爱华网知识产权环境为创新型公司提供了一个拥挤不堪的舞台。全球范围内，专利和商标的数量不断增加，已经达到了前所未有的水平。新型知识产权不断涌现，伴随着新的侵权问题。无论是无足轻重的小公司，还是声名显赫的大企业，都面临着与竞争性知识产权所有者发生冲突的风险，而且这种风险正在与日俱增。在这种环境下，开发新产品对企业来说是一种非常刺激的挑战：它们要在夹缝中寻求创新空间。
感知最前沿的发展动态在每天的工作实践中，我发现在公司的不同部门有着不同的绩效和不同的工作氛围。在管理董事层，他们会感觉到一种全新的产品就要诞生了，而且会非常留意那些涉及数百万美元的知识产权诉讼案和报道“专利之战”的文章。他们的危机感越来越强，但同时也意识到所有这些案例几乎都有无懈可击的复杂性。对于许多公司来说，这种情况使得他们不得不使用简单的“全副武装”策略，即通过知识产权保护，尤其是专利保护来对抗外部环境的复杂性。正如一位执行董事——其所在的公司是一家非常成功的高新技术企业——最近告诉我的一样：
“我对知识产权的细节问题毫无兴趣，也不想卷入任何不必要的产权之争。但是，如果有人要挑起事端，我当然希望我们也能有所回应。这就是为什么我们要提出专利申请的重要原因。”
据报道，继20世纪90年代中期微软与IBM发生了一些纠纷之后，比尔·盖茨曾倡导“申请专利，越多越好”。我想他大概也是出于类似的原因吧。
在项目管理的前沿，商务和技术经理们已经越来越深刻地感受到知识产权带来的风险，以及由此造成成本增加和工期延误。最近，在我和一位研发部门的经理打交道的过程中，我发现他正在同时负责多个技术项目，而且他深知所有这些项目的技术都有可能面临第三方知识产权的威胁。在另一个案例中，一位产品设计经理正在对未来感到恐慌，他怕每周更新的专利和设计公告一旦公开后，会有大量潜在的问题浮出水面。在另外一个案例中，一位生产经理看到，他们与供应商精心建立起来的合作关系，由于没能就如何解决一件最近发生的第三方专利侵权问题达成一致而分崩离析。
在与同事的讨论中，我了解到类似的情况正在广泛的商业和技术领域中不断上演。从这个意义上说，拥挤环境中无处不在的新专利已经成为令各职能部门经理不安与沮丧的根源。
在创新领域的前沿，人们的知识产权意识明显增强。这也许并不奇怪，因为在众多的商业机会面前，人们总是希望能保护自己的创新成果。但是，对于许多创新人员来说，由于现有第三方知识产权的阻碍，他们的创作热情大打折扣，原来的那种强烈意识也就消沉下去了。在最近的几次经历中，我注意到技术人员队伍整个笼罩在“创新休克”的阴云之下。他们感到所有通往发展创新产品的道路都被竞争者的专利堵死了。找到一条继续前行的路似乎是不可能的了。在其它的情况中我发现创新人员不可避免地陷入了知识产权争端的漩涡里，或者花费大量的时间来申请专利仅仅为了达到防御性的目的。一些创新人员由于对知识产权现状的失望，已开始拒绝接受知识产权。
创新前沿的整体局面可谓有喜有忧，但却越来越令人失望。执行管理层已经意识到复杂多变的危机，并且采取了防御性的措施，但这些措施只能起到支撑局面的作用。在生产经营的第一线，创新空间的拥挤和非确定性造成了成本的增加和生产的延误。对于基层的创新人员来说，他们的经历是混杂的，有些经历导致他们对整个知识产权领域感到失望。真正的风险可能并不是诉讼和争端，而是在这复杂的过程中被抹杀的创造力。对于任何一个公司来说这都是一个不容忽视的重大问题。
企业的战略选择这个拥挤的环境在很大程度上反映了我们正经历的创新和技术革命。这是关系到创新能否成功的问题，所以我们应该从许多方面积极地接受它。然而，由于牵扯到知识产权，而知识产权又是合法垄断的产物和通向诉讼保护的必由之路，所以这个拥挤的环境有可能展现出它消极的一面。这完全取决于企业采取什么方法来处理它。它们基本上有两个选择：
