爱华网三、确立产品地位的四条黄金规则
有一次，一家新成立公司的董事长找里吉斯先生，请他帮助策划一组用来提高“公司声誉”的广告。这位董事长解释说：“我们要在电视和其它传媒的广告上频频亮相，显得财大气粗，历史悠久，我不想让人们把我们看作是一家新开张的公司……”里吉斯先生说，许多创业者和这位董事长一样，都有这种不切实际的幼稚想法。他们都希望在产品推出之前，就让市场承认新公司“享有盛名”。
里吉斯先生说，在高新技术市场，这是一种本末例置的幻想。事实上，一家刚刚开张的公司，毫无建树，高新技术产业界(产业基础)对它没有丝毫印象，就想凭一些广告建立起自己的声誉，又怎么可能做得到呢?遇到这种情况，里吉斯先生总是耐心地劝告人们：不能凭空确立公司地位，必须先确立产品地位。只有首先有了一个(或一系列)好产品，且产品在市场上获得美好的声誉后，才能确立公司地位。高新技术公司确立市场销售地位的三个步骤，应该从“确立产品地位”开始，这是整个过程必须最先迈出的第一步。
“确立产品地位”说起来是一件非常简单的事：为了取得强有力的地位、一家企业必须使它的产品与市场上所有其它同类产品有所不同，它应该具有一个或几个特征，看上去好像是市场上“唯一”的。
这种“不同”，可以表现在许多方面技术、质量、安装、应用、维护、价格、包装、销售对象、销售渠道和售后服务……与其它同类产品的差异，越多越好，但也不一定非要在几个方面同时表现出差别，仅在某一个方面有所不同就行了。这种“不同”之处，应该非常鲜明突出，给顾客留下深刻的印象，印象越强烈越好。对产品策划或设计这种不同之处，说起来比较简单，但做起来却很不容易，有时还十分艰巨。例如为个人计算机设计软件的公司，在美国有一万多家，每家公司每年都推出几十种产品。那些经过绞尽脑汁设计的软件，大部分无人问津，有些甚至没有走出大门便天折了。这类产品要做到与同类产品有所不同，确立强有力的产品地位，是非常困难的，而且越来越难了。
里吉斯先生认为，一家公司的产品地位不是由企业自己确立的，而是由市场来确立的，在很大程度上是由顾客的观念确立的。如果企业能够了解市场的活动规律，掌握并运用这些规律，就能很好地制订确立产品地位的策略，促使产品符合市场的要求和顾客的观念。
在纷繁复杂、瞬息万变的高新技术市场，企业怎样确立产品地位呢?里吉斯先生根据自己的经验，总结了四条“黄金规则”。
(一)企业必须了解市场环境，了解市场的变化和发展趋势
市场环境对确立产品地位具有很大的威力。为了说明这个问题，里吉斯先生举了一个传统产品的例子：假设某酒厂在一种同样的瓶子里灌上同样的酒，再贴上两种不同的标签，变成两个品牌的酒。将其中一种品牌放在南食杂货店中经销，卖得很便宜；将另一种品牌放在宾馆餐厅里出售，卖得很贵。这时，由于市场环境不同，这两种外观一致、质地相同、但品牌不同的酒，在顾客的眼中就不一样了：放在南食杂货店中经销的，被认为是一种“普通酒”；放在宾馆餐厅里出售的，被认为是一种“高级酒”。——这就是市场环境的威力，是市场环境重新“定义”了酒。
我们不能孤立地看待高新技术产品，它们同样受到市场环境的影响和制约。各种市场环境因素——技术进步趋势、市场发展动态、相互竟争的变化以及宏观经济大气候……都会影响顾客对产品的看法。因此，企业不是凭主观愿望， 把—个产品确立在某种自认为理想的地位上，而是通过对市场环境的了解，仔细分析市场上同类产品的特点，然后找出自己的产品应该在哪些方面与它们有所不同，再通过市场和顾客的观念确立其 地位。企业的决策者必须知道客户喜欢—什么，不喜欢什么；他们在想什么，想听到什么；他们有什么偏见…．—产品一定 要符合市场的流行观念。
