爱华网主持人：赵建英
特邀嘉宾：
张会亭（终端实战培训专家）
郭宝中（营销人）
疑难病症
北京亿锦大豪酒水经销公司赵康经理：为了迅速打开市场，在旺季来临之际，我招募了一大批商超导购员，个顶个地漂亮，目的很简单，就是为了在促销活动中形成竞争力，一举打败竞品。应该说，我们推出的促销活动的力度不可谓不大，但是促销活动的效果并不理想。总结教训，我发现，在商超导购员的管理方面工作做得很不到位。导购员具体工作如何做？有何技巧或成熟经验？而且人员流失的问题也让我困惑极了。如何解决上述这些问题？恳请专家指导。
商超导购的管理技巧主持人：厂家的导购在卖场中起着主导的作用，她的临门一脚是决定各个品牌能否被消费者接受的关键因素。但导购在卖场的日常工作中常存在着一些问题，令各个厂家的促销主管头痛不已。先说案例中赵经理的问题，你们认为，当前在商超导购这块工作存在的问题有哪些？为什么会出现这些问题？如何解决？
张会亭：当前商超导购已经形成一个职业阶层，许多企业对这一职业阶层的重视程度却做得远远不够。形成职业阶层之后的最大特点就是流动性特别强，这给企业管理增加了巨大的难度，许多企业也十分困惑，到底是挖人好，还是招人培训好呢？考虑成本与资金，最终多数企业选择了从竞品挖人开始。于是整个行业便陷入一个恶性循环，商超导购只是简单地停留在基础层次，无法提高市场竞争力。
主持人：为什么会出现这样的问题？
张会亭：我曾经在《打破终端管理的瓶颈》一文中谈过，对企业来讲，导购员人多眼杂，众口难调，综合素质良莠不齐，客观上对导购主管的管理艺术提出了相当高的要求。但很多企业在重视终端销售业绩的同时，却对导购员的管理者并不重视。客观来讲，国内有相当多企业的导购主管是不合格的，大多都缺乏专业性管理能力和管理艺术。由此而直接导致管理重心的严重偏移。很多导购员还仍然停留在记台帐、发POP、发赠品等基础工作上，根本不具备必要的管理培训能力以及对终端市场的把握能力。另外，导购主管的来源也不合理。有一部分是刚刚毕业的能力中等的大学生，为什么没有挑选相对优秀的大学生呢？因为企业对同一批大学生考核分类之后，通常会把能力好、相对“灵性”的分到业务部门，能力差的则干脆让其“下课”，剩下能力一般的“中间阶层”，则安排他们“干脆去做导购主管吧”；另一部分来自业绩比较突出的促销员，企业往往秉承“从人民群众中来，到人民群众中去”的思想，让优秀促销员做主管，但我们无法回避的是，有很多人做导购员卖货时很优秀却并不具有管理才能。硬拉着他们“当官”只会让他们表明上很风光，而内心里却隐藏着“赶鸭子上架”的无尽痛苦。因为终端管理绝对不是简单的提货和卖货，它需要系统性的管理、掌控和培训能力，而这恰恰是当前许多企业所忽视的。
主持人：那么什么才是合格的导购主管呢？
张会亭：首先自己具备较强的终端卖货能力，在此基础上具备较强的协调管理能力，并且善于完成执行性工作。但要注意的是，导购主管不是后勤主管，不是纯粹的打杂辅助，而要发挥市场一线先锋队伍的作用，要选派最优秀的人才上岗。其实这个环节也是当前许多企业市场发展的管理瓶颈，大家关注的多，真正下力气改善的少，所以才会出现当前市场的困惑与问题。
主持人：当前的各个品牌对终端卖场的争夺越来越激烈，参与竞争的最直接的办法就是往越来越多的卖场派导购代表，对消费者进行终端拦截。可是各个品牌怎样选择派往商超的导购代表呢？
郭宝中：对快速消费品行业而言，一般的要求是，在30岁左右，高中以上学历的女士。因为这样的女性基本上已经成家生子，家庭有一定的生活压力，具有吃苦耐劳的精神，能够长期为企业工作。而且这个年龄的女性比较善解人意，能够充分了解消费者的需求，并具有较强的亲和力。而对家电、IT等耐用消费品来说，由于产品的科技含量较高，消费者的购买理性程度较大，所以25－35岁之间的男性导购员则更具有说服力。针对各个卖场的不同情况在派遣导购时应注意以下问题：在向国际型卖场派导购时，因为店内招聘的人员年龄都在二十多岁，所以要30岁以下年龄段的导购驻店，能够迅速融入所在的团队；在向从老国企转制而成的连锁卖场派导时应注意卖场因为有原国企的职工，所以店内的职工多以30多岁的女员工为主，往这样的卖场派导购时应选择相同年龄段的女性。依据各个卖场的实际情况派遣相应的导购，使导购在消费者的眼里看起来就是店内的营业员，可增加其推荐公司产品的可信度，减少消费者对厂家导购的逆反心理。