1、企业采用积极的、深思熟虑的战略方法来应对当今拥挤的知识产权环境，积极而明智地使用知识产权，并有选择性地借助诉讼途径解决问题。
2、企业采取防御性/进攻性的措施，从而助长拥挤环境中消极因素的产生。于是可能形成一个杂乱无章、充斥着投诉与应诉的局面，还可能掺杂着无形垄断者对其权力的滥用。
我确信企业会选择第一个策略。但是，我们还需要采取全新的解决方案。我们在战略制定，生产经营以及开发创新各个层面上，都要一步一个脚印地稳步前进，但在战略制定与开发创新之间要平衡发展。而这又违背了传统知识产权风险管理的本质，传统知识产权风险管理认为风险管理只限于生产经营范畴内。|!---page split---|
杀出重围的四种策略我们可以透过四种不同的望远镜镜片来审视眼前这个相对拥挤的环境，从而可以得出四种迥异的决策倾向。
第一组决策倾向代表了相对来说较传统的一种解决问题方法，将正在出现的知识产权风险看作是潜在的问题。第二种决策倾向正逐步形成，将知识产权风险既看成一种潜在的危机，也看成一种可能的机遇。
忠于职守的消防员把第三方知识产权风险看作是生产经营问题。项目管理层对知识产权风险因素做出预测，同时对许多其他的项目风险因素做出预测，这其中包括市场因素，调控因素，财务因素和组织因素等。具体来说，在一个产品、一项服务或一种品牌开发计划最终成为商品之前要接受一系列审查清理，而调查只是其中的一个环节。
在一个宽松的知识产权环境下，这种方法很奏效。但是，在目前这种新型的拥挤环境下，这种方法无用武之地。这种防御风险的模式太复杂了以至于很难运行，为运行它不得不建立另一个问题解决机制。许多地方可能会同时出现火情，扑灭大火或者甚至只考虑一下所有的这些火险警报都可能使管理系统超负荷运作，尤其是当大火即将燃烬的时候才发现它们，情况会更糟。
严肃认真的评估师孜孜不倦地对由第三方知识产权引起的法律风险进行早期的分析工作。他们投入了大量资金，以使他们的法律顾问对第三方知识产权进行调查研究和早期预测，并就如何应对已确认的风险制定了审慎的决策。他们还将考虑进行变通设计，甚至早期许可或收购协议；如果他们认为已确认的第三方权力不能受到保护，经过权衡偶尔也会冒些风险。
这些公司对整个知识产权的竞争领域都非常了解。所以他们也很容易就知道哪个公司正在侵犯，或准备侵犯他们的知识产权。评估师们通常都扮演着在自己所垄断的知识产权的地盘上的捍卫者的角色。
精力充沛的经销商们很少或者不做保护知识产权行动前的分析评估。当第三方侵权的威胁和/或直接的法律诉讼发生时，他们才会意识到风险已经降临了。精力充沛的经销商们与那些擅长打维权官司或代理促成交易的律师们保持着很好的往来关系。他们拨出专款用于打官司，而一旦法律纠纷公布于众，他们也会制定详细周全的策略来消除公共关系中潜在的不良影响。
这类公司们为了维权而申请知识产权保护，例如可以在解决纠纷时拿来作为讨价还价的砝码。他们不会时刻关注市场上的动静，看是否有侵犯他们知识产权的行为发生，但是一旦受到侵权的威胁，他们会拿起法律的武器保护自己。他们也可能会尝试与战略上的竞争者建立广泛的交叉许可协议，从而掩盖风险的来源。
信心十足的创新者们把这种拥挤的知识产权环境当作是一种对创造力的挑战。他们投入资金用于对第三方知识产权环境的调查研究。同严肃认真的评估师们一样，他们对整个竞争领域非常了解。但这仅仅是他们实现创新梦想的一个起点。他们从发掘市场空隙和尚不拥挤的市场空间入手，但这不是他们真正的目标。他们以自己独特、大胆的方式致力于开发创新性空间，这种行为让他们能够在拥挤的环境中杀出重围。
实现最优的战略组合信心十足的创新者们所走的路是比较正确的。他们已经认识到在拥挤不堪的知识产权环境中存在的真正的挑战和机会。那就是要大胆地建立创新优势。这一策略应该是那些寻求建立最诱人的无形垄断空间的公司最应重视的。然而，对于大多数公司，甚至那些有能力、有信心致力于创新的公司来说，强大的战略组合而非单一的战略是最合适的。
