爱华网对飞利浦电子中国集团总裁张玥而言，2003年可谓“变革之年”，在大规模裁员、关闭或转让其全球1／3制造工厂这类传闻的包裹下，雄霸欧洲电子公司榜首的飞利浦在经营模式上也进行着一些调整。
张玥透露，在战略上，飞利浦的变革方向是把飞利浦的核心优势界定在三大领域：医疗保险、时尚生活、基础技术；在经营管理上，则实施“集权化”管理，其重大举措就是“迈向一个飞利浦”计划（Transforming into One Philips，简称TOP），以及实施管理人才的本地化策略。 张玥称：“我的工作中心在人上，我要找什么样的人，怎么样培养他。” 《财经时报》：飞利浦最近在经营管理上进行一些调整，飞利浦是否也遇到了一些所谓的大企业病？ 张玥：大公司病跟小公司病不一样，但公司病本身是正常的，没病才是不正常的，但病了之后，是否了解原因，怎样处理才是关键。所谓大公司最重要的病，其基础来源在于怎样处理中央集权与地方分权的问题。所有的病源都在这个地方，中央集权对还是地方集权对，没有明确的答案，一个公司在什么阶段，就应该采取什么样的处理方式。 《财经时报》：飞利浦前段时间推行的TOP（Transforming into One Philips，简称TOP）计划进展如何？ 张玥：TOP的全名叫做“迈向一个飞利浦”，它有两个含义，一个是基本层面，怎样让不该各自为政、需要集体运作的共享服务，这种模式可以达到最高的效率，比如把一些基本的财务运作全部集中处理，这部分已在中国执行。 另一块很重要的，就是发挥协和力，就是一加一要大于二的这个概念，内部的客户、外部的客户、内部的供应商、外部的供应商，怎样让大家在合作伙伴中间能够协调一致，而不是相互抵触，这是大公司面临的一大问题。 TOP计划还有一个目的，削减公司管理成本，希望从2002年到2004年底，TOP计划能够替飞利浦省下10亿荷兰盾的钱，目前进展非常好，我相信绝对可以达到。 《财经时报》：你曾经提过，飞利浦对中国来说不仅是一个制造工厂，飞利浦在研发方面也进行了巨大投资，飞利浦研发策略有何目标？ 张玥：跨国公司在中国，研发基本上可以分成好几个层次：
第一层次，为了支持现有运作所需要的研发策略，这是产品的特点，这个层次我们也有。事实上，我们早就超过这个层次了，我们现在谈的是怎样能够利用中国的市场与人力优势，让研发效率能够在中国发挥出来，这就是为什么在2001年我们在中国成立了东亚实验室、集团研究实验室。研发在中国将来的主要方向，除了继续要高层次的研发运作之外，主要还有一块就是研发的整合。 《财经时报》：在飞利浦集权变革计划中，措施之一就是必须更多培养当地管理者，飞利浦在这方面有什么独到经验？ 张玥：在培养本土管理者方面，飞利浦有一系列计划，我本人也是这方面的受益者。第一，公司的架构比较好，有一个透明、公平、制度化的环境，而且花费不少精力在人才评估上；第二，飞利浦强调在主要工作职位上都要有接班人计划，接班人自己也要有一个合理的职业培养计划；第三，对人才的培养强调跨部门、跨国界培养，让他接触不同领域、了解不同文化。最近，我们还强调，给有潜力的人亦师亦友的辅导，并实行了一个相应的导师计划。 《财经时报》：你在飞利浦已经25年，能否介绍一下自己的管理风格？ 张玥：和其他欧洲公司不同，飞利浦一点都不古板，它很老，100多年了，但这个公司是蛮有干劲的，公司本身允许个人的发展空间。很多公司都在强调领导者本身的风格影响，并由此带动整个企业的运作。我个人不这样认为，因为任何强调一种特定的、个人的特质，可能因为时代变迁、市场变迁，而使这个企业为了应付市场变革而慢下来，因为CEO的风格不适合新的市场，或者就变成CEO赶快要调整风格，事实上这对于新的营运模式并不是很好。我比较强调领导跟管理兼顾。 《财经时报》：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的CEO应该有那些素质？ 张玥：首先，领导者主要在于策略领导，方向性，一个领导本身要确定这个组织本身公司的方向性在哪儿。其次，从管理者的角度来讲，我大部分的时间比较强调在人，我不会花太多的时间在具体操作上，我比较强调的，我们这个组织为了能够在营运上成功，我们需要什么样的人，这个人在这个位置，怎么样培养他。第三，我认为最重要的一个工作是怎么样激励，实际上能被肯定的激励跟不被肯定差很多，所以很多人跟我讲，我的领导风格是无为而治。（财经时报/金错刀）
