爱华网资本运作、企业购并是企业战略层面的操作，一直以来我们都把目光放在大企业对小企业等购并操作上，以大企业为主角来观察购并这样的资本操作。实际上，小企业要克服发展路上的风险，参与购并应该是更主动积极的，从中找到自己的发展机会。
也许中国文化中，有“宁做鸡头，不做牛尾”的观念，但企业必须能处于持续发展的状态，才能克服困难、战胜风险。因此，小企业在购并发展的道路上，不应该始终扮演弱势的一方，要知道大企业也是一步一步演化而来的，其中的确包括许多成功的购并案例，为小企业的发展树立了榜样。
小企业不是盘中餐通过对社会发展和企业发展的研究，已经对企业的生命特征有了充分的共识，企业生命周期的理论分析出了企业发展的阶段和发展中的瓶颈。最好的模型是把企业看成是一颗树苗，经过认真培育、积累才能成为有价值的生命。
小企业在初级发展阶段所遇到的问题是生存问题，企业主往往需要亲力亲为来打理企业的业务，是具体做事的，要具体地争取订单；进一步发展，企业有了一定的资源积累，员工队伍也壮大了，企业主必须依靠拓展市场来为成长，也就更关注市场空间；而企业的进一步发展，市场势头比较好，企业的资源却又显得不足，企业主变需要做势，也就是进行战略布局和资源整合。
小企业出现资源瓶颈，压力来源是市场空间的扩张速度。但快速成长又是企业所必须面对的，否则将被快鱼吃慢鱼的生存规则淘汰掉，统计表明70%的小企业是会夭折的，夭折的主要因素便是没有市场，或者是资源受限被大资本的公司夺去生存机会。
如果要问如何才能永远立于不败之地？做大做强应该是最符合竞争原则的答案。小企业的发展战略无疑会时刻把成长壮大作为自己的首要目标，一般地来看形成核心竞争力，扩大市场空间和利润，人员队伍扩充发展、产品线更丰富多样都标志着企业在成长。
上面描述的的确是一条美妙的发展之路，另一中思维的特点会与此不同，那就是站在巨人的肩头上前进。形象一点思考的话，我们可以把采用这一发展策略的小企业看成是一棵小树，当与大企业嫁接之后，结出的果实更多，也能抵挡更大的风雨。
这种思维也就是站在小企业立场上的思维，其利益最大化的受益者不是大企业，而是被兼并的小企业。在典型的兼并操作中，小企业的价值的确可以翻番，前提是与大企业有互补关系。通过收购不良企业，加以改造转卖已经是一种资本运作中有众多案例的操作。而帮助小企业通过购并而获得发展与之是有异曲同工之效的，同样值得加以探讨。
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应对发展瓶颈创业初期的小企业关注生存，也很难获得外部资源的帮助，获得订单是主要任务，只有积累才能发展。市场扩大、人员增多，企业的管理便开始出现瓶颈，需要规范化管理、新的资金、更优秀的人才，新的这些瓶颈制约了小企业的发展。
在信息化、知识化的竞争环境中，小企业的发展瓶颈基本上集中在人力资源、技术水平、资金补充、经营管理几个方面。成长还是消亡，关键就要看这些瓶颈的突破与解决情况。
■ 人力资源：小企业的创业成员更多是因为某些地缘因素而聚合在一起，市场人员、开发人员只是企业主坚定的支持者，并非最优秀。没有企业文化和较高的薪水，难于吸引人才几乎是最大的瓶颈。
■ 技术水平：小企业开发的产品更多是市场缝隙里的产品，以客户的个性需求为转移或是某个领域的特殊产品，长远的技术规划并不成熟。客户群扩大时，需要更稳定和便于升级的产品来满足市场，这种矛盾会演化成发展瓶颈。
■ 资金补充：小企业发展往往是由缝隙市场开始的，当市场发育比较成熟之后，是否能保持足够的市场占有率，提高进入门栏关系到企业的生存空间。市场机会出现之后，有实力的大公司可能会关注，参与竞争。小企业的弱势在于资金的不足，以及运用的能力低下。
■ 经营管理：小企业遭遇的另一瓶颈在经营管理上，人员队伍的扩大，特别是优秀人才的引入，对元老必然产生冲击。这是最大的管理问题，处理失当造成动荡的影响是非常难于修正的。
人力资源瓶颈的解决途径
小企业的人力资源首先来自于与企业主关系密切的亲戚、朋友，也就是所谓的子弟兵，许多企业发展之后却仍然有家族倾向，于这种成长过程是密不可分的。当企业发展到一定程度，有两方面的困扰会表现出来，一是资源不足，而是对新人员的排斥。
新成员的加入引起的排斥需要调整的是公司的架构和制度，人员不足可以考虑的解决途径就比较多样，包括直接聘用、开始寻找外包、与其他企业合作，甚至与其他公司的购并等等，这些途径各有优劣。