主持人：总有这样一种感觉，导购员的管理特别混乱，不知究竟是厂家在管还是商超在管，这在一定程度上也对导购工作造成了影响，你是如何认为的？
张会亭：当前在商超导购管理中也存在这样的问题――商企分权而治，也就是对于导购员的管理通常是企业管理一部分，商超管理一部分。一般是商超负责出勤、礼仪风范和理货等等这些基础工作，而厂家则负责产品知识培训、导购能力提升、团队建设等更为深入的工作，还有一点需要注意的是，很多导购员虽然从归属上是“厂家的人”，但毕竟天天在商家这里上班，这就意味着对商超提出更高的管理要求，甚至业界已经开始流传有“终端管理外包”的模式出现，但是回头对商超而言，管理的侧重点是否在这里尚且不论，其自身有无管理能力也是一个不确定的问题，这就造成了我们厂商面临的一个难题――管理软肋区。
让导购不流失主持人：我注意到这么一个问题，在许多卖场工作的导购流动性很大，今天在卖场里卖A品牌的产品，明天在同一卖场却成为另一个品牌的导购。主要原因是什么呢？
郭宝中：我认为，通常导购处在厂家管理的末梢，长期在卖场工作只是偶尔回公司或办事处开会，负责管理她们的只有一名或两名促销主管。各个厂家又不愿意和她们签订长期的劳动合同，并参加各种社会保险，使得导购没有归属感。当导购在一个卖场的工作成绩较好时，竞争品牌的促销主管就会把他们“挖”走。导购代表也怀这种“有奶就是娘”的心理，哪个厂家的薪水高就去哪家厂家干。
主持人：解决的办法有哪些？
张会亭：分析原因，导购员管理难度加大的主要原因在于，导购员自身的“革命”意识在逐渐加强。除了一如既往地关心薪酬之外，导购员对于工作环境、公司发展空间等等都提出了更高的要求，她们更希望公司提供系统的培训，为自己职业发展打好基础。只有在这方面下功夫，才能最大限度地解决这一问题。
郭宝中：我讲几个具体的操作方法。第一、设计一个工龄工资，留住一些比较优秀的导购。如导购在公司工作每满一年可加上50元/月的工龄工资（可提前设定一个最高上限月工资），其在公司工作的时间越长保底工资越高。第二、与她们签定正式的劳动合同，并参加养老保险、医疗保险来解决她们的后顾之忧。第三、给与导购在同一地区略高于同行业工资水平的基本工资，能够招聘到比较优秀的导购。
|!---page split---| 加强导购执行力主持人：或许我们会经常遇到这样的情况，公司给导购部署的工作在卖场里落实不到位，这是大家比较苦恼的，如何来看待这一情况？
郭宝中：厂家的业务和促销主管经常遇到这种情况，每当公司安排一个促销活动，而在执行的过程中却出现了这样的情况，如；付费堆头到了起堆的日期不能按时堆码，堆头上面没有写有促销活动内容的店内海报；消费者拿起产品决定购买时怎么也找不到产品的价格标签，只好无奈的放下。主要的原因是厂家对导购的执行力管理不到位，而且导购还能说出一堆的理由如“店内的种种限制，不能这样，不能那样“”。
主持人：这类情况的解决方法有哪些？
郭宝中：第一、把以上的各种要求变成对导购的直接考核，如：“设陈列奖100元其中堆头陈列40元；店内海报30元；价签30元，发现一项工作未符合工作标准，将扣发相应的奖励。第二、要及时派遣业务人员和理货员加强巡店的工作，帮助导购及时解决店内发生的各种问题。
主持人：请就具体出现的问题谈一谈，比如断货？这是导购员什么方面的原因造成的？如何解决？
郭宝中：在有导购的卖场各个厂家的促销主管和业务代表在查店的过程中经常发现断货的现象，尤其是在销售的旺季，因为个别品项的断货可能影响上万元的销售额。主要原因是导购对销量的估计不足，没有按照销售的增长及时要求店内的人员订货。解决的方法有（1）加强对促销活动的效果分析，参照往年的经验，对导购及时进行月目标销量的提示，要求她及时协调店内订货。（2）设立销售奖金直接和导购的销量挂钩，提高导购在方面的积极性。（3）如果店内有订货量的限制，可让导购员相应的增加订货的频率。