即使是具有相同性能、相同价格的 两个同类产品，顾客也可能会区别对待。 假设其中一个厂家具有较好的质量声 誉、较佳的财政状况、较大的生产规 模……那么，顾客对这个厂家产品的看 法，肯定会比另一家强。
销售渠道也是一种市场环境。同一 种计算机放在普通文具店里销售，与放 在专门销售高新技术产品的商店里销 售，给顾客的印象完全不同。放在普通文 具店里销售的，看上去好像青少年常用 的学习机(档次较低)；放在专门销售高新 技术产品商店里销售的，看上去像…种 提高生产力的工具。
时机的选择也是一个关键的因素，因为客户的观念会随着时间的推移产生 变化。在美国，1977年花3000美元买一台 个人计算机，感觉比较便宜；到1984年，用 这样的价格买同样的计算机，就感到太 昂贵了。随着时间的推移，市场条件变化了，客户的观念也会跟着变化，因而确立 产品地位的策略也要随时变化。在高新 技术市场经常可以看到这种情况：一个 销售失败的新产品，如果早半年或者迟 半年推出，可能大获成功。新产品的技术 是先进的、质量是优秀的、价位是合理 的，销售失败仅仅只是由于投入市场的 时间不适合。有些成功的新产品，就是在 别人放弃的基础上搞成的。探究放弃的 原因。不是技术问题或努力不够，多数是 当时市场条件不成熟，财力无法坚持下 去。接着搞下去的人，只注人少量资金， 便顺应时势，很快成功了。
确立产品地位的诀窍是充分有效地 利用市场环境。企业应该利用当时当地 的市场环境来使自己的产品看起来似乎 是唯一的。哈佛商学院研究销售学的专 家佐罗’列维特教授认为，“应该使自己 的产品与其它任何一件产品有所区别来 取得销售的成功”。他说：“顾客的愿望、竞 争的条件、商战策略、宏观经济环境等， 都是决定产品地位的敏感因素。在高新 技术市场。从竞争的角度来看。通常所说 的广义‘商品’(意为同时适合许多客户的产品)，实际上是不存在的。”
这句话应该如何理解呢?假设我们把两台同样的计算机分别卖给两家用户，难道不能把这种计算机看作是广义的“商品”吗?笔者认为应该这样来理解：假设其中的一家用它来管理生产，另一家用它来管理财务。除了给他们提供不同的软件之外，由于对计算机的使用有所不同，我们在卖给第一家时，要重点宣传这种计算机在提高生产力方面的功效；卖给另一家时，要重要介绍它在计算功能方面的优越性。把200台(批)同样的计算机卖给200家用户，每一家都可以找出不同的需求特点。因此，在高新技术市场，我们不要把公司生产制造的东西，单纯看作是满足所有用户的广义“商品”；而应该把公司生产制造的东西，看作是满足每一用户不同需求的“特供产品”。
里吉斯先生说，成功的企业在确立产品地位时，自始至终都考虑了市场环境变化因素和市场发展趋势。例如，70年代初，英特尔公司推出“可编程序芯片”——微处理器。随着技术的不断进步，销售量的不断增长，微处理器的用途越来越广泛了。但是，每扩大一种用途，就需要新开发一种软件支持。软件开发是一个缓慢、耗资、劳动密集的过程，生产率低、成本高。到80年代初，由于软件开发跟不上，微处理器的销售停滞不前，发生了市场上称作的“英特尔公司软件危机”。怎样解救这个危机呢?英特尔公司总裁葛洛夫采用了里吉斯先生的建议，对微处理器的用途重新进行了统计和分类，集中力量研制了几种新的芯片，把某些通用软件植入芯片。这样，只增加了一些微处理器的新品种，便减轻了用户在使用过程中设计软件的工作量。用这种方法，在市场上重新确立了微处理器“解决软件危机”的地位，于是，微处理器的销售又直线上升了。
