爱华网主 持 人： 汪社锋
特邀嘉宾：
营销硕士、实战派培训人 陈 军
某公司营销副总 贺军辉
湖南亚华南山乳业公司销售经理 朱军祥
疑难病症
黑龙江彭先生：我是一家饮料企业的销售经理，我们的经销模式比较传统，产品原先卖得也一直不错，但在今年夏天感觉经销商的积极性不高，所以适当地增大了他们的返利。现在回过头来想一想，今年让利后公司所剩利润已经很少，明年遇到这种情况该怎么办？所以特借“华糖诊所”向大家请教。
嘉宾大会诊
通路促销是把双刃剑汪社锋：据我所知，很多厂家为了激励经销商多做销量，动不动就用“通路促销”的方式来刺激经销商多进些货，从短期来看，厂家的出货量一下子就上去了。对于这个问题，你们怎么看？
陈 军：所谓通路促销就是指厂家采用“进货奖励”的方式，以赠品、促销品等为诱饵，刺激经销商进货，这个可以在一定程度上提高经销商推荐你产品的积极性，同时也有经销商把一部分赠品、促销品赠送给了零售商，以此来拉拢零售商与其他经销商竞争。
但如果频繁使用“进货奖励”，甚至以此来压销量，则是非常危险的。对于一个经销商来说，其经销网络和零售客户是相对固定的，因此其终端消费量也是相对有限的，如果终端消化不了经销商的大量库存，经销商就会把价格降下来销售或到处窜货。也就相当于在“进水口”猛压，而“出水口” 消化不了，经销商向外窜货和低价抛售就是自然而然的事情了。
汪社锋：也就是说，向经销商压销量，会造成事实上的降价销售。尽管厂家并没有打算把价格降下来，但因厂家对经销商不正确的激励措施，会造成事实上的降价销售，是经销商帮你厂家把价格降下来的。
陈 军：经销商把价格降下来，当然会导致其利润减少，但因有厂家的赠品、促销品作为利润补偿，对眼前来说，经销商的利润并没有减少，甚至可能还有所增加。
经销商把价格降下来后，要想再拉上去几乎是不可能的。因为一旦零售商和消费者接受了更低的产品价格，若又涨上去，零售商和消费者肯定不买帐。正所谓是，降价容易涨价难。
最终价格越卖越低，经销商卖你的产品几乎不赚钱，因为你产品的价差越来越小，而价差是经销商主要的利润保障。经销商不能通过价差赚钱，就只能依赖厂家的赠品、促销品来赚取利润。如此形成恶性循环，价格越卖越低，中间价差越来越小，经销商的中间利润就越来越薄，经销商也就越来越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。如此经销商的胃口越来越大，而厂家给经销商的物质奖励也就只能不断加码了。
贺军辉：更严重的是，一旦厂家停止对经销商的物资刺激，经销商就会无钱可赚。如此，经销商要么掉头去经营别的利润高的产品，要么采取消极态度，导致厂家产品的销售受阻。厂家原本想通过"通路促销"来压销量，最终结果却是经销商不愿意再销售你的产品，断掉了厂家销量的源头。
对于经销商来说，由于价格越卖越低，经销商也没赚到什么钱。这是在激励经销商吗？这不仅不是在激励经销商，而是在打击经销商，是在剥夺经销商的利润空间。
朱军祥：我知道，旭日集团曾经搞过一个大型通路促销活动，每进30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车；每50件搭赠价值300元的人力三轮车；不足30件的则赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件6元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货1万件，并在极短的时间内把１万件货迅速出手，并要再次进货。这１万件冰茶该县消化的了吗？当然消化不了。那么货又到哪去了呢？当然是给窜货到其他区域市场了。经销商们利用促销机会，以低于市场价很多的价格把货出手。当时，冰茶的价格一度跌到了33元/件，而出厂价是41.6元/件。并且，在促销期过后，旭日升产品在该周边地区开始滞销，因为二级批发商手中的货压得太多了。
陈 军：企业原本想通过刺激经销商销售更多的产品，激励的最终结果却是导致价格“卖穿”，经销商不愿意再销售你的产品。究其原因，都是厂家自己造成的。所以说，单纯靠向经销商“压货”来提销量，只会把终端压死，最后反而没有销量！
