爱华网主 持 人： 王新红
特邀嘉宾：汝阳杜康系列白酒华东地区总代理 许步宽
茅台王子酒山东省代理 党家生
营销人 芮新国
安徽赵广海：我是xx酒在安徽省的总经销，近来我产生了一种危机感，厂家要求经销商有健全稳定的网络，我开始审视自己的分销网络，这时一些问题凸显出来了。厂家已经或深或浅地通过我与我的下线分销商建立了一定的联系，竞争品牌的经销商在跟我的分销商拉关系谈合作。厂家可能跳过我做市场，同行可能把我的分销网点侵蚀掉，一些分销商也可能摊大了要自己单练。这种种变数都危及我的利益。万事都在变化中，我也明白这个道理，我只是想了解一下在今后一段时间内，我要如何做才能把握好分销网络？如何做才能加强我对分销网络的控制？
渠道扁平化，总经销的分销网络要加强主持人：欢迎三位嘉宾做客“华糖诊所”，我们本期探讨的主题是：总经销如何加强对分销网络的控制？安徽赵广海的危机感并不是罕见现象，不少经销商朋友都反映过类似的问题，为经销商解惑是“华糖诊所”责无旁贷的责任，所以请三位嘉宾来一起讨论这个问题。
芮新国：这个问题是我前一段时间研究的课题，关于经销商面临的威胁，我想大家都已经有目共睹，没有必要再赘述。要解开这个难题，首先要明确这里的“分销网络”到底指什么，它包括哪些环节。这个问题中的分销网络是针对总经销而言的，我认为可以这样划定：总经销下属的各级分销商以及终端零售商等，从产品的角度来讲，总经销代理的产品从总经销的仓库到消费者手中，这期间所经历的所有环节都构成总经销的分销网络。
主持人：芮老师的分析很有道理。现阶段，厂商都认识到了分销的重要性，分销网络作为一种资源也格外紧俏，正如安徽赵先生所说的，循着传统行业路径一路走来的总经销也受到了挑战。那么，如何准确把握“分销网络”这一概念呢？请各位谈一谈自己的看法。
党家生：总经销对分销网络的控制离不开与其有利益关系的群体，包括厂家、分销商和终端零售商等，要解决好各个方面的关系。据我观察销售的重心是不断下移的，即终端的作用日益突出，这可以说是一个发展趋势。
许步宽：在卖方市场时代，传统的经销理念是谁掌握了通路谁就是赢家；现在已经过渡到买方市场时代，来自终端的呼声要求经销商具有较强的终端市场掌控能力。所以，总经销对分销网络的控制很大程度上体现为对终端网点的开发、管理和维护。
芮新国：总经销加强对分销网络的控制是渠道扁平化的体现。通过“扁平化”措施，那些管理水平低、市场开拓能力差、人员素质低、信息收集和反应慢的分销商势必会被淘汰出局，而那些脱颖而出的分销商可以从削减渠道结构、减少销售环节、降低销售费用中得到更多的实惠。需要强调的一点是，渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，但扁平化并不是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。推行分销渠道扁平化，缩短供应链，降低成本应是今后企业的共同追求，也是总经销建设“分销网络”的轨迹。
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化解危机，以变应变主持人：安徽赵先生向我们诉说了他能感受到的三重危机，分别来自合作厂家、同级（同规模）总经销和下线分销商。从上面各位嘉宾的分析中不难得出一个结论，最根本的还是渠道缩短的趋势。大的趋势是无法逆转的，但抓住机会、规避风险、实现成功转型或者争取更长时间的生存，还是有探讨价值的。那么，如何防止分销网络被厂家所撬呢？
党家生：有一个强大且稳定的销售系统无疑是一种牵制力量，但这并不是哪家总经销都有能力做到的，还要从细节上多留心。为了防止厂家跳过你直接与分销商合作，你不妨在签订代理合同时把一些可能引发纠纷的条款更加明细化。比如代理期限、区域、促销政策执行方式，以及厂家业务代表与帮助总经销分销时的权责限度等。这样，起码可以保证在合同期限内厂家不会撬你的分销网络，即使被厂家撬了，你也可以依法索赔，挽回损失。
许步宽：明确发展趋势，了解市场信息，是应对厂家撬网的有效方式，你可以建立分销网络数据库，及时更新处理相关信息，抢在厂家的前面了解行业动态和分销网络变化，看到异常，谋而后动，果断决策，精简自己的分销网络。厂家业务代表跟着总代理跑分销网络是常有的事，机会和风险并存，很难说就不让厂家插足，厂家如果看中了某家大分销商要让他做某一区域的总代理，在不伤及你的总代理名誉的前提下，让一步也未尝不可。
