爱华网索尼是娱乐、影音、游戏、在线下载、消费电子？在不知不觉中，索尼品牌已经从单一的消费电子领域延展得让人摸不到头脑
文/田瑗
索尼正经历着多事之秋！股价已经连续数年探底走低并承担着巨额亏损，被投资人所抛弃，由前CEO出井伸之所倡导并主动让位于外国人霍华德·斯金格的改革之旅，目前还只能说是刚刚上路，成与败还依然是个未知数。
“打白条”的尴尬
在中国市场上，六款问题数码相机被浙江省工商局检查出来后，索尼中国则更是犯了一连串的危机管理应对乏力的错误：先是质疑工商局的检测结果，自信产品是合格的，拒绝召回产品，并以撤回广告为手段，试图阻止杭州、重庆等地媒体发新闻稿。在铁的事实面前，面临着舆论的强大压力下承认问题相机这一事实时，索尼才不得不承诺召回相机，向消费者致歉，然而开通的退货电话却迟迟打不通。即使开始办理退货的相机的消费者，却遭遇了“打白条”的尴尬。
用“祸不单行”这四个字来形容索尼目前的窘境是再合适不过的了。在问题相机发生后的第九天，2005年12月22日，北京市统计局通报经济普查数据，并曝光部分违规企业，索尼赫然在榜：经查，索尼中国公司在“本年应付福利费总额”指标瞒报598万元，在“商品销售总额”指标瞒报18亿元。
在反法西斯战争六十周年纪念，以及日首相小泉的不识时务地“拜鬼”关口，国人反日情绪日益高涨，甚至抵制日货时，索尼接二连三的负面消息无疑将使其雪上加霜。
索尼是什么？
索尼自身强势的领导人为主导的文化，曾经创造了让人难以企及的辉煌，独创卡带式收录机、随身听、特丽珑彩电等，在全球范围无人能出其右。然而成也文化、败也文化。正是因为其过于强权的以盛田昭夫、出井伸之等人为代表的“强人文化”，使得索尼这位“年逾花甲”的企业大有“英雄迟暮”的感觉。这也正是出井伸之之所以破釜沉舟，清除索尼元老、自己主动退位，以给新CEO霍华德·斯金格提供施展的空间，寄希望于其能够从根本上再造索尼的原因所在。
对于今天的索尼，如果提一个问题：索尼是什么？可能谁都不能够给出一个清晰的回答，娱乐、影音、游戏、在线下载、消费电子？索尼已经在不知不觉中从单一的消费电子领域延展得让人摸不到头脑，什么都想涉足，以为遍地是黄金，但虚弱的业绩说明索尼已经没有强势的业务主导板块。即使在消费电子领域，索尼曾经的高端产品的代名词的定位也一去不返。
索尼开始自挖墙脚：原本很好的高端形象，却因为竞争的压力，开始了走向中低端市场之旅。然而，仅此而言，市场似乎已经印证了索尼“往下走”的失策之处——索尼的销售量难以和定价灵活的中国品牌以及欧美品牌相比。
模糊的摇摆
成就和坚持一个品牌很难，但毁掉一个品牌可能是在不经意甚至是顷刻间的事情。其实，品牌形象及其附着的产品等，都已经在消费者心目中产生了一个固化的位置，营销术语叫做“心智资源”。比如提及BMW，你立即想到的是驾乘的舒适感，已经在人们心目中形成了一个非常清晰化的形象，在选择宝马轿车时，价格已经不是考虑的首要因素。假如宝马推出类似桑塔纳这样的轿车的话，品牌元素将会产生裂变而使得整个品牌形象模糊不清，那么势必遭到极为讲究身份、地位和圈子的高端消费者的摒弃，这也就意味着这个品牌离消失不远了。而索尼，则似乎正在走类似的道路。