在这种价格“卖穿”的情况下，厂家要保证经销商的利润，只有两种选择：
1、把给经销商的供货价降下来，扩大或恢复中间价差，保证经销商的合理利润；
2、仍然继续不断地给予经销商促销等物质奖励，补偿经销商丧失的中间利润。
汪社锋：如此看来，类似强心针的通路促销虽然能创造即时销量，而实际上呢？产品只是储留在通路中间环节，并不是最终的消费者消化了，并没有产生实际的终端销售。这只是对明日市场资源的提前支取，是寅食卯粮的销量透支行为。也就是说，通路促销并不能决定你的产品在终端卖得好不好，最终产品的销售能不能实现。
|!---page split---| 合理制定经销商的利润空间汪社锋：除了通路促销的短期激励外，据我所知，一些企业为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大的价差利润空间，但最终又造成了对市场的负面影响。
陈军：我想，给经销商的价差利润首先要合理。什么叫做合理呢？也就是给经销商的价差利润，不能过低也不能过高。那么过低过高的标准又是什么呢？所谓过低过高是相对于同类产品的平均利润而言的。
汪社锋：利润过低经销商没有销售你产品的积极性，这点大家都好理解。但为什么不能过高呢？过高的利润空间有什么不好呢？
陈军：首先要说明一点，这里是指“过高”的价差利润。我认为，过高的利润也是难以持久的，另外，过高的利润会激化经销商之间的竞争，从而造成对市场的负面影响。
利润空间过大，经销商就会有让一点利没关系的想法，于是就有人想到牺牲一点单位利润来增加整体利润的“巧妙”方法。问题是这么想的经销商不止一个，当大家都这么想时，价格就会直线下跌。
其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到这个利润，为了高利润，经销商之间就会展开争夺下线客户的竞争，竞争到一定程度，就会打价格战、就会低价窜货，而且过高的价差利润又正好提供了打价格战和低价窜货的空间。如此的结果是什么呢？经销商出货价格越走越低，中间价差越来越小，形成恶性循环，不仅严重破坏了价格体系，而且导致经销商的利润越来越薄，最终经销商还是没赚到钱，而且弄得怨声载道。
朱军祥：也有一些企业，为了提高经销商开发新市场的积极性，对新开发的区域市场，在价格政策上给予经销商特别的优惠，如此就与其它区域市场在价格上形成很大差别，一旦管理不好，很快就变成脱缰野马。享受这些特惠价格政策的经销商，就往往利用这区域之间的价差大肆低价窜货。结果呢？经销商开发新市场的积极性没见提高，倒是窜货乱价的积极性提高了不少。利润空间并没有换来市场空间。
因为商品流通的本性是从低价区向高价区流动的，即商品流通的方向是由价格决定的，而不是按厂家规定好的方向进行流通的。因此，对于同一种商品，只要因价格混乱导致价格存在地区差异，就必然产生地区间的流动，也就是窜货。
比如，某白酒厂家，为了开拓一新区域市场，在开拓市场初期将价格定得比其它区域市场低，期望以低价格进入新市场。但经过一段时间后发现，进入该市场的产品转了一圈后又回流至原有市场，而且很快扰乱了原有市场的价格体系，造成价格秩序混乱。
汪社锋：还有一种情况，我知道有一家中小型饮料企业，为了进一步提高一经销大户的销售积极性，则给予此经销大户的价格特别优惠，因为这个经销大户的销量特别大。这个经销大户以很低的价格拿到货后，并不是老老实实在自己的区域内卖货，而是到处窜货，导致其他的经销商叫苦连天。后来，厂家痛下决心，干脆把他开除了。到了年底一算，厂家的销量不仅没有下滑，反而上升了。那么，在确定经销商的价差利润时通常要考虑哪些具体因素呢？
朱军祥：一般来说，如果你的产品是新上市的产品，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。如果你的产品是不知名的产品，相对于其他知名品牌来说，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。