直接聘用所要调整的是公司的用人政策，包括需要提高员工薪酬，影响所及到所有员工；利用外包是比较好的过渡方案，比如产品开发、顾问服务等，但并能积累公司发展所需的人力资源队伍；与其他公司的合作，建立战略联盟关系，一些紧缺的人力资源便可以共享，需要解决管理上的一些瓶颈。
与其他企业的购并，特别是与大企业的购并，可以带来人力资源上的很大的变化，为企业找到急需的人才，企业文化上的融合便是首要的方面。
技术瓶颈的解决对策
小企业面对生存问题，多以“短平快”为目标开发产品，技术瓶颈主要表现在规范化不足、适应性偏低、技术先进性不高等方面，以小企业对市场的敏感才得以获得自己的生存空间。这些问题的产生可以归因与技术管理、技术支持及人力资源等个方面。
技术管理的规范并不是简单的过程，可能会延长开发时间，但产品的生命周期会延长，新的客户需求可以比较方便的融合在旧的版本中。技术管理水平的提升，企业内部的总结和外部标准的导入都不可少，咨询顾问服务的帮助可以起到比较大的作用。
出于技术领先地位的大公司，不但创造产品，也提供行业的技术标准和技术平台，小企业的发展离不开围绕这些企业发展的阶段，特别重要的是获得其技术支持。技术支持的获得是要付出代价的，直接建立伙伴关系需要支付技术服务费用，其他的交换可以是帮助大企业进行市场服务。
技术型的人力资源短缺在小公司比较突出，市场和管理人员的成本主要靠绩效指标来平衡，但技术型的人才更偏向于风险较小的方式，直接支付才更有效，成本控制也就比较困难。招聘与培养必须有机结合，包括与大公司的技术开发合作来提升自身水平。
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资金瓶颈的解决途径
“柴米油盐”是居家生活所必须，企业的发展离不开资金作为基础，资金资源也是衡量企业实力的重要指标，当然资金是一个动态的概念，创办企业投入的资金资源的代表一部分，企业盈利产生的现金流更不可小视，再融资对企业资金资源的贡献也非常之大。
创业投资对资金缺口的贡献体现在企业起步过程中，主要用于产品开发、场地租用、人员聘用等，是企业的一生存的种子金，因此而成为原始股东权益的产生基础。当企业发展到出现资金瓶颈时，进行投资扩募便是与创业资金同工同效的部分。
再融资是处理资金瓶颈的重要手段，往往用来应对企业发展跨步到新台阶时产生出的瓶颈，这种资金涉及到新投资主体的介入，操作上比较复杂，对经营管理也有影响，是解决资金瓶颈的双刃剑。
通过加强市场开拓、提升管理水平，所带来的现金流是最宝贵的资源，没有权益损失，也没有其他干扰。当然如果是因优良企业的股权交换，也就是购并，所带来不仅是资金、其他的优良资源也能同时注入的话，对企业发展的贡献也很大。
管理瓶颈的解决途径
作坊式经营经常用来描述小企业的管理，可以讲小企业必然要经历突破管理瓶颈的这一关，否则也难于成长起来。小企业发展过程中决策过程短、任务变化快、奖励手段随意，形成的行为习惯会演变成为管理瓶颈，其实也就是组织行为上的一些习惯。
要克服这些随意性，就需要在管理上增加投入，一方面需要承担管理成本，另一方面需要调整创业元老的作风。管理瓶颈主要就是由这两方面因素产生的，无论如何突破管理瓶颈，都需要面对这两个问题。
除了加大投入，管理体系建立需要专业方法和理论指导，咨询顾问公司的生存机会正在于此，那么对企业来讲，利用专业顾问的服务便包含在解决管理瓶颈的方案之中。通过与大企业的合作，按照其管理规范来约束自己，对企业管理瓶颈的解决也有立竿见影之效。
管理瓶颈的突破，体现在企业行为效率提升和内部资源有效利用两个方面，及时进行评估也是解决管理瓶颈的必要步骤。
|!---page split---| 购并发展方法论我们都知道小船易掉头、大船不怕浪，如果要长期生存发展，不成长是不行的。那么，哪一条道路更为有利于企业发展，有利于企业做强做大呢？观察Microsoft 的发展、Oracle的发展，都能找到他们在起步初期与IBM合作的历史，从某种意义上讲是IBM帮助他们迈出成长的第一步。
在战略发展思路上，这种现象被描述成“站在巨人肩头上发展”。他们的案例也给众多企业家注入关于与大企业结盟发展的战略思路。与大企业的合作可以是多方面的，承担外包任务、提供产品与服务、直接的企业合并都能给小企业提供很好的发展机会。