当市场环境变化以后，企业也要随机应变，重新确立产品的地位。标准(Measurex)公司在70年代初对造纸厂出售一种数字计算机，工厂使用这种计算机以后，用同样多的原料可以生产出更多的纸张。客户把这种产品看作是一种“提高生产率的工具”。标准公司通过广告，加强了这一产品地位的确立。
三年后，由于石油禁运，能源紧张，市场环境发生了急剧的变化。这时，节约能源变为每一家公司的当务之急。面对市场环境的重大变化，标准公司立即突出产品的“节能功效”。该公司在新闻媒体上开展了一轮新的广告攻势，将广告词改为：“使用标准公司的数字计算机。每天可以节约石油100桶!”公司把产品重新定义为一种“节能产品”，造纸商为了节约能源而购买它们。实际上，产品还是原来的产品，只是在市场上确立了新的节能地位、因而销售量持续增长。 在动态的高新技术产业界，每一家公司都应当严密监视市场环境，随时审时度势，依据市场环境的变化，顾客观念、态度的变化，重新定义自己的产品，修正企业的销售策略。以适应不断变化着的新的市场。
(二)企业应该把注意力集中在“无形的因素”上
通常，市场上有许多厂商不是夸耀自己的产品在同行业中“价格最低”，便是夸耀自己的产品“技术指标怎么怎么”。许多企业确立产品地位的策略集中在“价格优势”和“技术指标”上。
里吉斯先生指出，为什么以“价格”作为确立产品地位的竞争策略不是经常有效的呢?这是因为，单纯的价格竞争会出现各种各样的问题。“廉价”往往是“质量低劣”的代名词；产品价格低廉的企业始终都面临着威胁：市场上某一天出现另一家价格更低的公司，自己的地位就被取而代之；竟相降价最终导致瑟性竞争——“烂价”(价格降到成本线以下)，使每一家公司都无利可图，失去了公司存在的意义。
里吉斯先生以数字电子手表为例作了说明。德克萨斯(Texas)仪器公司在1972年推出第一只数字电子手表，价格为400美元。不久，有几家公司参与竞争，一年以后价格降到99美元。随着竞争者越来越多，价格不断下降，49美元、20美元……一直下降到没有一家制造厂商能够赢利。所有参加竞争的企业一个个都大败亏输，大部分离开了这个无利可图的领域。
立足于用“技术指标”来确立产品地位，存在着类似问题。那些用“功能最强”、“最快”，并落实成具体数字来定义产品的公司，往往陷入这样的困境：技术指标领先通常是暂时的，实验室里每天都有新技术诞生，许多公司都急于把新技术产品化。在当代，产品从“技术指标领先”到“过时”的速度比以往任何时候都加快了。靠“技术指标”求生存的企业，结果往往死于“技术指标”；另一个问题是，依仗“技术指标”确立产品地位的公司，往往容易忽略市场环境因素。他们斤斤计较客户们并“不在乎”在技术细节，例如“存贮量多50K宇节”、“速度快5毫微秒”等而忽略了客户们非常“在乎”的无形因素，结果是使自己陷入被动。
相反，用“无形的因素”来确立产品地位，对客户的影响要大得多。“无形的因素”包括技术“领先”、质量“可靠”、售后服务及时周到、企业信誉高、在公众中形象良好等等。“无形的因素”具有一种看不见的吸引力。
同样是在“技术”这个问题上做文章，怎么会出现“有形”和“无形”的区别呢?原因是企业的决策者对“技术”的理解和描述有所不同。“技术”本身是可以量化的，如果用数字指标和图形表格来描述它，就变成了“有形”的东西；如果用“先进”、“领先”等形容词来描述它，就变成了“无形”的概念。由于许多顾客。包括一些专业知识有一定深度的顾客，在购买产品时，对技术细节其实没有完全弄清，甚至没有“一定耍弄清”的想法。顾客们不是 由于“存贮量多50K宇节”或“速度快5毫微秒”而购买产品、他们是根据自己的需要，通过专家的评价、行家的推荐和推销员的劝说，感觉到技术“先进”、“可靠”，而购买产品的。