其实，单纯就产品降价而言，并无可厚非，这是每个企业都要经历的，或者是最为常见的营销手段。比如为了清理库存降价、为了阶段性促销降价，或者干脆开辟出一个新的产品类别或者副品牌，以低价出击抢占市场份额等等。然而反观索尼中国公司2005年的市场表现，降价几乎成了主旋律的声音，其他的营销手段则乏善可陈。降价从年初一直延续到岁尾，而且几乎都是新老产品的一并降价，彩电、相机无一幸免，每次降价幅度大多保持在20%-30%的幅度。这样高频率、大幅度持续性的降价，必将使消费者对索尼品牌的信心逐步沦丧。
当然，降价的背后是索尼的难言之隐，其一希望能够通过降价迅速提升产品的销量，以弥补或者抵消亏损，另一方面由于自身技术上没有大的突破，是迫不得已才跟在别的技术后面亦步亦趋，根本无法支撑高端产品的形象以提升附加价值。
众所周知，索尼的CRT特丽珑彩电曾经风靡全球，赚足了利润和眼球。然后，由于对市场错误的判断，索尼尤其在平板电视上并没有做好准备，从对平板电视的熟视无睹，到押宝等离子而错失液晶电视的迅猛发展，直至最近才与三星捆绑到一起，试图在平板电视市场进行整体突围。
通过以上分析，能非常清晰地辨别出，索尼目前正处于市场战略的摇摆阶段，即到底索尼在品牌战略和产品定位上，是应该“向左走，向右走”的问题，再加之一连串负面因素的影响，更促成了这种摇摆。
“向下走”是死路
事实上，一个不需要争论的问题是，索尼必须继续走它的高端路线，任何试图“向下走”都将是死路一条。这是因为，索尼已经在人们心目中形成了一个固化的位置，这个位置本身就是处在高端的、是高附加值、高利润和高想象的一个代表。这个位置是非常难以改变的，否则就不会接受。何况索尼已经积累了一个庞大的客户和用户群体，经过数十年的培育和交流，这个客户和用户群体已经对索尼产生了较为深刻的价值认同感、感情投入度、产品满意度，甚至品牌的依赖度。反过来，如果索尼放弃高端形象的定位，产品价格势必越调越低，加之巨额的亏损，将会更少有资金支撑其品牌的培育和拉升、市场的开拓和技术的研发等，那么久而久之，索尼必将变成“大路货”。无论中国还是国际市场上，“大路货”的企业和品牌比比皆是，索尼根本没有生存和发展的空间，更不用说保持自己的领先地位了。
所以，修复业已受伤的品牌形象，是索尼必须要面对且不容回避的一个事实，索尼必须迅速找到一个切实可行的方法，强化危机管理的力度，彰显其管理的艺术性和成熟度。针对政府、消费者、公众，以坦诚、负责任、近距离地作系列性的沟通和交流，以消除公众对索尼企业和产品的疑虑和信心。如果信心的问题得不到解决，将对索尼后续工作的开展设置诸多的障碍。
当然，索尼也需要回归主业。因为企业业务方向的选择，不外乎如下几种方式，一是选择自己最为熟悉的领域，二是选择相关的领域，三是选择风险小的领域，四则是高回报的领域。这需要企业根据自身实际情况作出战略性的投资抉择。对于索尼而言，事实已经证明，其略显盲目的多元化投资和经营，再加之缓慢的反应能力，索尼并不成功。那么，收缩战略、剥离非赢利或者非主业资产、裁撤人员，回归主业，这些现实的问题就摆在了霍华德·斯金格的面前，他别无选择。
同样，产品和质量第一、强化新技术的研究和新产品开发的意识和力度，是索尼忽视不得的另一个问题。如果产品是本的话，那么质量就是根，这一点无论对本土企业还是跨国公司，包括索尼在内都将是适用的，市场和消费者是容不得糊弄的，谁糊弄市场和消费者，谁将为此付出昂贵的代价。应该说，近年来索尼很大一部分因素就是输在新技术的研究和新产品的开发上，没有市场亮点或者兴奋点，一直比较平淡，这对于当今越来越挑剔的消费者而言，并不是好消息。而一个技术缺乏个性或者先导性的企业，则其领跑市场的持久力必然是不会长久的，更对品牌的高端定位无补。