消防员策略的时代即将结束，虽然仍有许多公司沿用这一策略。这些公司的业务项目由于受到越来越多的知识产权纠纷的影响而停滞不前。他们需要在处理知识产权风险这一点上做出改变，或者像评估师.们那样极早地发现并解决它，或者像风险性较高的经销商策略那样在发现侵权后紧锣密鼓地解决掉它。对大多数公司而言，这是最重要的战略选择。清晰明了的策略是企业有意识的选择。任何优柔寡断很容易导致问题重新返回到项目管理阶段，无法取得进展，这样只会由于一味地拖延和不确定而继续浪费金钱。
你可以参考以下的某些建议来做出决定。|!---page split---|
严肃认真的评估师策略此策略非常适用于符合下列一项或几项条件的公司：
1、在创新产品/服务上有大量资金投入。这类公司在遭遇知识产权纠纷，或收到退出市场的强制禁令时将损失惨重。
2、产品/服务范围很窄。由于产品或服务范围很窄，所以纠纷或禁令对公司整体的产品/服务销售将会有重大的影响。
3、产品/服务市场生命周期较长。纠纷的产生可能会严重妨碍产品或服务打入市场，法庭的禁令可能会要求企业退出这一市场领域。
4、竞争对手准备提起上诉。这时被控侵犯知识产权的风险加大。
5、需要外部风险投资。近年来风险投机商深知知识产权的重要性。若你想要融资，那就要准备好解决知识产权风险的办法，甚至准备好保障投资者免受知识产权风险的策略。
举例来看，评估师策略非常适用于下述几种情况：一个在新药的研制上投入大量资金的大型医药公司；一个只提供一项专门服务的互联网网络供应商；一个想要在长期市场周期中发展品牌价值的品牌制造商；经常发生诉讼的企业；或一个正在寻求风险资本投入的刚刚起步的高科技企业。尽管大公司在风险预测上有能力投入更多，做得更好，但这一策略绝不受公司规模的限制。
精力充沛的经销商策略此策略非常适用于满足以下一项或几项条件的公司：
1、公司对研制新产品或开发新的服务项目投入资金较少，因此产生纠纷后不会有太大的损失。此外，迅速进行变通设计可能也不太复杂。
2、产品/服务的范围很广。在某一领域发生的纠纷不太可能对整个公司的运行产生重大影响，即使其产品/服务被迫退出市场也无关紧要。
3、高速发展的外部市场条件以及较短的产品或服务生命周期。在这种情况下，尽管在许多国家法院的禁令下达得很快，但任何知识产权风险都要比判决书更快。
4、愿意打官司。如果公司已有所准备并且愿意打官司，那么除了那些最坚定的产权所有者之外，所有的起诉者都将望而却步。
5、市场上的竞争者愿意达成协议。如果一个市场中竞争者都习惯通过和解和仲裁来解决纠纷，就可以在纠纷产生的第一时间把它解决掉。
6、充足的资金。如果充足的资金，就不需要潜在融资方来审查知识产权因素了。
以上的这种经销商策略，通常适用于那些处于产品和服务异常丰富、种类繁多的市场中的企业，但它也可以应用在那些市场机遇瞬息万变的情况下的企业，在这样的市场环境中企业一旦跟不上市场发展的脚步就会被淘汰出局。信息产业很适合使用这一策略，而且不可否认，近年来信息产业对专利之争并从未持反对意见。此外，如果整个行业鼓励实行“仲裁”制度，那么，经销商策略也同样适用。通常人们认为，亚洲文化较之制造冲突来说，更易接受协议解决的方式，因而你的强大的竞争对手若是来自日本或韩国，这项策略对你将十分有吸引力。|!---page split---|
信心十足的创新者策略对于任何一个想要建立无形垄断的企业来说，创新者策略都应当是战略组合中的一部分。它为企业在拥挤的知识产权环境中杀出重围指明了一条正确的道路。
冲出重围
