爱华网卖场如一片草地，表面风光，内里却处处暗藏杀机。一不小心就会陷入沼泽，轻则弄得一身泥，重则遭受灭顶之灾。要走得好，走出一片新的天地，就必须熟知其中的风险所在，懂得如何规避风险。
“商场如战场”一位曾参加过自卫反击战的供货商颇有感触地说：“以前我在老山前线打仗时，亲眼看到许多战友睬上地雷而倒下。如今做生意，才知道商场中的地雷更多。尤其是卖场的风险令我们是防不胜防。身边有些朋友就是因为中招，将十几年打拚来的积蓄一下子就赔了出去。我虽然没有倒下，但也是遍体鳞伤。”
的确，在这个“终端为王”的营销时代，卖场资源与供货商需求的严重供求不平衡，造成了卖场独大的不正常局面。卖场以顾客资源为资本，处处要挟供货商，谋取种种应当或不应当的利益。据调查，目前大多数卖场的最大收益不是来自出售商品的利润，而是来自供货商上缴的种种费用。而供货商不仅仅要面对费用这种风险，还更要经受很多风险，至少有九种之多。就象一长串地雷一样，铺满了前进的道路。
1、陷地雷——圈套风险
这类风险一般来自新开张的超市。超市进入门槛低，只需30万元的资金即可注册一家。开一家2000平方米左右的超市，装修费用约100多万元，投资者只须支付10—20%的预付款（或根本不需要预付款），房租订金约10万元，宣传广告10万元；也就是说，投资者只须50万元，就可以吸引供货商1000万元以上价值的货。按开张期一个月的日均销售量30万元计算，则一个月下来投资商也可以掌握上千万元的货款，如果其采取有杀伤力的价格策略的话，月销售量可以达到2000万元以上。给供货商的帐期为60天，投资商可能在开张后40—50天左右就会“人间蒸发”┉┉上千万元白花花的银子便落入投资人的口袋。而供货商就仿佛一脚踏空，掉入了深深的陷井中，摔到连渣都没有，血本无归。
避雷要点：面对新开张的超市，不要盲目进入，对方开出的条件越优惠越应该慎重。尽量摸清对方的资信情况，超市的物业如果为其自有，便值得信赖；如果物业是租来的，可以向业主侧面打听其资信，还可以询问超市的装修公司有关信息。如果，打听出来的结果让自己心理没底，则宁愿晚进入承担多一点费用，而不要急于在初始就送货进场。可以等几个月，看其经营状况如何，是否是一个真真有诚意做超市的投资，而不是空手套白狼的空手道。心里有底才进场。
2、连环雷——费用风险
只要有过向卖场供货经验的人都会有切身体会，卖场各种各样的费用一种接一种，就象连环雷一样炸得人缓不过气来。
北京有一家生产厂商，其产品在全国销量位居第三，自２００１年５月至２００２年６月期间，在供给这个卖场的商品中，出库产品价值２５万元，实际到账款只有９万元，其余全部被账后项目扣掉。在其方庄店，一家供货商提供了２０万元的销售商品，却连续四个月没有得到结款，理由是没有达到扣费标准，２００２年６月，卖场扣掉其费用后，销售员只拿回了３００多元人民币。
避雷要点：在进场之前对各种费用有个较彻底的了解，做出估算看自己是否能承受。免得在进场后才发现自己负担不了这么多费用要退场，白白损失了进场的费用。并且特别要在进场时签订周密严格的合同，将费用详细地列入合同中。合同上有的就交，合同上没有的就不交。
3、滚地雷——客情风险
