爱华网市场开始变得跟以往不一样。
信息技术的出现，贸易壁垒的打破，消费群体需求的多样化，使得公司业务顺利跨越了地域的鸿沟，全球市场日益变成一个整体。
飞利浦，一家享有盛誉的百年老店，开始思考如何在这样的环境中变法图存。它需要更加灵活、 快速、准确地针对每一次来自神经末梢的刺激做出反应。
2003年的1月1日，芮安卓正式就任荷兰皇家飞利浦电子集团首席市场官(CMO)，他是这家保守的老牌欧陆公司有史以来的第一位首席市场官。
这样的变化无疑具有某种象征意义。
董事会对CMO的工作职责定义是∶把飞利浦转变为一个市场驱动型公司。以往的“工程师飞利浦”是稍嫌保守、没有激情的风格，它需要成为一家能够在T台从容行走的市场秀者。
无论过去的20年，还是以后的20年，中国市场将一直以令人瞩目的高速度成长。
这里也孕育着飞利浦的希望，他们规划，未来飞利浦营业收入总额的30%将来自中国。
为此，陈继钧走马上任。他是飞利浦第一位地区CMO，为了设立这个CMO职位，飞利浦内部不惜对整个体系的组织架构进行了“手术”。
现在，所有的人都会好奇，究竟CMO能带来些什么？
高大威猛的飞利浦中国区CMO陈继钧领着记者快速地穿过办公区域，走向会议室。
“你对我们公司感觉怎样？气氛如何？是不是发现了一点问题？”他边走边飞快地发问。
记者狐疑的目光转向一张张整洁雅致的办公桌，还有一张张认真严肃的职业面孔。
“这里太正规，太严肃了，太‘工厂’了。我们为什么不能多一点轻松，多一点散乱，多一点creative（创造）？”陈说着，带点调侃的味道。
这是陈上任的第10个月。
在公司内部，飞利浦中国区已被定义为整个集团的“试验田”。陈继钧也是公司首次设立的地区一级公司的CMO，至少整个飞利浦都在盯着这位“特首”的一举一动。
陈将肩负起重振飞利浦品牌的重任。“如果中国模式成功，我们将在全球其他地区推广。”几个月前，飞利浦全球CMO芮安卓言犹在耳。
飞利浦已经开始变化……
飞利浦的烦恼
这家赫赫有名的电子公司陷入烦恼已不是新闻。
没有人会否认飞利浦的知名度。
深耕中国市场20年的飞利浦，已牢牢地把它那蓝色的logo印在了绝大多数消费者的脑海中，但，同样很少有人能清晰概括出飞利浦的产品特性。
谈起IBM，消费者们的第一印象是蓝色巨人，身上烙着充满高科技图腾的印记，骄傲而不可一世；说起三星，“时尚、青春、活力”似乎就是它的代名词，它的身边永远不缺乏追逐时尚的年轻人；索尼，则是高质量的象征，也是贵族品牌的同义语，同样的消费电子产品，它的价格理直气壮比竞争对手们高出一截。
但说到飞利浦，能想起什么？电视机？电饭煲？电灯泡？剃须刀？还是榨汁机……对了，好像还有一款待机时间超长的手机。
飞利浦公司内部高管也曾在不同场合承认，“我们各种产品之间缺乏很强的品牌信息。”
飞利浦是一家非常典型的欧洲公司。
它稳健，它大牌，可并不是很有个性。飞利浦身上看不到日韩公司的创造时尚，紧跟潮流，也缺乏来自硅谷的美国公司们的锐意进取，气势迫人。
其实，所有人都忽视了飞利浦的另一面∶技术至上，设计能力卓越。飞利浦一向以技术创新见长，电动剃须刀、盒式录音带、CD和DVD等产品和技术发明都出自该公司，现在飞利浦每年的专利申请数量高达3000项之多。
“让我们做得更好”是1995年飞利浦引入的第一个全球主题口号，不可否认在过去的九年中，这一主题的使用大体成功。它试图向公众展现出一个积极奋进，关心消费者的高科技公司形象。
不过，它市场操作能力并不佳。
飞利浦更象“天龙八部”里的段誉，体内真气之厚，内力之强，当世少有。但是，它并不懂得如何驾驭这股体内到处乱蹿的强大内力，虽有“六脉神剑”，但灵不灵，也只能碰运气了。
一位诺基亚手机事业部的高层，曾对记者私下坦承，他对飞利浦手机待机时间之长艳羡不已。“我们直到现在还无法做到，这是它们的独到技术。” 他感慨。
但是，单纯的技术优势远远不能取得市场胜势。
