爱华网编前：广东百龙商贸发展有限公司是一个不寻常的公司，他的47个股东都是全国各地调味品经销商。去年3月份当百龙成立的时候，本刊曾予以报道，在业内业外引起极大反响。近一年过去了，大家都想知道百龙到底运作得怎么样了，为此本刊再次采访了百龙的股东。笔者发现，更多的股东已不复当年的慷慨激昂、踌躇满志了，取而代之的是理性和思索。许多股东表示，百龙作为一个新生事物，有一个长期磨合的过程。
“从目前来看不是很理想，”这是百龙商贸发展有限公司董事长上海经销商童慧智（第一任董事长是长沙经销商王军一）对公司过去的近一年发展情况总的评价。其他一些接受采访的股东也表示了相同的看法，都觉得过去的一年公司发展不甚理想，吉林经销商饶道瑞说，百龙目前的发展“离心中的目标还相距甚远”。童慧智说“许多事情当时想得很好，但事实上不是那么容易。”
OEM困境
搞OEM（就是找一个企业加工产品，贴百龙的商标，然后让百龙的各地股东经销）就是这样一个“想得好，不易做的事情”。目前OEM是百龙运作的主要业务。当时股东们都觉得OEM好做，容易上量，但事实并非如此。
郑州经销商陈雁翎认为目前的“OEM是在走弯路”。首先是价格压不下来。比如鸡汁（是由合味浓给加工的），厂家给的并不是最低价，让东古加工的酱油价格也没有东古自己的一品鲜酱油便宜。这样对于同样的产品，生产厂家的操作空间就要比百龙的大。比如今年春节后合味浓鸡汁自己开始推广品牌了，人员、资金支持非常大，一下子百龙就没有竞争力了。那些同时做合味浓和百龙的股东该怎么办呢？
让中侨生产的玉米粒也是这样。原来百龙许多的股东就经销着该公司玉米粒。由百龙出面后，尽管当时谈的拿货价要比单个经销商的拿价低，但实际操作中拿货价格并没有低下来，有时候甚至比单个经销商的拿货价要高，因为与原来相比中间又多了一个百龙的环节。价格压不下来，关键就是上不了量。上不了量，厂家当然不给你优惠，如此形成恶性循环。说到底还是因为百龙公司的分销实力和品牌影响力不够，当初百龙想象各地经销商联合起来可以形成谈判优势的目的并没有达到。没有实力，厂家不可能对你高看一眼的。
OEM的另一个麻烦就是贴牌的产品质量不能保证，贴牌的百龙腐乳就不如该生产厂家自己的产品质量。“生产厂家不可能一视同仁”。
还有的股东认为，即使没有价格和质量的问题，“百龙”作为一个品牌，其发展的道路还远得很。仅凭着各地股东的分销，没有市场投入，百龙也很难做大。“现在哪个品牌没有人力物力的投入啊”，哈尔滨股东王建国说联合利华光鸡汁一个产品就有六七个人在跑市场。百龙公司目前还没有这个实力来操作。
由于这些问题，导致了百龙公司自己的许多股东也不愿意经销“百龙”产品，因为无利可图，或者卖不了货。经济帐谁都会算，靠感情来做生意显然不行。王建国还告诉记者，有的股东还会有这样的心理：“我不做百龙，总有别的股东会做的。”结果谁也不做。那么当初设想的要把全国各地的每个经销商的营销网络结成一张大网的意义显然失去了。
为了克服OEM带来的价格和质量的问题，有的股东就提议搞买断，把厂家的产品全部买断，该厂家只负责生产，销售全部由百龙负责。“但是愿意被买断的企业可能百龙看不上，而百龙看上的，可能对方又不愿意，稍有点实力的企业谁不想做自己的品牌呢？如果说是只买断某一两个规格的话，那就又是OEM了，相当于兜了一个圈子。”童慧智说，“买断的方式不要说操作了，光想想就有很多的困难。”
尽管OEM有诸多不如意的地方，但童慧智告诉记者“目前比较可行的还是OEM（一共运作了七个产品）”。而且OEM也有成功的项目，那就是让烟台企业生产的“车厘子”（就是个大的樱桃，大酒店使用量较大），这个产品是唯一的一个让多数经销商都满意的OEM产品，现在绝大多数经销商都在经销这个产品。生产企业也比较满意，尽管单位利润被百龙公司给压下来了，但销量上升很快，总的利润还是增加的。不过王建国认为，这个产品的成功有偶然因素，那就是恰好竞品退出市场时百龙的“车厘子”开始进入市场。所以王认为，一个产品运作成功，不仅要“人和”，还要有“天时地利”。