与卖场合作，特别感到头疼的是其中层管理人员极不稳定。一位销售经理称，在一年多的时间里，他所接触的主管人员走马灯似地换了五个，由于管理环节上不能连贯，甚至前后矛盾，所以经常出现无法进行正常合作的情况。 每发展一个主管、组长，供货商都要花费很大的精力和财力。每当一个主管跳槽或被炒鱿，来了一个新的主管，对前任所承诺的条件一般是不认账的。供货商若想获得较在利的条件，必须重新与新主管建立新的关系。以前所付出的代价只能当作“一江春水付东流”。可是一年几次的更换，令供货商付出的代价也太高了。
避雷要点：1、找准关键人物。一般上层管理人员的流动性是不大的，并且说话的声音也比较大，能管用。与高层建立关系所付出的代价要比中层多一些。但就象花高价买一个质量有保证的产品，比低价产品使用寿命要长很多，还是更划算。2、制定合同约束。尽量用合同的形式将对方所承诺的条件书面记录下来，对下任做到有据可依。但其中有些东西是不能写到纸上，所以具体操作时要具体把握。
|!---page split---|4、弹踢雷——淘汰风险
作为卖场而言，它最乐意的就是收取新品的进场费。而再大的卖场位置也有限，不可能以有限的位置不断地接纳新品。正所谓有进有出，一个新品牌进场，就意味着一个旧品牌退场。为了名正言顺地让旧品退场。卖场就设了一个末位淘汰的规定。如果一个产品的销量处于全场相同品种当月销量的末几位，就请自动退场。有些中型超市是末三位，有些大卖场甚至达到末十位。被淘汰的品种不只是一两种，多的达到数百种。加起来可以有数千个产品。这样一出一进，卖场的进场费、条形码费就能有上万甚至数十万的收益。说是末位淘汰，其实其中还是有很多猫腻。有些销量很好的产品都可能被淘汰。拿一些经历过退场经验的供货商的话来说，就是莫名其妙地被踢出局了。
避雷要点：在进场谈判时，如果进行得好，尽可能将退场保护的条款写入合同，即在进场后的较长时期内，卖场方不得以不充分的理由为借口，将供货商的产品清理出场。与卖场主管作好客情关系，尽量减少被淘汰的机会。注意自己商品在卖场中的实际销量和对手的销量，做到据理力争，避免被无理地故意地放入末位。当发现自己商品的销售确有佳时，尽快策划组织相关促销活动。对卖场主管而言，供货商亡羊补牢的行为是感动不了他们的。
5、旋风雷——倒闭风险
每当旋风刮过，大地上就会一片狼籍。水上的被刮到陆上，陆上的被刮到山上，山上的又被刮到水上。哪打哪根本是分不清。而卖场倒闭，对供货商而言就是一场强大的旋风刮过。应收款荡然无存，清理库存的产品也被搞得一塌糊涂。
前两年，广东有个较早做连锁超市的老板准备将旗下的各个门店关掉。头一天，他特意打电话给一个大供货商，告诉他超市准备关门，供货商最好快点去收回余货。风声由这个大供货商迅速传遍了大大小小数百个供货商。众人第二天聚集在超市，群情激动，很容易就发生了哄抢。开始是自己抢自己的产品，后来发展到抢别人的产品。而这边厢，那个超市老板打110报警。然后名正言顺地对那些追应收款的供货商说，你们的货我都没卖掉，放在超市里，已经被你们自已拿回去了。所以我不欠你们的货款。令供货商们哑巴吃黄连，有苦难言。
避雷要点：对卖场的经营状况要保持紧密的跟踪了解。如果发现它的经营每况日下，就要慎重供货，减少供应量，并尽快追回应收款。如果，听到卖场已经倒闭的确切消息，应尽量保持克制，不要参与对卖场货物的哄抢。最好是与其它供货商联合起来，对卖场货物进行封存，并请执法部门核定数量。然后再与卖场业主清算。
6、太极雷——帐期风险
