爱华网渠道变革是近年来营销界的一个时髦词，在这场新的渠道革命中，总趋势是渠道重心下沉，抢占终端成了企业新营销方向。原来是经销商代理制，经销商主控渠道，现在企业设立分公司主控渠道，经销商只是一个担当送货商的辅助角色，美其名曰渠道扁平化。安徽的崔经理对此不明白，如果企业可以做好从生产到渠道再到终端的一切工作，那么经销商还有没有存在的必要？所谓的分工越来越细的社会大趋势错了吗？
分公司代理制
崔经理是一名酒类代理商。1998年5月，崔经理代理了一个著名的酒类产品，产品质量不错，品牌知名度也很高，崔经理的网络纵向和横向的跨度都很大，他本人也有良好的经营能力，3年的时间，崔经理把产品的销售量做到了4000多万。这是崔经理经销的产品中业绩最好的一个，崔经理对它寄予厚望，相信凭借自己的能力，让产品销量再上一个台阶还是大有希望的。“但是正所谓乐极生悲，我就是在代理商生涯最辉煌的时刻被企业轻轻拿下了。”崔经理对此感慨万千。
2001年中，当我正准备雄心勃勃大干一场的时候，渠道革命的浪潮不可避免的将我席卷其中。该酒类企业在渠道变革的大环境下蠢蠢欲动，先是在渠道上设立了八大营销部，之后逐渐的分化演变为各省级分公司，主要负责市场的管理规划、开发。
有了这个分公司管理，市场规范了，更有秩序了，开发和维护起来也更方便和合理了。这时候企业又在酝酿新的变革了，2002年底，一个更惊人的决定从总部发出，安徽分公司的权限由原来的管理改变为经营兼管理，伴随这个决定发生的戏剧性变化是，安徽的分公司经理在一夜之间摇身一变成了一级代理商，而我这个代理商一夜之间降级为产品分销商。
从宠儿到弃儿
习惯了代理商的身份，习惯了和企业的销售公司打交道，习惯了分公司的服务角色，而现在分公司却成了我的另一个“婆婆”。原来我直接从企业进货，而现在我们要从分公司经理、也就是新代理商那里进货。由于分公司经理和企业的千丝万缕的关系以及对企业政策和执行程序的深刻理解，腐败行为是难免的，企业制定的市场政策也会被执行得走了样，比如产品促销活动，总公司的促销活动到我们这里就多了许多附加条件，比如销量、比如渠道的规范情况。
说到渠道的规范，我就更不平衡，原来我一直以我的渠道自豪，而且销量也归功于这个网络的辐射能力，三年的代理商生涯也一直因为是销售大户受到企业的器重和奖励。但是在渠道变革之后我却成了企业的重点防范对象，新代理商多次警告我不许跨区销售、不许窜货，不许低价销售，否则就停我的货或者扣掉我的促销品和优惠条件。
2001年以前企业的促销活动每年都有几次，但是之后我就很少再见这样的活动了，市场因此也受到了很大的影响。
出于对新代理制的不满，我曾经鼓动我的经销商在背后搞小动作， 而且是不少经销商串通一气联合“作战”，我承诺损失由我独自承担。但是在损失了几万元的利润之后，我感觉这不是一个好办法。
什么是有价值的网络
仅仅有一些负气的行为是不理性的，值得注意的是，在感觉不公平的同时，我还感觉到了危机。2003年中，公司代理商一直在插手终端网络，虽然分公司代理存在这样那样的弊端，但是企业在变革后还是占据了很大的优势。这让我多了不少危机意识。
重新梳理我的网络。在被企业降级之后我曾经反思过，经销商的价值所在是网络，但是网络广、覆盖面大不是优势是劣势。健全的网络是密集高效的网络，利于深度精耕和配送服务，这样的网络才是符合潮流的有价值的网络。
增强服务的功能。仅仅有一个网络还是不行的，还要有很专业的服务功能。目前我正在给我的公司员工培训、洗脑，把原来的大户意识彻底摒弃。
企业选择经销商，经销商同样也可以选择企业。变革改变了我的命运，同时也给我指出了一个新的方向。
原载：《《糖烟酒周刊》（原《华糖商情》）