贺军辉：相对于竞品来说，如果你产品的产品力处于劣势，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。在终端市场的启动上，如果你的产品在广告和宣传的投入上较大，也就是“拉力”较大，那么你给经销商的价差利润可比平均利润稍低一些；相反，则应该稍高一些。
汪社锋：我这里还有一个问题，如果厂家既想给经销商的利润空间大一点，特别是对于新上市的产品来说，又要不造成经销商之间打价格战和低价窜货等现象，那该怎么办？有没有好的办法？
陈 军：既想给经销商的利润空间大一点，又要保持价格的稳定，有一种做法就是，企业给经销商的供货价就是经销商的出货价，中间没有价差，经销商没有价差利润，经销商的利润完全取决于厂家返利。
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稳定的利润来源是对经销商最好的激励汪社锋：在激励经销商方面，以上我们所讨论的种种误区，好像归根结底都与厂家为了冲击销量有关。
陈 军：确实是这样，有的厂家认为，经销商压力越大就越努力，销量任务如果定低了，经销商就会不够努力作市场。为了挖掘经销商的潜力，于是销量目标也就越定越高。
为了促使经销商完成销量任务，厂家会拿出种种与销量任务挂钩的激励措施。经销商为了完成销售任务从而拿到诱人的奖励，就导致种种破坏市场的短期行为。
销量不是压出来的，压销量反而会导致没有销量，压销量是一种拔苗助长、杀鸡取卵的短视行为。只有市场的健康发展，才有持续的销量。只有持续的销量，经销商才有稳定的利润来源。
贺军辉：实际上，稳定的利润来源才是对经销商最好的激励。经销商的稳定的利润来源于产品长期的稳定销量。如果因为“压销量”等短期行为，丧失了产品的长期销量，实际上经销商也就丧失了稳定、长期的收入来源。经销商从"短命"产品赚取的利润是有限的，真正长期稳定的利润来源是"长销"产品。"长销"的产品是对经销商最好的激励。
汪社锋：那么，怎么才能取得持续销量和长期利润呢？
陈 军：经销商的利润是从哪里来的？有人认为是厂家给的，是厂家让利给经销商的。这只说对了一半，因为无论是厂家的利润也好，还是经销商的利润也好，都是来源于市场，来源于产品持续稳定的销售。没有持续的销量，谁也没有利润。尽管你给经销商的利润空间很大，但如果你的产品不能源源不断地销售出去，经销商的利润又从何而来呢？
要取得持续销量和长期利润，这就要求厂家必须提供给经销商一个“市场支持系统”，扎扎实实启动终端市场，终端市场启动了，经销商的利润也就源源不断地“生产”出来了。
任何企业的营销资源都是有限的，那么企业有限的营销资源是如何投资的呢？一般来说，有两种做法：
一种做法是，给经销商很大的利润空间，但企业的营销资源必然所剩无几，也就无多少剩余资源来启动终端市场了。
无论采用什么方式，厂家把利润过多让给了通路环节，都会影响对终端“拉力”的投资。把过多的资源投资在“购买”经销商的“推力”上，那么厂家就无力在启动消费者的“拉力”上进行投资了，就没有钱投入来启动终端市场了。如此会造成什么后果呢？一方面，光靠经销商“推”，销量是有限的，尽管你给经销商的单位利润很高，但因终端消费者未启动，结果就是钱花了，经销商的利润总量并不高；另一方面，一旦经销商“推”的积极性减少，厂家的销量就会灾难性的直线下滑。
另一种做法是，只给经销商合理的利润空间，而将营销资源重点投资在给经销商的“市场支持系统”上。
此种做法的工作重点就是启动终端市场，最后的结果是终端市场启动了，经销商的销量和利润也就源源不断地“生产”出来了。如此也就从根本上保证了经销商的利润，也就使企业有限的营销资源取得了最佳的效益。
所以说，与其给经销商很大的利润空间，不如提供给经销商源源不断地“生产”利润的“系统”，与其给经销商钱，不如提供给经销商生产钱的“机器”。
原载：《华糖商情》杂志
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