走出导购误区主持人：请你们谈谈在当前商超导购自身常出现的一些问题或者误区？如何来解决呢？
张会亭：第一并不是死缠烂打就能提高成交率。商超是个自由开放的销售环境，最忌讳不结合环境而盲目工作，我建议应该加强对《消费心理学》的系统性学习，尽可能地掌握促成火候；第二、我们导购工作并不是在表演，而在卖货。有些导购员对于产品卖点是相当熟悉，但是却在销售量上落后，因为她们只是单纯地对产品进行口若悬河地讲解，却忽视了顾客个性的需求。比如产品有10个卖点，并不要你全部讲给顾客听，只要挑出最打动顾客需求的一两点即可。这是一点需要注意的地方。另外还要适时补充促成“口决”，比如“介绍这么久，您还需要了解什么”，这就有利于缩短销售时间，或者“回去您先试试，有问题您再回来找我”，这样一来就缩短了顾客的开箱验货时间，大大地提高了成交效率。
主持人：应该说对于卖场导购而言，有许多成功案例来源于实践经验，郭经理能否就这方面谈谈卖场导购的促销技巧？
郭宝中：卖场导购的几点促销技巧：（1）抓住重点，掌握消费者的需求：可通过交谈迅速掌握顾客的需求，从而为顾客介绍相应的产品，提高顾客的满意度。（2）弄清谁是决策人：在与两个以上的消费者打交道时要弄清其中的“关键人物”进行重点的公关。如何知道谁是关键人物呢？如果是一家人来购物，日常的快速消费品多半是女主人说了算；耐用消费品则多半是男主人当家。这就要求导购在日常的工作中多注意观察和总结，快速的找到关键人物。（3）避免过多使用专业术语。有很多导购在给顾客介绍产品时使用了较多的专业性语言，消费者听不明白又不好意思发问，只有转身走开。所以导购在介绍产品或跟顾客交流的过程中应少用术语或不用术语，用一些形象的比喻和生活中的语言介绍产品并告诉他可以得到的实实在在的好处是什么，更能拉进与消费者之间的距离。
主持人：我曾听见有的导购这样贬低竞争品牌“那个牌子的质量很差，经常出现问题”；XXX品牌的口感很差，用这样的语言攻击竞品似乎并不恰当，那么在与竞争品牌作比较时是否也应该注意一些问题？
郭宝中：这是一个非常关键的问题。贬低竞品在卖场里是不允许的，尤其是指名贬低竞品，如让卖场的管理人员知道可能被逐出卖场。贬低别人在消费者眼里受损的其实是自己。我们应该知道竞品之所以存在一定有独特的一面。在介绍公司的品牌时要强调自己品牌的特点，最佳的比较方式是拿自己产品的长处和竞品的短处进行比较，但要有理有据说服力强，同时要承认竞品的长处，要消费者自己做出选择。
主持人：张老师，你在终端导购培训方面有许多经验，那么请你结合实际分析一下当前导购培训应该注意的问题？
张会亭：我认为，培训工作一定要结合阶层特征。当前商超导购的组成大致分为两个部分，一是年龄稍大的下岗职工，二是学历不高的年青人。前者的优势在于心态好，对于工作是能够全身心地投入，还具备一定的社会经验，因此跟顾客的沟通能力较好，但是家庭经济条件紧张，比较关心金钱收益，一方面由于生存压力渴求工作能长期稳定，而另一方面由于年龄和事务原因，自身学习性较差，对长远缺乏明确的规划；后者则多数看重不菲的工资待遇，抱着增长社会阅历的心态，相对比较浮躁，容易受外界诱惑所干扰，所以稳定性较差。但他们年轻气盛，学习和可塑性较强，只要加强管理和正确引导往往能培养出优秀的苗子。因此，我们在培训时并不是简单地讲操作方法就能解决问题，而应该针对各自的特有心态进行课程设计，力争唤醒其在观念上的认同感，尽可能地指导其通过实际观察，结合个人特点，总结自有打法。我们要唤醒其主动学习的意识，指导其学习的方向，这样培训之后的操作才会切实有效。
主持人：非常感谢各位嘉宾的精彩发言。对于企业而言，并不是导购派到卖场就会产生销量，我们要结合导购的职业特点进行相关培训，尽可能地使其发挥最大的效力。
原载：《糖烟酒周刊》（原《华糖商情》）2004年第19期
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