也存在很多的不足之处。其市场占有率最高时曾达到16%，目前徘徊在10%左右。哪些方面导致了其没有继续攀升？非常可乐还有没有继续上涨的市场空间？
非常可乐的案例不管对饮料企业还是对白酒企业都有一些可以借鉴的东西，我们分析他就是因为我们可以在其身上得到启示。到底非常可乐给了我们什么？笔者有一些拙见，希望与大家探讨。
★成功启示录★非常可乐如何能够在国内碳酸饮料普遍不被看好的情况下迅速崛起，原因何在？笔者认为主要有以下几点：
一、“非常战略”领先行业。
宗庆后决定上马非常可乐时，“两乐”几乎粉碎了中国所有本土可乐品牌的反击。种种国内舆论大多认为非常可乐不足以与可口可乐匹敌，难免失利。以至于在宗庆后做出这个决定后，外界传来评价：“非常可乐，非常可笑。”
生产非常可乐，一开始达能并不支持，董事会其他成员也不支持，包括下属也有顾虑。“他们也知道，我要做的话挡不住，”宗庆后回忆起当时的情形，详细论证之后，非常可乐很快上马了。
在之后的七八个月里，宗庆后开始亲自实施，从配方、设计、广告宣传都一一参与。娃哈哈广告部部长杨秀玲回忆说，为了推出非常可乐，宗庆后参加会议不计其数。宗庆后希望把非常可乐包装成中国人民的可乐、成为普通民众幸福生活的象征。
娃哈哈总经理宗庆后在接受《经济日报》采访时说：推出非常可乐，本身就是一次非常行动，体现的是一种非常精神。
二、产品品质过硬。
宗庆后说：“非常可乐如果跟可口可乐完全不一样，老百姓可能认为你不是可乐。所以，我们这次自己搞可乐的时候，一方面是基本跟它相近，然后我们稍微有点我们自己的特色。这样老百姓认为你还是可乐，还不错。只有以质量为先导，再辅以成功的营销方针，才能诞生真正意义上的名牌。”
重质量的背后是艰辛的尝试和准备。据称，为保证这次“非常行动”稳操胜券，娃哈哈足足备战两年。投入巨资，从德国、意大利、日本引进了世界上最先进的制瓶和灌装生产线，与国外技术合作，再根据国人的口味，经过上千次改进、尝试。非常可乐火爆的背后蕴藏的是娃哈哈的技术创新能力、综合实力。
在非常可乐上市前，宗庆后曾飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。
三、出众地整合市场资源的能力。
我个人认为，非常可乐能够成功最重要的原因就是它成功地整合了其所能利用的市场资源，体现出的出众的能力是所有企业都要学习的榜样。
其中引起我们注意的有两点，一点是现有网络的成功借用，另一点是对市场的敏感和监督力度。
1. 现有网络的成功借用。
深谙东方文化的宗庆后深知跟经销商合理分配利润的重要性，他用10年的时间培养了一个娃哈哈“联销体”。现在遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。这一张销售网络成为了娃哈哈最具备实力的地方。
非常可乐自然也是通过这个庞大的销售网络铺向全国的农村市场。非常可乐紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入，同时又给经销商留足了利润空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。正是牢牢抓住“‘两乐’利润低”的缺陷做文章，非常可乐很快异军突起。在非常可乐表现较好的江西境内，无论你走进哪个食品店买可乐，老板第一个拿出来的往往是非常可乐，我们经过了多次实验确定这是事实。以后的几个月，在山东、河北、四川以及西北诸省的一些地区，我们常常遇到这样的情形。河南的一个经销商告诉我们，非常可乐进货价是41元/件，出货价是42元/件，每件有一元的利润，而这个利润是经销商非常满意的。
2.对市场的敏感和监督力度。
宗庆后对市场有着罕见的判断力，以及极强的商业敏感，保证了他的绝对权威。然而，这样的能力绝不能单纯凭“天分”来解释。他的成功来自于他一直坚持“用脚量市场”。他在城市和乡镇里穿梭，查看当地最大的商场和路边小店，然后立刻把销售方案写成销售通报让下属执行。他发现一个问题就交待一个问题。
宗庆后一年有近200天的时间在全国各地巡视，针对每个市场做出指示。据称，宗庆后每年写的销售通报超过200份。看过的人说，从中可以看出宗庆后对市场和竞争对手的一举一动了如指掌。
这种非同寻常的监督力度使娃哈哈的员工不敢有丝毫懈怠，而且能够更深入地贯彻他的意图。
正是这种上下一心的精神使非常可乐的销量在新疆、湖南和辽宁的大连超过了可口可乐，占了优势。在全国对可口可乐各地的厂都有一点威胁，都带来一定竞争。在农村非常可乐表现要更好一些。
四、对中国消费者的理解。
1.价格和口味适合消费者。比“两乐”便宜5毛钱，包括非常可乐的甜味，都是专门为中国农村市场设计的。“甜点让消费者觉着买到了东西。”这种对消费者的理解，是国外竞争者不会想到或者去做的。