这与飞利浦公司文化有关。此前，它是一家纯技术驱动的公司，不重视市场部门，内部组织架构条块分割明显，业务单元（PD，即Product Division）缺乏沟通，各自独立，中国市场如何操作往往听命于万里之外的荷兰总部。
业内流传，当年飞利浦巨资赞助中国足协杯，打出“让我们做得更好”的口号，这不过是一位喜欢足球的高官的决策，前后缺乏精细的调研，结果花费巨大，却又无针对市场的跟进行动。
同样，另一个故事也被反复提到，1997年，飞利浦在美国投入2亿多美元为新研发的电视做广告，但3年后商品才规模上市，造成美国公司持续亏损。
去年来自《商业周刊》的一篇文章，借飞利浦电子公司新任CMO芮安卓之口，揭示了飞利浦不重视市场的恶果。他认为这家荷兰电子产品生产商之所以缺乏消费者的赞许与支持，是因为公司多年来在品牌塑造方面投资太少。芮安卓说∶“人们把飞利浦看作是一个呆板、强大、值得信任的品牌，但是它却没有任何真正的特别之处，它缺乏生机与活力。”
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从sense and
simplicity开始
飞利浦本身也在变化。
从去年开始，飞利浦公司发动了一场全球营销革命，对市场进行了前所未有的投入。
这是一个越来越个性化的时代，更贴近个人，更贴近生活，消费模式发生了变化，品牌和消费者之间的关联性也随之改变。
所有的大公司都注意到了这种趋势。
LG的品牌主张从“Digitally yours”（数码创导）变成了“Life is good”（生活是美好的）。松下的口号是∶Ideas for your life；博世的口号是∶科技成就生活之美。
对此，飞利浦认识到，必须重新开始定位品牌。
根据美国杨克研究所的一项市场调查，约30%的被访者反映，现在的家电性能过于繁琐，不便于操作，另外有48%购买数字相机的潜在客户因嫌操作复杂而放弃购买。日益复杂的技术阻碍了产品市场的扩展。
飞利浦提出的新口号是∶“sense and simplicity”，并传神地翻译为“精于心，简于行。”
在上海举行的品牌定位发布会上，飞利浦电子中国集团总裁张当众演示了这一新定位，他在众多记者面前轻轻打开了一个普通的白色盒子。
“科技产品应该就像打开这只盒子一样简单。”张解释说，“科技应该迁就人，消费者不能被科技奴役。”
2004年9月起，在中国的十大城市，飞利浦借助电视、平媒、广播和网络，对新品牌形象进行轰炸式宣传。同样，活动在中国之外的北美、荷兰、德国、法国、意大利、英国同步展开，这是飞利浦在全球的7个最主要的市场。短短三个多月，飞利浦为整个品牌推广活动的预算高达8000万欧元。
飞利浦很多年没有这样的大手笔了！这笔费用相当于公司去年全年营业额的3%。
“我们的成长基于品牌本身，大多数的中国消费者都知道飞利浦这个品牌，知道飞利浦先进的科技代表了优良的产品质量。为了进一步强化目标，我们制定了新的策略，它代表的理念就是∶不管这个科技是多么复杂难懂，我们会倡导消费者简易方便地使用它。”飞利浦消费电子中国副总裁郭立为表示。
飞利浦中国区ＣＭＯ陈继钧认为要把这个口号演绎好，就必须明确这个口号背后有三个支柱∶第一个是，一定要从客户角度出发；二是，一定要让客户容易感受得到；三是，一定要技术先进。
科技在发展，人们觉得科技应该让生活变得更美好；但是，另一方面，正是因为科技走得太快，很多人产生了恐惧感，甚至买个电话机说明书都有厚厚一大本。科技应该复杂，但是外在表现，应该容易上手。
为此，飞利浦公司高薪聘请了一批富有创意的设计师贡献创新点子。在公司总部的研发中心，一种名为“智能卫生间镜子”的产品已经诞生，这是一种与互联网终端相连的特殊镜子，在人对镜剃须的同时，也能看到气象预报或个人健康数据。一种研发中的MP3播放器，带在手上可以同时测量血压、脉搏。还有一种电动牙刷，能配合治疗性牙膏用来治疗龋齿和牙周炎。 新的发展战略之二是使产品简约，但却决不简单。公司要求设计人员在设计产品时，尽可能考虑操作的简便性，让技术、外表和操作便利更好地结合起来。