在与大企业的合作中，小企业可以学会正确的方式进行项目管理、严密的思路进行决策、更完善的激励机制、有效的企业组织等等。当然也可以寻求资金、技术以及市场方面的资源，这种合作的受惠者包括大小企业双方，正成为新的企业发展模式。
大型软件供应商已普遍建立与顾问公司等小企业之间的伙伴关系，形成巨大的市场网络，这种延伸也使得顾问公司中的人力资源得到有效发挥。
小企业积累起来的优势
有的企业是一项目为投资起点的，可能一开始规模就比较大，创业型的公司则都是从小做大的，创业者总是因为看到可以发展的缝隙市场才决定创业的。所以小企业首先是有敏锐的市场感觉，能找到大企业可能放弃的机会。
小企业的生存压力逼使其以客户为中心，特别强调以个性化的服务来赢得客户，以客户为中心的理念、个性化服务的理念十分强烈。最初的生存期几乎对客户几乎是完全依存的，深入的客户关系是其积累起来的宝贵资源。
如果以技术为生存条件，在技术上的独到之处，便是小企业立身之本。我们可以从许多小企业的发展中，看到他们是如何在技术上创新的，无论哪个行业都能找到这些先例。许多小企业赢得市场的独到技术，被大公司看重，不惜花重金收购以达到获得技术的目的。
以市场为导向的快速决策响应也是小企业的一个特点，没有繁文冗节的官僚气息，也没有沉重的包袱，形成高效率的组织结构的话，同样成为大企业学习的榜样。
双方在想些什么？
小企业高效率的作业方式、敏锐的市场触角、灵活的经营政策对大企业往往形成有效的竞争压力，使大企业产生危机感，并引发内部变革，和资源整合的欲求。大企业与小企业在市场上使竞争对手，在发展上则相互学习，并寻找结合进行资源整合的机会。
其实在资源整合或企业间购并来讲，大小企业的目标都是一致的，所追求的都是提升效率、整合资源、扩大市场、降低运作成本。实践证明企业购并是快速成长的重要途径，是市场经济运行的必然结果，没有企业能完全凭借自身的运作达到做大做强的目的。
大企业之所以成长起来与其战略发展思路密不可分，在与小企业的购并中更可能处于领导地位，主导购并的过程。大企业的确应该像制定行业标准和发展战略那样来为小企业提供指导，可以认为是为小企业的发展提供服务。
当然大企业更会把小企业看成是经过收编的队伍，最终要纳入到自己的发展规划中去，而首先是通过向小企业输送资金、人才、技术和管理使小企业成长到可以进行企业文化整合的地步，这种战略意图才能得以实现。
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拯救与助跑的不同状态
小企业在发展过程中与大企业的购并可能处于两种状态，一种是出现危机，比如资金周转不灵、行业巨头侵入、市场发生重大变化等等；另一种是出现发展机会，比如市场扩大但技术跟不上、资金短缺、人力资源不足等等。
在大企业购并战略中，更多把目光投向那些有一定积累的，而又存在经营危机的小企业，这样操作当然可以用比较低的成本来完成扩张购并，我们可以看成是拯救行动，其着眼点是小企业积累起来的生产能力、人力资源等。
而购并发展中的小企业，更需要把目光放在小企业经过努力获得的市场或产品上，特别出现市场发展机会时，而其他方面的资源自然可以通过投入来解决，我们可以看成是助跑行动。这种购并操作更符合强强联合的特点，对双方的发展都具有建设意义。
作为小企业，出现危机时才寻找出路，就像为病苗寻找买主，价值必然会打折。而在发展机会出现时主动出击，寻找与大企业共同发展的机会，价值也就会随之而提升。
基于自身优势发现购并机会
企业购并是快速扩张的捷径，操作成功的确有双赢的期望。在发展中寻找机会，踏上更高的台阶更应该是小企业寻求购并的指导思想，也就是说要基于自身的优势发现购并机会，通过购并引入自己最需要的资源因素。
分析和挖掘自身优势是进行购并的前提，要关心到对购并对象的贡献所在，同时也要分析自己最需要的资源对方是否拥有并且能够注入。一般来讲可以从市场、产品、技术、人力资源几个方面来分析。
■ 市场优势：拥有对独特市场方向的运营能力，获得来自于政府的经营牌照，具有相对垄断地位。这些优势需要建立在关系营销的基础之上，并非企业规模足够就能获得。
■ 产品优势：拥有某项专利，产品填补了市场空白，需要快速的市场营销，否则优势很快失去的话，便具有与具有市场运作优势的大企业购并的最好时机。
■ 技术优势：通过努力研发，获得技术上的突破，无论是专利还是Know-how都能成为技术优势。研发投入和成果价值是比较容易被大企业看重的，他们比较能理解这方面的价值所在。