一家公司要用“无形的因素”在市场 上确立自己产品的地位，不是一件很容 易的事情，它必须使产品在市场中建立 美好的声誉。一旦美名四扬，便可以吸引 顾客并卖得好价钱。例如，德国钻石 (Zelss)公司在光学技术方面占有领先地 位，它制造的显微镜和望远镜被认为是 全世界最好的。顾客头脑中这一美好的 印象延伸到该公司的其它产品。在全世界许多市场上，“钻石牌太阳眼镜”卖到 100多美元一副。并不是这些眼镜具有什 么特殊性能，仅仅是由于“钻石公司”在光学仪器领域拥有美好的名声。
里吉斯先生对“无形的因素”在确立产品地位中的威力，是通过市场调查获得的。有一次，他为英特尔公司某种存贮器芯片进行市场调查。当里吉斯先生询问被调查公司的一位工程师“为什么要选用英特尔公司的这种芯片?”时，按照推理，工程师似乎应该用技术语言来回答，“芯片的技术指标是存取时间多少毫微秒、功耗只有多少，在技术上比某某厂家要强”等等。但事实并非如此，这位工程师告诉里吉斯先生：“由于公司以前所买的芯片全部都是英特尔公司的产品，所以新产品设计选用芯片时，理所当然地应该选用英特尔公司的产品。”这位工程师继续解释：“我们与英特尔公司有着良好的商务关系，我们了解他们，使用他们的产品令人很放心。”
里吉斯先生在另外两家小型计算机制造公司访问时，也遇到了类似时情况。这两家公司都选用了日本公司的半导体器件。里吉斯先生问他们为什么要买日本公司的器件时，回答是相同的：“因为质量好。”当里吉斯先生进一步问他们，买回日本公司的半导体器件是否用仪器进行过质量检测?回答是“没有”，他们“一是相信日本公司的产品质量高，价廉物美”。——购买就是通过这样的“无形的因素”作出决定的。
里吉斯先生指出，许多高新技术公司的经理们为了表现技术指标先进，不惜花费大量的时间和精力，绘制了大量的图形和表格，对产品的性能逐项进行详尽的比较，从而得出本公司产品优越的技术数据。然而，用户作出购买决定时很少根据这些图表所列示的“客观标准”。最重要的产品比较，是来自市场上的流行看法。在客户们的头脑中，“无形的因素”才是真正起作用的。
一家高新技术公司怎样依靠“无形的因素”确立产品的地位呢?英特尔公司提供了一种成功的模式。英特尔公司在它的发展早期，就已经在半导体行业中取得了“技术领先”的地位。它不是依靠技术指标，而是依靠“人才”和“尖端加工技术”树立技术领先形象的。公司的创业者，董事长鲍勃·诺宜斯(Bob Noyce)、首席行政长官刚顿·摩尔(Gondon Moore)以及总裁安蒂’葛洛夫，都是电子行业享有盛誉的技术精英，他们对半导体技术的发展作出过巨大的贡献。例如，摩尔的一顷研究，被誉为“摩尔定律”。顾客和竞争对手都把他们看作是这个行业的最高技术权威。英特尔公司独享的尖端加工技术HMOS专利，被认为是全世界独一无二的。公司这种无可匹敌的地位，谁能轻易动摇?在这种情况下，当竞争对手推出速度更快、集成度更高的芯片时，人们依然把英特尔公司看作是半导体行业的当然技术领袖。因此，某家公司推出的新产品单凭几个技术指标，绝对不能取代英特尔公司用“无形因素”建立起来的牢固地位。