广告塑造不了品牌
跟三星这种注重时尚的公司相比，8000万欧元的投入确实不大。不过，单纯通过广告去塑造一个品牌，那将是一场豪赌，有可能胜，也可能败得很惨。
亚洲的日韩公司，内部的管理模式通常家长制，只要“家长”做出了决定，无论冒多大的风险，执行起来通常是畅通无阻。而飞利浦这样的欧洲老牌企业，从公司内部治理结构上，就决定了不允许它模仿日韩的品牌之路。
在飞利浦的眼中，通过做广告宣传公司新的品牌定位还远远不够。
“我们跟其他科技公司有何不同？那么我们用产品来说话，用服务体现出来，这也是CMO的任务。”陈说。
一个品牌的定位和推广，通过广告推广仅仅是第一轮。如果没有后续的产品和服务的跟进，那么在随后６个月到１年的时间内，它将被消费者忘得一干二净。
企业的品牌与它提供的服务、员工行为，都有很大关系。
星巴克是一个好例子。
星巴克从来不打任何广告，可是它的品牌号召力巨大。它做了大量别的工作∶试图让顾客快乐起来，在环境上大做文章，提供舒适的沙发，放置可以上网的电脑，通过员工制造出品牌定位，营造一种轻松快乐的气氛，让每个顾客都牢牢记住。
“我们最重要的就是从内部推动，改变员工，让他每次接触客户，客户都对公司产生正面的影响。”
飞利浦内部采取了一项考评，叫客户接触点，希望让客户每一次接触飞利浦，都能感觉到这家老公司的新变化。
比方，客户能否每次接触，都可以很清楚感受到产品功能；如果产品出了问题，他是否很清楚去哪里维修，能否轻松快捷地得到回复？这些都被列为考评范围。
对此，“精于心，简于行”的理念也将体现在飞利浦与消费者的沟通和互动上。“我们希望可以做到，只要是飞利浦的消费者，不管购买何种产品，只要找到飞利浦，就可以轻松获得服务。 ”飞利浦日前已在上海建立品牌服务旗舰店，并计划未来在全国扩大到30家，还将通过免费电话网络建立1000多个品牌服务中心。
广告一旦打出去，却没有任何“证据”能证明你的品牌理念，消费者看不到、摸不着，那就是放空枪，所以产品、服务一定要随后跟上。
此外，飞利浦中国区也部分调整了广告的策略，“花钱去买广告已经过时了。”
“虽然有AC 尼尔森这些大牌公司的专业调查，但现在也说服不了CMO，满足不了CMO的要求。”陈说。
飞利浦中国区的很大一部分精力已经放在了研究如何利用新兴媒体的身上。随着户外媒体的崛起，分众、聚众的出现，网络的进一步普及，广告如何投放已经成了一个重大课题。
飞利浦公司也更注重如何通过活动来传播品牌的与众不同。
“人家说你好，比你自己说好要好得太多，我们必须研究产品如何用PR去推广，如何用很创意的方式去推！”陈认为。
以前飞利浦只是把PR当成一个危机处理的手段，从来不用来塑造品牌，但现在不是这样了。
比方，飞利浦9＠9手机曾在2004年7月举行的待机挑战赛活动中，以500小时42分的超长待机时间被大世界基尼斯记录授予“待机时间最长的彩屏手机”。
2005年7月23日至8月30日，飞利浦中国区更是举办了一个“飞利浦9＠9系列手机待机挑战赛”，在全国23个城市举行。充足电的飞利浦9＠9手机将被置于手机卖场和门店中特别设计的陈列架上，让广大消费者来共同验证飞利浦9＠9手机的超长时间待机性能。
结果非常理想。 |!---page split---|
中国CMO的三重使命
飞利浦的这场变革能否取得胜利，很大程度上要看新任地区CMO陈继钧的表现，看看一系列的组织调整后，这个新设的CMO岗位是否能像事前预计的那样发挥作用。
口号的变化，公司品牌的重塑，仅仅是表面，内部设立的CMO将如何承担起职责，起到引导公司变革的重任，将决定飞利浦变革的最终成败。
时光追溯到一年前，当初陈继钧考虑是否接受飞利浦的邀请，是郑重其事地花了一番心思。
既然这是个“试验田”，而且肩负起飞利浦从技术驱动转为市场驱动的“历史重任”，那么很明显，只能成功，不能失败。