做生意，账期是很自然的事，但账期象卖场那样长而且不准时的却是很少。对“应付款”，卖场一般抱着太极拳的秘决，一个“拖”字。在向卖场供货时，60天账期是再常见不过的事情，有些更牛气的大卖场，账期更高达90天。这个拖字真的可以把人拖死。到该结账的那几天，供货商一般是很难找到卖场的财务经理。而如果没有及时地把账结掉，这笔款项就会被自动放入下个账期，这叫谁受得了。正是有这么多货款压在手中，卖场或者把它放在银行吃利息，或者挪出去扩张新场。正所谓花别人的钱不心痛，所以卖场扩张的速度越来越快。这其中，包藏着很高的风险。万一出事，那些货款就打了水漂。
避雷要点：在入场谈判时，宁愿供货价更低点，也要争取账期尽量地短。最好是在银行里设立户头，在账期到时，卖场可以自动转账。而对现金支付，卖场的财务是很容易找出借口来拖的。与其财务经理做好客情关系，从长远打算，不要想临时抱佛脚，往往付出的代价更大。
7、 跳楼雷——折价风险
“跳楼价，出血价，亏本大甩卖”这些在大街边某类商店用来招睐顾客的招数，如今已被完全克隆到卖场中。一元一斤鸡蛋、一元一只鸡甚至一元一台电视机，这样离谱的低价促销对卖场来说已不是新鲜事。折价作为卖场招睐顾客带旺生意的一个重要手段，可以说每天都在用。其中导致的利润下降，卖场自然不会承担。“跳楼”的是供货商。每缝节假日或店庆与及例牌的印花优惠所采取的折扣商品由供货商轮流上阵，而其中的利润损失则由被选中的供货商独自承担。
避雷要点：这种上卖场宣传单广告的“好事”是供货商乐意也是害怕的事。其中的风险避无可避。所能做的就是利用这个上卖场宣传广告的机会扩大自身品牌的影响。权当其中的利润损失是广告费。一定要谨记，不能为了弥补损失而将产品的质量降低，否则损失更大。
8、逼挤雷——竞品风险
在卖场中，每种商品都有很多竞争品牌。这些对手聚在狭窄的空间中，竞争之激烈不来于战场上的短兵相接。都在努力打压对手，以求自己一枝独大。一些新进品牌，就直接买通终端，在陈列、POP、促销等多方面赢得优势，超过竞争对手。
所谓“舒蕾在终端上赢过了宝洁”的经典案例，就是一个很能说明问题的例子。由于舒蕾品牌的所有者丝宝集团下足功夫直铺终端，所以在许多卖场上，舒蕾的陈列面是最宽的，陈列位是最好的，端头是最优的，促销员也是最多的。在凭这些，舒蕾就在终端上直接撬走了宝洁的许多准顾客。
避雷要点：密切注意市场情况，在有新品发动终端攻势的先期，随时布置反击。不要给对手成长的空间。可以在每个卖场拉拢一两个工作人员作为情报员，及时知道陈列、促销等相关事项的变化情况，及时拿出应对措施。
9、 平地雷——库存风险
有一个供货商在收到卖场的退场通知后，去拉剩下的150件货，但到了对方的仓库一看，150件货中只有60件是完整的，其它的全都有破损甚至就是五马分尸。与卖场交涉，却被告知，是正常损耗。天啊！天下哪有60%的正常损耗。对供货商来讲不亚于平地一声雷，要与他们打官司，但最后还是不了了之。
另有一个事例。一家著名的洗发水的销售分公司在某地大卖场做促销时，由于交接忙乱，最后发现有几支发水对不上数。当时销售主管为了与卖场拉好关系，就说算了。但第二次就出大问题了。足足有五千块钱的货对不上数。卖场则援引上次事例说责任由销售公司承担。后来
该公司总部的销售总监引以为诫地对下属说：“我们一定要同客户确定这样一条原则。我们货一进了他卖场的门，就属于他的货。所发生的损耗就由他们承担。”
避雷要点：把上述例子中那位销售总监的话写入合同中，免得到时纠缠不清。
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