你可能还记得一则为欧洲某电信供应商Orange所做的广告吧，广告的开头的场景是中国某城市一条拥挤的街道。街道上，成百上千的人骑着自行车沿着同一方向从一个正往空气中排放污染物的工厂里缓慢地向外移动着。整个画面呈现出一片灰绿色，给人的感觉是阴冷可怖的。忽然，一片鲜亮的橙色闪过，一个骑车人渐渐地驶入眼前的画面，她骑着一辆挂着橙色旗子的自行车从这一条灰色的车流中径直穿过。醒目的颜色使骑车人在拥挤的背景显得自信超群。广告在这样一句口号中结束，“光明的未来，橙色的未来”广告给人的启示是充满个性与自信、具有创新意识，且脱俗超群。
这种极具影响力的信息暗示在我日常工作所接触到的许多事例中都发挥着重要作用。比如，当一个客户拿着一个设计独特，构思巧妙的商标来进行申请前检索时，你会发现十有八九，这个商标未被申请过。这就意味着该申请将有机会获得更广泛的保护。
相反，当所要申请的商标显得易于描述、不够鲜明或太一般时，诸如用“蓝色筹码”作为金融服务的品牌，或为计算机系统取名为“速算系统”，情况也会截然相反。尤其当查询结果表明客户欲进行申请的领域已经商标林立、无缝可插，而他仍坚持要使用这一商标时，情况会更糟。也许不出五年时间，他们手里的商标就会变得弱不禁风、无法注册。那时，他们将与其他用着同样糟糕商标的公司们展开一场既浪费时间又滑稽可笑的对抗竞争。
有创新头脑的领导者是不会做这种蠢事的。像诺基亚、帮宝适、柯达、万宝路、耐克这些品牌，即使以前从未听说过，人们也会在听过一遍之后也会对它们产生深刻的印象。这就是突破重围的成功商标的典范。
在专利方面，给你的提示是，尽量发现那些更新颖的技术。以我所拥有的实践经验来看，那些曾卷入难缠且旷日持久的第三方专利侵权案件的技术项目都是一些老套的、缺乏创新的技术。解决这些问题的办法只有一个，就是要承认现有技术并不完美，从而激励创新团队创造出更新颖的技术。或者更进一步，把你们公司在竞争中是否容易卷入第三方专利案件作为衡量标准，来判断它是否真正具有创新力。
脱颖而出
想象你正置身于纽约帝国大厦顶层的观景台上，在下面拥挤的街道上，无数的楼层一览无余，里面正有无数的产权所有人在为有限的空间而战。现在仰视前方，就会看到凌驾于它之上、高耸入云的超群建筑。尽管这幢大厦建于经济萧条时期，但它却足以气派的招待一只巨大的、毛绒绒的，具有攻击性的大猩猩。将创新者策略发挥到极至，它不仅可以使你冲出重围，更能让你脱颖而出。
我是一个医疗设备设计小组的顾问。我知道医疗设备行业是一个非常拥挤的技术领域，无论是大公司还是众多专业化的小公司都在不断推出改进的专利。我带领的这个技术小组也曾一度因为疲于专利开发而工作在低沉的阴云之中。对此他们做出了一种亢进式的回应，他们开始从自己专业领域以外的技术中吸取创新灵感。果然，一段时间之后一些全新的、高度差异化的医疗设备概念产生了。这些发明与其他竞争性的专利截然不同，因此很容易申请专利。当这个技术小组重拾信心，朝着这个方向努力时，一个名副其实的良性创新循环开始了。伟大的创新概念派生出众多新产品，进而带来新的机会。勇于创新使得这个科研小组在专利世界中脱颖而出，并且开辟出一个仅属于自己的、可以自由发挥的崭新的垄断空间。
给创新者出的高招对知识产权领域进行前期调查，这是创新过程的一部分，不要简单地把它交给律师们去打理。对一个技术项目来说，要确定好几个主要的方向，做好专利查询工作，对整个专利领域形成一种认识。对于一个创建品牌的项目，在最初的品牌理念上相地也要做一些早期的调查工作，比如，是否已有其它的公司正在使用类似的品牌。对于这类早期调查工作，互联网是一个绝妙的途径。以上所做的这一切与一个房地产开发商所做的没有任何区别，只不过他们是来回奔走查看是否有新的城镇土地可供开发，并寻找新的开发机会。尽早发现机会，为自己确立有利的竞争地位。
将调查工作扩展到查询其他技术、设计或者其它商标。这么做不是一定要找出风险因素，而是要知道以后可以从哪些领域借鉴思路和创意。在真空条件下，创新是不容易产生的，它需要有一定的外部环境的协助。把这个拥挤的知识产权大环境作为你创造活动的跳板吧。