2.对喜庆祥和的诉求。“你乐我乐大家乐，有喜事当然非常可乐”。非常可乐被赋予了中国人重视的喜气和好彩头的传统文化，而这正是切合中国广大农村市场需求的。
3.必要的广告宣传。广告在现代营销中起着绝对重要的作用，消费者在广告中感受到了产品给其的文化。2002年一月份，非常可乐春节版全面面世时，非常可乐独霸了新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。地方媒体也同时出现。央视的热播和各地方媒体的配合使这新一轮的广告攻势再次引起轰动。
4.自己调查消费者的需求。娃哈哈的调查都是由自己动手的，只有自己才知道自己要调查什么。甚至在跟AC尼尔森这样全球第一的国际市场研究公司合作时，娃哈哈也只接受其提供的媒介数据，而靠自己的信息系统采集零售数据。原因就是AC尼尔森零售数据的采样主要在大城市，这远远满足不了娃哈哈产品的覆盖范围。
5.事件营销。从1998年的借美国轰炸中国驻南联盟大使馆事件后全国人民的爱国情绪推出“中国人自己的可乐”，后又借奥运等很多事件调动爱国情绪，这些事件在娃哈哈的整个战略中占据着十分重要的作用。
五、企业现代化道路的合理选择。
1.与达能合资。通过资本的加入来增加公司在整个行业内的竞争实力。从目前运行情况来看，合资对于娃哈哈的发展是非常有利的。“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后对此似乎信心十足。
2.认真务实的工作作风。在宗庆后的带领下，整个公司的工作非常务实，一些事情要亲力亲为，把市场做得更细、更透。比如说，针对窜货，娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，“敌疲我打”，其处罚之严为业界少有。
3.稳定开放的管理层。娃哈哈对跨国公司管理模式、营销手法合理学习，灵活运用。娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着竞争环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但少有海龟空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典时髦的品牌经理制度。
正是这些规范化的运作使非常可乐成功地站了起来，并逐渐长大，成为一个饮料行业内不可或缺的角色。然而，任何公司都不是十全十美的，同样，非常可乐也有自己的弱点存在，本人以为有以下几点。
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★警示录★一、跟随无创新。
细想起来，凡是娃哈哈成功的模仿都不是简单的模仿，而是有特色、有创新的模仿。然而非常可乐的创新有限。非常可乐目前的尴尬处境不能说与这种简单的模仿无关。何谓创新，或产品推陈出新，或产品形式、包装推陈出新，或服务的推陈出新。
百事可乐当年能够成功对可口可乐形成威胁，就是因为百事可乐把自己定为年轻人的饮料：“年轻人，喝自己的可乐”。可口的产品设计、广告、活动极力体现“热烈、红火、喜庆、激情”，百事崇尚的则是“新一代的选择”，极力表现“酷、新潮、时尚”。
而非常可乐给人的感觉总是在跟着可口可乐走，并没有推陈出新。产品诉求与可口可乐越来越接近，但在总策划上显然略逊一筹。如果遇到对手的强力对抗，非常可乐优势不大。
其实，可口可乐已在进军农村。可口可乐公司高层表示将把市场开发的重点放在中国的农村市场上。今年春天，在中国福建、浙江等东南沿海省份一些小渔村的代销店里，人们开始看到有可口可乐的货架、冰柜出现。可口可乐将这些地区作为其向农村市场进军的试验室和前沿阵地。中粮可口可乐已经投资1200万美元在甘肃建厂。可口可乐公司还陆续出台了一系列其他措施。
不知在可口可乐的挤压下，非常可乐能否保住“农村”这块根据地。
二、低价策略。
以低价取胜策略冲击市场是一些产品赖以胜出的一个非常重要的手段。非常可乐就是这样。由于在农村市场，可口可乐和百事可乐的销售比较弱，还未大规模进入，非常可乐以低价占领了第一的位置。
然而，低价取胜的产品只有依靠销量才能获得生存的动力。即使上量了，却又会因为对消费潜力的深度挖掘有限，很快就会迎来市场增长滞缓的一天。况且，市场的诱人之处只要一经敏感的强者嗅到，他们的进攻足以构成致命的威胁。
非常可乐近几年销量没有大幅增长就说明了一些问题。可见低价策略并不一定是制胜的法宝。而且，前文说到的可口可乐向农村市场进军，很显然与非常可乐在农村市场的热销有很大的关系。
比“两乐”便宜10%~20%的非常可乐刚一吹响全面进军全国一、二线城市市场的号角，“两乐”就实施起了进军农村市场对非常可乐“釜底抽薪”的计划。可口可乐更还具体制定了将一元钱的玻璃瓶装可乐以退瓶“返利”形式带向农村，并向农村市场投放7000台冷柜的方案。以非常可乐的赢利能力和娃哈哈的综合竞争力来看，我们有理由认为，非常可乐“进城”不成、反丢“根据地”的最为危险时刻即将来到。