由于OEM的七个产品绝大多数都运作得不理想，加上创业伊始所需费用较多，在过去的近一年内百龙每个月平均亏损了8万元。然而百龙目前仍闲置500多万元的资金，因为许多项目都亏损，不敢再贸然运作其他产品了，所以现在寻找项目的压力很大。
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苦觅出路
除了OEM外，百龙在下半年一直在试图寻找联营项目，就是和别的公司合作建立生产企业。目前正在洽谈的项目有两个，一个是在山西生产陈醋，一个是在上海生产保鲜膜，这两个项目百龙都准备控股。童慧智还强调，由于OEM暴露出的一些问题，公司将针对性地做一些改进，比如增加产品对各个股东的吸引力，丰富产品价格结构，而不是原来的那种一味地定位在高档，并把品牌推广的重点由一级市场转向二级市场。“能走的货就发展，因为公司要发展。” 童慧智告诉记者，公司定在今年6月份实现盈亏平衡，利润当然来自于代理产品所获。
然而不管是以前的OEM还是正在洽谈的联营，陈雁翎认为百龙现在做的业务，单个股东都能做到。既然单个股东都能做到，那么大家联合起来的意义何在？从另一个角度来说，由各地经销商联合起来组成的百龙公司并没有发挥出联合的优势。百龙公司总经理李健也承认目前并没有发挥出各个股东联合的优势，他认为“还没有找到一个利益平衡点。”
陈雁翎认为，百龙公司“只有做单个股东做不到的事情才能有前途”。在这方面陈雁翎考虑得比较多。他认为做国际贸易可以试一试，“百龙有优势拿回国外品牌的代理权。我去泰国旅游接触了一些厂家，他们告诉我进军中国市场肯定会找一个有实力的总代理，不可能一个地方找一个”。事实上大多数外国品牌在中国市场都是通过一个总代理来运作的。除了引进外国品牌外，百龙也可以把国内的产品销到国外去。
陈的另一个想法是做连锁量贩。他认为可以参考目前比较成功的家电业的连锁量贩店的形式，国美家电就是这个行业最成功的大经销商。“我在3年前就有一个想法，就是在每个农贸市场设几个四五百平米的连锁店，产品以调味品为主，可以透明的价格专门供应酒店。”陈认为这个市场需求是存在的，因为由单个经销商向酒店供货，往往价格不稳定，而且质量也不稳定，酒店也很头疼。这个连锁店由百龙来搞是最合适的，也最容易，因为他的股东遍布全国各地。
“百龙不应当单纯是一个赢利性的公司，”石家庄股东齐正艳还认为作为一个特殊的公司，百龙除了赢利外还应当做些别的，比如在信息上的共享、管理经验上的交流。笔者个人认为，百龙要做这些工作，不妨搞一个内部的刊物，百龙是有这个条件的，也有优势。当然共享什么信息、交流什么经验还有待讨论。
是不是运作一年后的百龙还需要重新探讨“公司到底该做什么”的问题呢？
局外人观点
“完全有讨论的必要！”一直在关注经销商联合的专家何小华认为百龙完全是一个新生事物，“目前的经销商联合多数是出于维权的目的，都是区域性的，如各地的代理商联合会，听说最近正在筹备中国代理商联合会。那都是针对销售终端的，联合的目的是为了取得平等的对话权。新近出现的一种就是经销商联合进行渠道垄断，比如有的地方的经销商联合起来买断酒店。”
所以百龙公司所做的一切都是“摸着石头过河”，需要随时总结、反省。百龙刚成立时，我看过《糖烟酒周刊》的报道，当时就觉得百龙作为一个公司、一个实体，没有确定一个基本的目标，有的是模糊的远景规划和宏伟目标，比如要在三年内上市、控制上下游等。我想现在百龙的股东迫切的需要明确如下问题：他们成立百龙到底是要干什么，是要集体出资做大做强一个公司、一个品牌；还是希望借助百龙这个平台来帮助自己做生意。显然，这两个目标是无法共处的。如果是为了做好一个公司、品牌的话就完全应该按照一般公司的做法，老老实实地做产品、做市场，实现赢利当然是百龙的主要任务，OEM或是联营无不可。当然这是一个长期的过程，各个股东要有“打持久战”的思想准备,不能急功近利。如果是后者的目的，显然仅仅靠OEM或联营是不能满足的，还需要摸索其他的途径。
对于各个股东优势资源的利用，武汉调味品经销商任立波认为，如果目前不能找到利用的合适途径，宁可不用，“避免出现尴尬”。况且百龙只有47个股东，而且分布于全国各地，对于一个行业来说，人数还是太少。
看来百龙需要解决的问题还很多！
原载：《《糖烟酒周刊》（原《华糖商情》）