“我所有的疑虑跟大家一样。我不知道它们是不是真心想变革，只有当我确信飞利浦真的开始重视市场，需要市场的时候，我就毫不犹豫了。”陈说。
背后一切都在发生变化。
2001年4月，CEO柯兹雷上任后提出了“一个飞利浦”的重组计划，这是他的诸多振兴飞利浦计划中最具颠覆性的一个，中国区业务也随之开始了整合。飞利浦将旗下不同的业务整合到相应机构里面，将全球的业务重组成5个产品事业部，分别是∶家电、小家电、照明、半导体和医疗系统，而五个部门又集中在三个领域∶医疗保健、时尚生活、核心技术。
对于中国这个全球最重要的市场，飞利浦提出的目标是，要在这里占据30%的市场份额—目前是9%。
陈觉得很有挑战性。
飞利浦曾经被人们认为是工厂管理文化的代表，因此它以前大多的管理高层也都是从工厂取得成功，而不是负责市场的。
按照陈的理解，一个成功的，以市场为导向的企业，是不需要CMO的。因为它的CEO就已经扮演了CMO的角色。比如宝洁公司，它的CEO基本都是CMO出身。
“所以要改变这种企业文化，改变企业领导力，对我来说是一个很大的挑战，飞利浦中国很重要，占了9%，我们要提高到30%，所以我们希望先建立这种模式，以后再在北美，欧洲推。”他说。
飞利浦给这位中国区CMO下达了三个明确的任务。
第一个使命就是，负责品牌驱动。飞利浦的问题在于，品牌知名度很高，99%的人都听过。但是飞利浦的美誉度不足。
按照陈的金字塔模型，一名消费者考虑品牌分四个层次，首先是认知，是否“知道”有这么个品牌。这方面飞利浦不存在任何问题。其次是第二个层次，是否会去“考虑”它。第三是“喜好”，比方，当消费者选购商品的时候，通常会拿２到３个品牌来比较，其中如果有飞利浦，就说明消费者对飞利浦已经很“喜好”了，最后就是金字塔的塔尖，对品牌的忠诚—非飞利浦不买。
现在飞利浦的绝大部分消费者仅仅在第一个层次，所以，把飞利浦这个品牌往更高层次引导，就是陈的首要任务。
陈的第二个任务是负责品牌的形象，或者称为对公司声望的维护。
在各大媒体的排行榜上，我们经常可以看到对大公司的调查排名，有对公司的创新能力评头论足的，有对员工满意度做调查的，有对产品设计做评价的，也有对各大公司的服务质量进行排名的。这些也是陈的负责范围，他要推动整个团队，将公司的好产品、好创新，选择合时的渠道对外正确地传达到市场上。
根据一项调查表明，全美各种排行榜经常能上前十大的“常客”，它们的利润完全与其公司的美誉度呈正相关，而且直接会引发员工的自豪感，带动公司的士气上升，满意度增加。
第三个任务是飞利浦最为看重的，负责公司的可持续发展。CMO们必须做大量的工作，让飞利浦树立正面形象，让大众感受到，飞利浦是一个对社会负责的企业，它的存在对社会贡献颇多，比方为环保做出努力，将高科技带到不发达地区，同时，也需要为公司获取利润，发现新的赢利模式。
“比方我们与东软合作，做一些系列中低端的医疗设备产品。偏远地区不可能买得起100万欧元的医疗器械，但是如果我们能把价格降低到50万，这个市场可能就非常非常大。这样，为社会做了贡献，同时也为公司创造了营收。”陈说。
除了医院，飞利浦医疗还可以借中低端的价位和方便的操作，打开家庭消费之门，发现另一个大市场。比如，美国现在就有了非专业的心脏起搏器设备，病人自己在家就可以操作。
同时，飞利浦部分产品，比如剃须刀、榨汁机，在一、二线城市市场日趋饱和，有的已经占据了90%以上的份额，进一步提升显然非常困难，陈必须为它们在三、四线市场找到新的机会。
公司转型中的CMO
芮安卓曾说过，“市场驱动型公司并不是一个新的概念，但对飞利浦这样一家传统的以研发和制造为文化主流的公司来说，这种转变需要极大的决心。”
飞利浦甚至开始了伤筋动骨的内部组织架构重建，显示出对CMO的空前重视。
陈直接向三个老板负责∶中国区总裁、全球CMO和集团传讯总裁。
全球CMO也是飞利浦新设立的一个职位。以前飞利浦的各个业务单元类似各霸一方的诸侯，医疗、照明、消费类电子……等五大业务单元，完全独自运转，现在集团还为每个业务单元单独设了一个CMO，他们直接领导就是全球CMO芮安卓。
