爱华网葡萄酒二三线品牌打开区域市场—区域市场分析
至此，开发区域市场已经进入实施阶段，这是一个行动的过程，也是将企业的营销战略、营销策略在局部市场付诸实施的过程。俗话说，兵无常道，不同的企业有不同的方式和思路，“八仙过海，各显神通”，“运用之妙，存乎一心”。
整体部署区域市场区域市场无论范围广或狭、规模大或小，一旦确定，就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想，从全局出发，合理“谋子布局”，确定可持续开发战略。宏观(整体)上经常采用的3种部署方法。
1）市场分级：将某一区域市场分成若干块相互关联的“亚区域市场”、每个“亚区域市场”再分成若干个相互呼应的“子区域市场”，各“子区域市场”可以相互连接成线。目的是梳理市场脉络。突出重点、抓住关键、带动全局。
如华东市场可分三大亚区域市场：
1．长江三角洲亚区域市场(呈扇形分布)
市场线： 镇江—常州—无锡—苏州(铁路沿线)；
扬州—靖江—张家港—南通(公路沿线)
2．杭嘉湖亚区域市场(呈三角形分布)
市场线： 杭州—嘉兴—湖州(公路沿线)
3．长江下游亚区域市场(呈条带形布局)
市场线：安庆—马鞍山—铜陵—芜湖(长江干流沿岸)
2）点面呼应：
各“亚区域市场”的布点尽量以某个城市群(带)中某一中心城市为中心，以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合。使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。
如：
湖北市场的亚区域市场可以荆沙为中心，北连荆门、南接湘北，东抵仙桃、潜江，两至宜昌，形成辐射状市场格局，或形成宜昌、荆沙、荆门与仙桃、天门、潜江西东一大一小呼应的两个三角形格局。|!---page split---|
3）点线呼应：
以亚区域市场内或亚区域市场之间的铁路干线、公路干线、水运干线为主线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局。
如：
中原市场可以郑州为中心，以京广线、陇海线为纵横坐标轴，北连新乡、安阳，南抵许昌、漯河、信阳，西起西安、洛阳，东至开封、徐州，形成“十字型”连通的市场格局。
以上是一些部署思路，至于各种策略的具体运用，是属于个案的问题，此处不加赘述。
有效进入区域市场市场的激烈竞争，其实是各种“势”的竞争。而市场竞争的结果，就形成了优势与劣势的局面。当企业在经历一段时间的市场考验后，相互间会有所消长。“消”者失去顾客，市场占有率降低；“长”者增加新客户，市场占有率提升。二者之间的互动关系就是不同势的展开形态。
“势”是一种最佳组合的时机，这种时机难以掌握与控制。因此需要有超人的智慧、长远的眼光和迅速的行动相配合，才能把既有的资源调配到最有利的施控交汇点上。孙子兵法中说：“势者，因利而制权也”。行销的势，就是在市场竞争中，运用本身的最佳资源组合，掌握竞争优势，赢得最后的胜利。
“势”的大小，就是企业经营资源的组合与调配比率（人、财、物）不同而已。总之，企业要努力创造一个优势的竞争环境，使行销人员在该舞台上能以各种行销武器冲锋陷阵、攻城掠地，来达成营销目标。企业因势利导，或者说企业创造了“势”，此“势”也就成为企业未来发展的基石。
在选择进入区域潜在市场的策略中，也必须因“势”而行，方能事半功倍，创造市场佳绩。具体来说，行销的“势”包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势六种。
1）“造势”进入
“造势”者，善于活用有利的内部资源和外界系统，或有利的竞争因素，如平地惊雷般地先发制人，促使时机与态势早日来临，从而使竞争对手措手不及，甚至毫无招架之力。以色列的“六日战争”，即利用闪电般的3S战术（奇袭、迅速、优势）在数日之内击溃敌人，令全世界为之哗然，这就是造势。“娃哈哈”集团在其新品牌“非常可乐”上市之际，也是利用世界杯足球赛期间的高密度广告大造其势，一度形成“未见可乐，先闻其声”的浩荡景象，从而一举占领国产可乐市场。
借以造势的工具有多种，如企业形象、产品特色、生产成本等内有资源，也可使用广告、促销、公关、价格、渠道、媒体等外在系统。“造势”者在进入市场前必须考虑以下问题：
● 所造之势对区域潜在市场的影响力的大小。