三、进城策略。
今年可乐销售旺季到来之前，非常可乐表示，将在稳固现有市场的同时，全面进军全国一二线城市市场，在北京、上海、广州、香港等城市首度与百事可乐、可口可乐展开正面竞争。全国各个重点饮料市场最畅销报纸的头版和娱乐版上，同时出现了“非常可乐与国人同乐，1亿瓶鲜果C大赠饮”的活动广告，各个主要省级电视台和城市电视台的黄金时段同时开始了非常可乐100秒广告的轮番轰炸。这表明，娃哈哈集团进攻国内一二线城市的战线全面拉开。
但可口可乐和百事可乐通过十几年、二十几年的努力，已在我国大中型城市完成了布局，包括布局设厂、网络建设、终端形象，再加上国内消费者的一些崇洋消费观念，其市场占有率明显高于国内品牌。
而且，在我们的调查中，大城市里年轻人普遍认为“非常可乐土”、“口味淡”，这些是一部分人的主观感觉，但是我认为这也说明了城市里对非常可乐的“喜庆文化”并没有充分认可，尤其是年轻人。
可口可乐的动感广告“抓住这感觉”既喜庆又活泼，请时尚明星做广告，抓住了城市年轻人，整个策划可以说无懈可击。非常可乐能够达到与可口可乐同样的高度吗？
而且，非常可乐的销售渠道是比较深的放射状结构，通过业务员的接单，一级一级往下走货。也就是说，一个地区的销售渠道实际上是掌控在代理商手中的，这一点比起可口可乐、康师傅又有很大的差距了。尤其是在城市中，这样的销售模式更是没办法跟他们相比。非常可乐如何消除这种劣势呢？
四、竞争机制、激励机制落后，人才匮乏。
宗庆后在接受媒体采访时也愿意承认：“娃哈哈现在的确出现了一些问题。”他指的问题是“大企业病”，企业内部的竞争机制、激励机制已不适应新的要求。
对此，宗庆后准备在今年对娃哈哈进行第一次修整。“娃哈哈17年来没休整过，今年要用一年时间来调整。”对此他毫不讳言的是，“以前压力主要在我身上，休整的一个方向就是将压力分给所有员工。”也正因为以前的压力都在他身上，因此有独立操盘能力的人员储备并没有随之跟上。非常可乐的整个策划、推广等过程都是宗庆后严格按照自己的思路监督打造的，其他的人员仅仅是执行而已，很少有自己的思路、理念在里面。而现在，非常可乐的进一步发展明显遇到了一些问题，而这和公司的用人机制的缺陷是分不开的。
可口可乐在这方面似乎更有大企业的风范。12年前，罗伯特·鲁道夫完全退出了他在可口可乐公司的权力高位，也痛苦地撤销了曾精心挑选出的接班人的职务，任命了戈伊苏埃塔为新掌门。在戈伊苏埃塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者的总回报率平均不到每年1％，而在戈伊苏埃塔的领导下，这一数字平均高达30％。在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到回报。66岁的凯欧退休时才知道自己所拥有的可口可乐股票、认购优先权等总价值已超过1.66亿美元。而目前戈伊苏埃塔的股票总价值已大约在3.76亿美元左右。股票认购优先权已使公司职员中很多成为了百万富翁。
可以说娃哈哈已经有了做跨国企业的经济实力，但是后备的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必须面临的问题。
五、品牌深度上匮乏。
当初娃哈哈纯净水，采用了时尚营销的模式：明星+音乐行销，在当时的社会环境中，是领先的。但现在，仍只是沿用了这套模式。实际上王力宏的那个广告版本就差劲了许多。歌也不流行了，品牌记忆度也差了，时尚感削弱了很多。而在其他市场手段，如公关、赞助、运动、技术等方面，几乎空白。
文化其实是个壳，是营销力量赋予产品的精神外延。在这方面可口可乐和百事可乐各有各的切入点。可以说可口可乐和百事可乐的竞争某种程度上的竞争是红和蓝的竞争。
那么非常可乐呢？不能说他们的营销人员就没有给产品赋予一定的文化外延。但是始终感觉很勉强：喜庆、红色，似乎有可口的影子；按理说，中国人对自己的传统文化理解得肯定要比老美透彻；但是从广告创意、制作水平、营销活动策划方面却看不出有怎样的透彻。
非常可乐为什么在城市的营销中败下阵来？他们的广告就一个特点：红火、喜庆。而这些东西容易为城镇居民，农村居民所接受吸引。然而这在城市消费者眼中感觉就是有点“土”，没有文化底蕴。因此，虽然娃哈哈纯净水走势不错，非常可乐却没有借势而“火”。
以上是我的一点归纳和总结，个人能力所限，不免失之偏颇，请业内人士指正。
很多人说非常可乐是一个经典的“挑战”案例，但我认为，更应该说是一个经典的“发展”案例。非常可乐战略上的领先使其迅速崛起，然而又是一些战略上的原因使其快速发展没有继续。最后，预祝非常可乐进城成功，能够尽快与可口可乐、百事可乐站在同一起跑线上。