主持人：“商人无利不早起”，总经销如何将自己的分销商和终端零售商“紧密团结”在自己的周围呢？
党家生：现在讲得很频繁的一个词就是“客情关系维护”，我认为这很重要，良好的客情关系带来的是信誉和利益。但分销网络中的各个环节之所以与总经销合作的根本理由只是利益，所以有很强的生命力的产品和较高的产品利润空间才是对分销商的致命诱惑。为了吸引分销商和终端商，我公司每年都要引进两三个新产品。另外，针对分销商“膨胀”情况，要平和以对，往往是分销商没有把做总经销将面临的问题考虑清楚，这时你就要巧妙地把难度告诉他，站在分销商的角度分析利害关系。如果该分销商真的有实力，另设炉灶，那么你不妨送他一程，在同行中多个朋友总不是什么坏事。
许步宽：对待分销商除了以产品利益空间来拉动之外，还要给予其应有的支持，愉快的合作氛围总是维护合作关系的一个理由。派销售人员帮助分销商铺货、给予促销支持和终端指导等，都是既可以拉拢分销商又可以接近终端的好做法。另外，定期或者不定期的沟通是非常必要的，找个时间开个客户联谊会，喝酒、叙旧、发放一些赠品，同时把下一阶段的工作重点和市场操作方法进行沟通探讨。联谊会的方式是厂家惯常采纳的，作为总经销的我们不妨嫁接过来，开出精致与和谐的味道，还担心分销商“跑路”吗？
主持人：俗话说“同行是冤家”，能力强的分销商和销售力强的终端商是每一个总经销都向往的，所以同级（同规模）的总经销之间的竞争也是不容忽视的。如何防范同行撬网呢？
党家生：生命力强、利润空间大的产品在吸引分销商和终端商的同时就排斥着其他总经销对你的分销网络的破坏。除了有活跃的产品之外，还要有一个合理的产品结构，这不仅是吸引分销商和终端商的闪光点，还是增强同行业竞争力的有效保证。
主持人：来自“前沿”的观点很有说服力，下面，请芮老师从营销理论角度对我们探讨的问题加以补充。
芮新国：总经销加强对分销网络的控制，既是一个现实的问题，也是经销商转型过程的重要组成部分。在这里我简要谈一谈趋势性的问题，供构建分销网络的总经销参考：1.更新服务观念，重构企业机能，包括对分销网络的控制机能。2.向零售领域渗透，即上面嘉宾提到的销售重心下移，开展零售支持，建立批零一体化。3.实施战略重组，发展规模经济，走联合与协作之路。4.向现代物流中心过渡，总经销可以充分利用现有仓库、网点、设施设备的优势逐渐发展成集仓储、包装、加工、分货、配送、运输等功能于一体的社会化专业物流配送中心。5.建立“低费用运行体制”和“完善的网络系统”，从内部管理入手，从提高经济效益和运营效率的目标出发，建立低费用的运营系统，减少不必要的业务环节。
华糖诊断
危机感来自变化了的行业环境，准确认识“分销网络”概念、现状和趋势是化解危机的前提。厂家可能跳过你直接与分销商合作，同级（同规模）经销商可能把你的分销网点侵蚀掉，一些分销商也可能摊大了要自己单练。这是困扰部分总经销三重危机，深入分析，这都是一些表象，最根本的危机还是渠道扁平化，经销商面临转型关口。认识到这一点之后，我们的对策也就有了：巧妙化解三重危机，顺应渠道变化趋势，整合资源成功转型。
关于三重危机的化解，我们可以归纳出以下建议：1、合同规范，细化明了，保证代理期内的自身权益。2、建立合理的产品结构，做好产品的更新换代，吸引分销商和终端零售商的同时屏蔽同级经销商撬网。3、给予分销商应有人员、铺货、促销支持，搞好客情公关，召开联谊会、阶段性的工作沟通会等。4、建立分销网络数据库，及时更新处理相关信息，抢在厂家的前面了解行业动态和分销网络变化。5、对无力更改的代理权的转移，看开些，与厂家协商解决，拉拢升级的分销商成为同行朋友。
顺应渠道扁平化趋势，把握时机，将销售重心下移。能够直接做终端的就不做通路，有必要做通路的也要精简通路环节，实现供应链向价值链的转变。整合资源，通过改制、融资、联合与协作等形式，探讨出一条适合自身经营事业的未来之路。
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