另一个实例是IBM公司，它的计算机产品早已在市场上确立了无可匹敌的地位。虽然许多行内专业人士并不承认它的产品在技术上绝对地全面领先，但它仍然被市场和顾客看作是计算机行业的技术领袖。1982年， IBM公司抓到了偷窃它的图纸和技术资料的两家日本公司的经济间谍。公司大肆渲染；新闻媒体推波助澜，在全世界掀起轩然大波。其目的就是要使世人相信：既然技术蛮不错的日本人还来偷窃IBM公司的技术，那么，IBM公司的技术—定是全世界最先进的、最高级的。IBM公司的这种美名非常牢固，并且仍将继续下去。
(三）企业必须找准“目标市场”
市场上有一些不知天高地厚的创业者，一旦涉足某个领域，便想充当“包打天下”的英雄，企图经营所有的品种，面向所有的顾客。这些企业的领导人梦想一夜之间暴发成亿万富翁。这种分散兵力、全面出击的做接，常常使他们疲于奔命，得不偿失。里吉斯先生曾经留意观察过一家小型硅刻技术公司，它开业不到一年，便企图把产品打人10个不同的市场。由于人力、财力的限制，它的所有努力都不可避免地遭到失败。
市场中的失败教训，使人们逐渐认识到：与其全面出击，不如集中力量对准一个特定的目标发动总攻。这与军事上“与其伤其十指，不如断其一指”的道理是相同的。企业应该致力于市场的某个特定部分，从而建立起强有力的产品地位。其中，应该特别注意那些被他人忽略的地方，钻那些“市场空隙”。这种策略，就叫做找准“目标市场”。 为什么企业应该致力于“目标市场”呢?第一个理由是，企业集中力量致力于某一特定目标时，能够更加深人地了解顾客的要求，把产品做得更好，使顾客得到更大的满足，从而在市场竞争中占据有利的地位；第二个理由是，选好产品目标的企业，竞争对手比较少，取得这部分市场领袖地位的几率较大。
里吉斯先生认为，在大多数情况下，创建一个全新市场几乎是不可能的。企业经过充分调查、研究后，如果发现没有办法创建一个全新市场，就应该降低期望值，在现实市场中找到适合发挥自己特长的那个部分。许多新生事物，在开始阶段，因为没有其它竞争者介入，是事业发展的最有利时机。所以，当企业找到一个全新的目标市场以后，应立即趁热打铁，抢先确立产品的地位，在“市场等级观念”中抢占制高点。8后同类产品相继问世，自己的产品早已家喻户晓，被公认为这个市场的“大哥大”了。
里吉斯先生列举了麦特佛尔(Mehphor)计算机系统公司选择“目标市场”取得成功的实例：1983年，麦特佛尔公司开发了一种使经理和分析人员能够迅速而又方便存取业务数据的计算机系统。为了销售这个系统，麦特佛尔公司认识到它必须瞄准某个目标市场。他们认识到不同类型企业的经理人员有不同的信息需求，而公司的产品无法满足所有经理人员的需求。因此公司决定把力量集中到某些特定行业的某几类经理人员。
公司最初选定的行业是消费品包装和金融行业。在这两个行业中，又决定集中在“市场销售”和“财务”两个部门。麦特佛尔公司聘请了这两个行业熟悉市场和财务的专家，集中力量研制了专用软件。在美国这样一个幅员辽阔的国家，立的小型公司最初把产品打人市场时，要想全面铺开，是无法做好的。麦特佛尔公司又从地理上确定了目标。它选择了三个城市：东部的纽约、中部的芝加哥和西部的旧金山。由于选择了有限的城市，所以公司就能提供极其良好的售后服务。选择东部、中部和西部这三个城市，也是深具战略眼光的。当这三个城市取得成功后，通过它们的辐射作用，在全美国推广就顺理成章了。
麦特佛尔公司选择的目标市场几乎没有竞争者。它全力以赴，从产品开发到后勤支持，全部做得极其认真、仔细。经过一段不太长的时间的努力，它在许多大银行和许多著名公司安装了机器，为后来争取新客户提供了起示范作用的样板工程，进入了销售的良性循环。到1986年，它的销售额已经达到一亿美元。