陈也是直接负责向全球CMO芮安卓汇报。
对于中国区CEO来说，最关注的是中国区域的业务增长，如何才能提升公司的声誉；全球CMO则关心品牌喜好度的增加与否，有多少“忠诚”级别的用户；而集团传讯，则看重公司的外在美誉度，是否被媒体排在了排行榜的前列。
陈必须平衡三者之间的利益。
对于具体业务工作，陈领导下的一个十人左右的团队也分成了三块内容。
首先是负责整个公司的品牌管理，对整体进行品牌定位，以便“迈向一个飞利浦”。如名片上的颜色、字体是否统一，各处出现的logo表现形式是否一致化。
其次是对集团传讯负责，比方收集市场最近对飞利浦的反应，做好政府关系，与媒介沟通，对外传达正确的信息；同时，不单仅仅注意品牌，因为品牌只是对消费者负责，而集团的声誉更为重要，包括员工、政府官员、社会、业务伙伴、顾客……一切外在的评价。
第三块就是最重要的一块∶可持续发展。引导社会对节能、绿色产品的认识，建立对社会有贡献的一些工程，开发新的有益的商业模式，让大多数人享受到飞利浦的科技创新，同时注意环境和人的和谐。比方，飞利浦有些科技对中国特别有意义，利用光能净化水源，帮助中国偏远地区能够喝上干净的水；又例如，设法通过卫星，把教育内容发送到一些贫穷地带，上海的老师能为山区的孩子授课……而这背后其实正能体现出飞利浦数字电视的强大研发核心技术。
|!---page split---| 小心翼翼，改造公司
对于飞利浦这样根深叶茂的大公司，任何一点的改动都能涉及到方方面面的利益，何况是将公司的方向盘来个九十度的大转弯，全面向市场靠拢。
身为空降兵的陈继钧也面临这个问题。公司要变革，作为一名CMO，正是身处漩涡的中心，必须谨慎小心，要讲究策略，保证公司平稳地实现转型。
新加盟飞利浦的陈继钧前6个月将大部分工作时间都花在了内部的沟通、梳理、整合上。
有一个永远令CMO无法回避的事实，每一个业务单元永远看到的是眼前利益，他们常常被下一季度的销售业绩考核逼迫得焦躁不安，关于公司品牌的长远的投资计划经常被忽略，躲在列表的最后一栏。而CMO的职责就是与一切有损品牌的短期行为“做斗争”。
例如，飞利浦照明市场占有率极高。但是，市场上过于强势的飞利浦照明，久而久之，容易在消费者心目中形成一个印象，飞利浦仅仅是卖灯泡这种廉价商品的公司，反而会损害飞利浦的整体品牌形象。
对此，陈是这样与业务部门沟通的，“飞利浦照明其实是真正的高科技，它能够节能30%，全世界60%的奥运体育场馆照明都是飞利浦提供的；好的照明能够影响超市里购物者的情绪；长城某些部分的亮化工程也离不开我们。我们不应该只与设计师、商家沟通，多花一点时间，给消费者一些关于我们品牌的信息，卖产品的同时不仅要介绍我们的产品功能还要说说我们的核心优势。”
陈的做法是，首先，永远从容易的开始做起，让大家看到效果，这样才众人拾柴火焰高，得到大家的支持。
过去飞利浦各部门独立太久，各自为政。突然间来了个CMO，所有数据都想拿去看，所有市场活动都有想插手的“嫌疑”，一些同事难免不习惯。
陈非常善于沟通，先帮各个业务单元做市场人员的培训，大家沟通的机会就多了，也容易树立共同的价值观。
其次，“信息”非常重要。CMO是敏感而最容易得罪人的职业。在飞利浦荷兰总部，有每个业务单元的CMO。如果不能跟这些CMO们保持沟通顺畅，他们有时就会直接向下面的业务单元派发指令，比方购买广告、促销，这样容易干扰中国区CMO的工作。这时，与他们这些总部CMO们的事前沟通就显得非常重要。
一个好的CMO必须同时扮演三种角色∶首先自己是这些业务单元的合作伙伴，大家一起研究广告投放策略，一起去探讨促销方式；第二个角色是参谋，从专业化的角度提供建议；第三是商业推动者，帮助业务单元的合作伙伴建立商业模式，计算成本、利润、费用，关心这些商业模式的是否成立。