不要害怕临时改变方向。以上两个步骤中的调研工作会使你及早发现第三方知识产权可能带来问题。这是好兆头，因为处理产权纠纷的费用几乎是和发现此类问题的早晚程度成指数级增长的。举例来说，如果在你开始创建一品牌时，调查表明有一个强大的对手已在之前注册了这个商标，那么你可以另做选择，放弃现有这个名称。在起步阶段的这种报废成本，从情感因素和资金占用上来看都是损失最小的。
不要在一个思路里兜圈子。根据需求对设计方向进行调整，从而激励设计创新。对真正自信的创造者来说，“超前设计”和“差异化设计”是更高的目标。|!---page split---|
盲目的数量竞赛将使你偏离创建无形垄断的方向许多公司以他们获得的专利和商标数量为骄傲，他们认为这是衡量公司创造能力的标准。“申请商标数量名次表”渐渐地出现在商业刊物上。甚至有一些企业把注册的数量作为标尺来衡量公司的创新业绩和代理人的好坏。这只不过是搞了个数字游戏，这根本不是创新，充其量这只能算是“全副武装”策略驱使下的一种自我保护行为。然而，许多公司都陷于这种知识产权的冷战中无法自拔。过于保守的防御行为确实能使公司挤进知识产权的世界，但同时它也使得公司的注意力从真正的创新活动上转移到了别处。而这些公司原来的意图并不是要申请更多的专利，它们想得到是对专利更多的控制权（即无形垄断），而这种控制权是以更具开拓性的创新优势为基础的。
举一个消费品行业的例子。宝洁是一家在技术方面保持众多领先记录的公司，它利用这一优势为自己的品牌打下了坚实的基础。例如，1946年投放市场时，汰渍创下了第一个人造合成洗衣粉品牌的记录。如今它仍然是洗涤业中的驰名商标。同样的，佳洁士在创立之初也是唯一的一个氟化牙膏，而帮宝适则是一次性纸尿布的开山鼻祖。这两个商标都是当今的主流品牌。
上个世纪80年代末，整个消费品行业开始了大量申请专利的热潮。所有的大公司都卷入了这场名副其实的数字游戏，并开始认为“专利积累得越多越好”。在已显拥挤的技术领域里大部分的专利只是不断地重复以往的技术，最多做些小小的改进就拿去申请了。当时，专利代理行业添了不少新丁，专利诉讼也开始堆积如山。愈演愈烈的“尿布战”和法庭上的辱枪舌斗，倒是为商学院里那些学习专利法的学生们提供了丰富的案例和素材。
如今，消费产品的总体境况跟以前没什么两样。宝洁、联合利华、欧莱雅和其它的一些大公司仍然在大量地积攒专利。纠纷还是每隔一段时间就爆发一次。但是，先锋产品的锐气和优势似乎正在丧失。“首创的X品牌，缔造了更强大的Y品牌”，这样的口号已经变得过时。是技术专家们太专注于创造数据支持大量的专利申请，而没有空闲去进行真正的创新了吗？是专利申请的产业动机侵蚀了真正创新研究的驱动力吗？这种数字游戏真的使消费品制造商放弃了思考突破性的技术创新吗？这种模式也在你的生产部门中上演吗？
作为补充，请看宝洁公司2000年的年度报告。在这份报告中，宝洁公司向世人骄傲地展示了其一年中每天申请大约10个专利的惊人业绩，据说这一记录远远领先于其他的消费品公司。
在拥挤的环境中建立商业模式哪里有竞争，哪里就有商业舞台。或许过度拥挤的商业空间会给我们带来很多麻烦，但它的确是一个开创性人才得以施展其才华的绝佳环境。在这里，知识产权有它现时的价值。而且毫无疑问，这里也有新的机遇等待着开拓者们去把握。
有趣的是，这些机遇总是在最初表现为风险因素或导致不安的根源。从最初的在险境中求生到在一个新的世界中崛起，需要有一种能够将困难转化为机遇的心态。比如，为什么不把一个专利丰富的企业看作是你潜在的合作伙伴或既定达到的目标呢？这总比把它视为一个有可能起诉你的企业要好吧？所以，达到垄断地位的最大商机很有可能就来源于你所遭遇的最棘手的难题。
[1] 译者注：流行趋势一词的英文为fad；远见（Foresight）、协议（Agreement）、谨慎（Diligence）三个词的首写字母合起来也是FAD。作者在这里有一语双关之意。