里吉斯先生提出忠告说，一家公司一旦找准了目标市场，一定要保持重点不变，楔而不合，不断推出后续产品。许多企业忽略了这一点，往往急于扩展到新的领域，这样既错过了建立市场领袖地位的太好时期，又分散了自己的精力。等到他们发现在新的领域无所作为再回头时，也许，竞争者已抢占了该领域的制高点。当然，企业不能墨守成规，要不断尝试新的想法，但一定要记住哪些方面是自己的优势，要扬长避短，在已经取得成绩的领城里攀登到顶峰。
里吉斯先生举了狄格特尔·瑞塞尔基(DigitaI Rgearch)公司失败的实例：70年代后期，这家公司在个人计算机系统软件开发方面取得了很大的成功，它的一个操作系统被专家们认定为行业标准，公司的业务飞速发展。但该公司没有把握住航向，盲目把业务扩展到“零售应用软件”。而“零售应用软件”与“系统软件”业务差异很大，公司的素质不能适应新的业务，很快败下阵来，利润急剧下降。幸亏决策者发现得旱，及时扭转航向，才挽转了颓势。
另—个失败的实例是泰利维多公司，最初它把“多用户系统软件”卖给一些计算机公司，这些公司在销售自己的计算机时装上了“多用户系统软件”，很多顾客欢迎。泰利维多公司在这一目标市场确立了牢固的地位。但公司后来眼红中间商的利润，想抛开中间商自己直接把软件销售给用户。公司的目的是想挣得更大的利润，但他们打错了算盘，直接销售失败了，被迫回到原来的出发点。而这时，销售的黄金时段已经一去不复返了。
(四)企业必须不断改变策略，不断进行试验
里吉斯先生说，确立产品地位不是一件一劳永逸的事，需要不断地进取和追求，不断地改变策略。在产品的生命期中，这个过程永远不会完结。不少公司经理为此大伤脑筋，他们常常前来咨询：“请问，在每三个月就会发生变化的市场中，我们究竟应该采取什么样的办法给产品定位?”这是一些在实践中遭受过挫折的经理提出的动了脑筋的问题。要想在动态市场中求得生存，唯一方法就是保持定位的灵活性，动态确立产品的地位。企业一定要不断努力学习、试验和变革。不存在什么预先知道怎样做是“正确”的，或怎样做会发生“错误”。只能通过持之队恒的摸索和修正，“摸着石头过河”，才能逐渐接近成功。事实是，在走向成功的道路上总是充满着荆棘和失败。
有不少“市场专家”老是吹嘘他们如何如何了解市场。他们“分析市场”，“制定详细的销售计划”；他们像巫师占卜，口若悬河，说得头头是道。然而，结果却往往和他们开玩笑，命运像赌博。里吉斯先生认为，在快速变化的产业市场中，没有人能够真正完全了解市场。那种绘制“市场前景宏伟蓝图”的做接，不过是一种自欺欺人的无稽之谈。
里吉斯先生认为，在高新技术产业中，几乎所有的新产品都来自试验品。在发展最前沿第一次试制出来的样品，很少能够完全适合市场需要。这些试验品送到用户手中，用户试用以后，发现一些地方不对头。他们认为，有的部分需要增加，有的部分需要减少，有的部分需要改变。他们提出修改意见，一次修改后，用户又会提出第二次修改意见……通过反复多次，不断地修改，最后才能成为符合市场需要的新产品。
这个过程在某些方面与传统产业恰巧相反。在传统产业中，企业首先对市场进行调查，了解顾客需要什么，然后制造出产品来填补人们的需要。但是，在高新技术产业，实际情况是先发明一种想象中有用的东西，然后研究市场，看看市场对这个东西有些什么要求，再对它进行改进。一次不行改两次，两次不行改三次……最终把它变成—种有用的东西——“新产品”就诞生了。
在高新技术产业界，这种做法看起来似乎是落后的，但在某些情况下，几乎是唯一可以使用的办接。许多时候，用户在看到样品之前，讲不清自己到底需要什么样的东西。只有当他们试用之后，才能逐步提出修改建议，使新产品一步一步臻于完善。