■ 人力资源：一些小企业也拥有非常优秀的人才，形成人力资源优势的小企业主要依靠其创业精神，他们期望通过努力来证明自己的价值，如何通过购并来为这些人才搭建更大的舞台，是极为关键的问题。
提升自我实现价值最大化
小企业为建立更好的发展基础而与大企业进行购并是比较理想的动机，通过购并来获得自己需要的资源，达到快速发展和扩张的目的。那么才着手计划这种战略行动时，需要很好地把握自己的状态，首先要尽力提升自己。
一切可以通过自身努力改变的方面，都应该在安排与大企业接触前进行。深入思考哪些方面是可以改进的，许多企业在思考这些问题时，总是认为已经没有更好的办法，唯有大公司才能解决发生在自己身上的问题。
创造通用奇迹的的韦尔奇先生，在评判管理行为的一种思考方式可以给我们非常好的启发，他并把指标固定化，而是以进步的程度来看待企业的绩效。只要是能够按照一定的速度发展、按照一定的速度改正错误，最终便能迈向更高的台阶。
小企业的发展更应该遵从这样的原则，把提升作为首要目标，在发展中出现瓶颈而的确需要大企业的资源投入时，才真正考虑购并这样的战略行为。
|!---page split---| 购并整合企业购并的复杂性在于不是简单的感情问题，不是双方人员并到一起办公就解决一切问题，对“1+1>2”的期望也不能替代周详的评估、认证、整合、调整、提升这些阶段。其操作需要建立在清晰认识双方的资源优势，仔细评估双方的资产价值，就长期发展达成共识的基础上。
如果演变成大企业的全资公司，意味着小企业的股东权益将发生很大的变化，可能从大企业处获得股权的重新分配，或者获得现金来完成股权交割。权益计算牵涉双方长期利益是复杂的过程，特别是小企业往往缺少资料来明确评估其品牌价值或市场潜质。
另外的方式是重组出新的企业。对小企业来讲，可能是全盘并入，把所有的资产、市场、人员都并入到新的企业中；大企业方面则只会拨出一部分资产、或人员并入到新的企业中。新企业的权益分配、经营管理等等同样是复杂的规划过程。
完成这些价值评估和权益分配方案，是企业购并的基础，也是双方合作最为脆弱的阶段。大家的利益正需要在这个过程中进行重新分配，一切都便得十分敏感，对未来的描述可以左右利益的天平。
购并后的资源注入
大企业有大企业的优势，小企业有小企业的特点。大小企业的文化上差异是很大的，其购并操作远比同等量级的企业间所进行的购并要复杂得多，任何企业购并最大的风险因素在于文化上的整合，包括公司里非正式组织的整合。
因此，大小企业的购并所必须首先面对的就是文化整合的阵痛。消除这些阵痛，首先要理解彼此的文化差异，通过共同规划发展愿景，来建立融合的关系，消除文化障碍。这些深层次的文化整合，远不是通过一两次集体活动就能完成的，需要长期的交流。
在战略规划方面，大企业应该是比较有经验的，更要带领小企业的往更高的方向上发展，使小企业的业主和员工都能感受到购并所带来的积极意义。特别是双方都在发展之中，购并的结果仍然是强强联合，大家所发挥的是自己的比较优势。
小企业的发展瓶颈主要表现在资源不足，大企业需要利用自身的资源优势来帮助其发展。特别在人力资源、技术资源、资金资源上有足够的投入，使购并后的企业能稳定发展。
购并后的战略操作
购并是重大的战略行为，其影响自然是长期而深远的。经过资源的重新整合，从大企业获得发展的支持，合并后的企业应该能保持原来小企业作业效率高、经营灵活、对市场敏锐的特点，并利用大企业的优势获得更大的市场竞争力。
购并行为中，一件更为中常要的事是在购并的同时完成企业发展的战略思考，包括从战略发展的角度来安排整个购并操作，进行战略研究、战略规划和战略管理。购并的谈判、规划、执行都要以双方共同定义的战略目标为基点。
在战略研究方面，特别要关注购并双方内在的环境因素、形成互补的资源、企业文化上的差异；购并的过程本身也不是简单地进行人员合并、资产变更、更换新的指挥系统，也要进行战略规划，由长期的发展目标；在战略管理方面，对双方股东、董事会、员工都要授予相应的权力，来监督购并的过程，保证到相关利益人的权益。
企业购并的本身就必须体现出发展上的战略意义，要能从购并中建立起具有竞争力和持续发展的力新企业。
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