最后，陈还在内部建立了许多沟通平台，吸引各个业务单元参加。比方，他建立了一个市场营销委员会，自任主席，里面的成员是所有中国区业务单元的CEO，而不是CMO。再比如，建立了一个可持续发展委员会，让大家都有参与感，提高积极性。
此外，CMO的人际关系至关重要。如果你不能跟大家谈到一块去，那么最好还是及早不要干这份职业了吧。
陈认为，CMO必须非常强势，但也必须非常有技巧，懂得平衡的重要。
市场营销委员会
在飞利浦中国区内部，市场营销委员会扮演了一个非常重要的角色。这个独创的组织，起到了一个类似前线总指挥的角色，这里就是决定飞利浦中国区市场策略的“发源地”。
这个由陈牵头，每个月定期开会的组织，全部成员是6位，陈继钧加上五大业务单元的中国CEO们。
首先，它能够协调、整合各个业务单元的力量，以免“分散火力”。一个关于飞利浦的趣闻是，曾有记者一天内跑了三个飞利浦的会议，而飞利浦内部相互之间有何最新动作，老总们往往还不如前来采访的记者知道得清楚。
其次，这个委员会关心一些“重要产品”的销售。通常来说，飞利浦的全球产品直接会拿到中国来统一销售。可是部分重要产品，只有中国才有独特需求的，比方电饭煲，这种完全针对中国消费者的产品，却往往是从欧洲发货，显然，这种产品设计很可能没有照顾到中国本土市场的需求。
第三，统一协调服务。如果服务不一致，消费者要了解飞利浦的五个业务单元的不同产品，就需要打5个不同的电话号码。如果时光倒退两年，几乎每个业务单元就是一家独立的飞利浦公司。现在，飞利浦必须推“一个飞利浦”的概念。一个CMO去控制一个品牌比较容易，这是“一家有这么多产品的公司，而不是每个产品都是一家公司。”
这么做的目的，一方面是增进大家相互熟悉。以后每位业务单元老总出来讲话，他必须了解其他部门的业务开展情况；另一方面也可以减低内部成本，整合公共资源，有效减少外部不必要的花费。“即使去谈广告，价码也会不一样。”
同时，在市场竞争的时候，可以集中火力∶比方飞利浦内部已经开始整合资源，各个业务单元内部互相先交叉客户，共享客户资源、渠道资源，对营销系统进行全面整合。这样可以使飞利浦以前单兵作战的各个产品联合起来，统一控制渠道，同时扩大整个飞利浦产品渠道的容量，减少和节约与经销商的谈判成本，增大飞利浦品牌在经销商销售额的比重。
第四，共同研究如何提升市场营销人员的能力。
“我们会共同研究提高我们市场营销人员能力的方法，同时也密切关注与市场最领先者的差距，从各个方面进行评估。我们也要去建立这个人才库，现在公司内部一半是新人，一半是老人，我们得看看中国有多少真正做市场的营销人才，他们都正在干些啥，找找差距。”
最后，这个组织还可以集思广益，讨论一些中国市场的特点。
这方面曾有的一个小小的教训是，在中国的DVD市场，拥有多项技术专利的飞利浦仅仅只有2%的市场份额。一位销售人员介绍，“很简单，因为无法识别盗版碟，消费者难以认可我们的产品。”
现在，飞利浦的销售人员再也不用解释这种尴尬情况，在机器测试阶段，如果发现飞利浦无法放映的碟片，只需要将机器送到工厂，24小时之内解决问题。
“比方我们去上网，就觉得中国的互联网非常非常特殊，比方铃声下载，居然会那么受欢迎，这些都是我们未来进一步开拓中国市场的机会。”陈说。
仅仅依靠CMO，依靠市场部门，是无法驱动整个飞利浦中国区的转型，没有全体员工的参与，公司就无法确保在战略上由技术驱动过渡到市场驱动。这就是市场营销委员会的意义所在。
对于庞大的飞利浦来说，它的转型才刚刚迈出了第一步。
“作为一名CMO，他必须学会耐心，培育一个公司的品牌是个长期而且不容易见成效的过程。不过，他也必须为公司带来变化。如果任职后，公司第一个月与第十个月没有任何看得见的变化，那他还呆着干嘛？”陈显得对自己充满信心。
不过，至少外界看来飞利浦还干得很不错。
一个有力的佐证是，在Interbrand每年一度的品牌评估排行榜上，去年飞利浦还仅仅落在第67位，今年却一跃，摸高到了第53位。在榜单的前100家大公司中，这次飞利浦成为了“大明星”。