例如，第一台个人计算机出现在市场时，人们不知道怎样使用这种机器，也不知道它的其它许多用途。如果这时进行市场定量分析，一定会得出“没有多少人会需要这种产品”的错误结论。但是，几家具有超前意识的公司，不理会市场上的闹言碎语，凭直觉大胆把早期十分粗糙、十分简单的个人计算机推向市场。一些业余爱好者使用了它们，各人根据各自的需要和理解，纷纷提出如何把机器做得更好、使机器具有更多用途的建议。一次一次地修改，终于使个人计算机日臻完善，成为一种划时代的伟大的新产品。
许多半导体器件诞生的情况也是这样。生产半导体器件的厂商没有人去问客户：“你们需要什么样的器件?”相反，这些公司拿着试验样品和说明书到一些关键的客户中去请教：“这是我们现在能够做出来的东西，请你们试一试。我们应该怎样改进，才能符合你们的需要?”成功的半导体器件在产品生命期间，往往要经过一二十次修改。试验和修改似乎永不停止。
里吉斯先生指出，企业所找的第一个试验者非常关键。试验者必须是具有热情和有着良好合作精神的用户。企业与用户一起工作，在正式投入市场以前，就对新产品本断进行改进。通常的情况是，—开始用户对某个试验品毫无兴趣。当他们试用以后，发觉它还有一点用途，就提出一些修改意见。特别值得一提的是，当他们的修改意见被采纳(自尊心得到满足)以后，用户就会逐渐喜欢这个新产品了。经过若干次改进，新产品投入市场时，极有可能给人们留下美好的第一印象。企业家们一定要慎重对待这个“第一次”，因为你的新产品永远不可能有第二次机会给人们留下美好的第一印象。
试验不能在新产品进入市场以后就“到此止步”，而应根据用户意见继续对新产品进行修改，对确立产品地位的策略随时进行修改。市场环境在不断变化，企业一定要适应这种变化。
从善如流，改变策略取得成功的实例是维他利克(Vitahnk)公司。这家从事卫星通讯业务的新兴公司，原计划生产一套完整的“终端一终端”系统，接受人造卫星输送的信号，为大型企业的通讯网服务。但经过市场试验后，他们发现全世界还没有哪一家公司有必要安装这样庞大、如此昂贵的设备。公司根据用户的意见，将其改为小型通讯服务系统。不久，这种新产品就在市场全面铺开了。
里吉斯先生指出，在一个不断变化的市场环境中进行销售，神经是绷得很紧的，需要承受强大的心理压力。有一次，一家大公司把一种新产品投入市场，总经理竟懵懵懂懂地跑来问里吉斯先生：“应该怎样给新产品定价?”作为历尽千辛万苦，领导开发了一个拳头产品的总经理，竟然不知道怎样给新产品定价，看来是一则笑话，实际说明他们做的是前人从未做过的事业，对前景有些茫然，心中没有“底”。对这个新产品进行定价的答案是：一切从零开始，没有先例可循，没有现成的模式可供参考，只有先定个价试试看。定价一般比通常的成本计算结果高一点，开始定低了，不好往高处涨。行不通，再将价格降下来。只有坚持不懈地试验、修改，才能把价格定得合理。 里吉斯先生说，在高新技术市场，所有的新产品都要当试验晶看待。大多数新产品经过“失败一改进一再失败一再改进”，一个一个的循环。失败并不可怕，关键是看企业的反应有多快。决策者的眼睛紧紧盯着市场对试验品的看法，集中用户意见后，闻风而动，抢在竞争对手之前解决问题，迅速把新产品推向市场。
一位企业家或“一个企业家班子”，对市场环境有了深入的认识之后，就可以瞄准某个目标市场，制定出正确的确立产品地位的策略，制造出符合市场需要、注人了许多“优胜无形因素”的新产品。这样的新产品在走出公司大门之前，就可能取得了强有力的“产品地位”。(待续)