● 造势工具的整合。
● 竞争者可能的反击或追随。|!---page split---|
2）“攻势”进入
“攻势”者，是当市场整体趋势向前迈进时，适时利用竞争优势采取正面攻击策略，占领市场，创造佳绩。采用这种方式进入时，时机的把握非常重要。
1989年，台湾向岛外开放洋酒市场。一时间，世界五大洋酒品牌与数不清的小品牌纷纷涌入台湾市场。台湾市场顿时酒雾弥漫，好不热闹。而美国的菲利普8226;莫里斯公司凭借其雄厚的财力和渠道优势，先经过一阵“造势”（在市场开放前，岛内报纸每天都在讨论洋酒的可能排名及市场接受速度）后，以雷霆万钧的攻势，在行销整体策略运用之下，除了运用公关手段促使媒体刊登对其有利的新闻报导外，在零售点也大量张贴海报、放置陈列架，以攻击性做法率先占有渠道各据点，激发顾客的购买动机。其秋风扫落叶般的攻势造成“雷声大雨点也大”的强大声势，使其一举夺取台湾洋酒市场第一的宝座。这一连串行销活动就是“攻势”的做法。
采用攻势策略要求企业具有雄厚的实力。有能力组织二次进攻并始终保持优势，否则，一旦对手得以喘息，其强烈的反击会使企业陷入“再而衰，三而竭”的尴尬局面。两届标王“秦池”的遭遇就是一个很好的例子
3）“强势”进入“强势”策略是可供强势企业或品牌运用的市场进入策略。强势品牌的强处，在于运用优越的资源，包括市场占有率高、企业规模大、产品知名度高、行销人才众多等武器实施总体作战。用浩大的声势扩大打击范围，采用广域作战的方式，从而一举攻克市场。具体来说，可供选择的强势战术包括：
● 整体销售作战
● 直接夹击作战
● 采取间接的渠道作战
● 正面攻击
● 分散对手的诱导作战
“强势”者，由于成功运用组织力量与资源而产生相乘效果。因此，在销售上强调发挥组织化、标准化、制度化的总体销售效果，而非个人单兵作战。如长城进入广州就是采用前是进入，最后沾霖、占领了广州的市场并辐射整个广东，这就是“强势”进入策略所创造的令人吃惊的气势。|!---page split---|
4）“弱”势进入
“弱势”策略主要适用于弱势品牌。弱势品牌应当集中火力在优势资源上，展现自己的特性和魅力，极力争取一定的市场份额。可以运用战术有：
● 地区或局部作战；
● 集中攻击特定目标市场；
● 一对一作战；
● 彻底实施一点集中作战；
● 侧翼攻击，避免正面交锋。
弱势企业是在竞争激烈的环境下寻找市场空隙。因此，应当集中将仅有的资源运用在一点、一个区域、或一个市场上。此时，所谓“集中行销力量”就是发挥最有利的资源调配。弱势品牌的行销策略，应该从区域、商圈、零售点切入。应选择强势品牌较弱的地区或忽略的市场，努力做好区域管理或小市场经营，如此由点连成线，再由线圈成面，一个面完成后，再逐步利用各种推广战略，逐步成为区域强势或蚕食其他品牌的市场，这叫做三角攻击法。在这方面，华夏长城进入云南市场就是一个典范。华夏长城避实就虚战昆明
2004年8月，华夏长城发兵昆明，完成了攻城布局；2005年初，华夏长城将重金打响终端争端战。面对市场占有率高达84.7%的地头蛇云南红，华夏长城的三板斧如何砍下去？
在昆明，云南红几乎就是红酒的代名词。84.7%的市场占有率让云南红在这个市场上唯我独尊。张裕、王朝也不得不黯然撤离。然而2004年末至今，华夏长城针对云南红的市场弱点，在昆明的商超、夜场、酒店大砍“三板斧” 。
商超一高一低
华夏长城云南区经理蔡小山告诉记者：“商超是树立品牌的最佳阵地。华夏长城进入昆明市场以后，首先在商超开展了大规模的运作，目前已经取得了一定成果。”
以昆明家乐福世纪店的情况为例，华夏长城在淡季每周能卖80多瓶酒，这个销量虽然不高，不过已令云南红感到了压力。
为此，云南红在商超渠道开发几款中高端新品，包括：价格为150元一瓶的木盒磨砂玻璃装珍酿云南红；价格为108元一瓶的圆桶装老树1968；价格为50元一瓶的国宴玫瑰蜜。据行业人士透露：“云南红的这几款产品，在包装和价位上都有一定的针对性，有效地阻击了华夏长城几款主流产品。 ”在这种状况下，华夏长城避实就虚，推出了价位在20元-40元的大众产品，包括一品天香、精品葡园、神州风情等非主流产品。蔡小山说：“昆明市场的干酒消费两极分化严重，目前的主流价格一个是30元左右的低端产品，一个就是100元以上的中高端产品。华夏长城的主流产品价格多在100元以上，在没有什么知名度的情况下，与对手在这一价位上竞争，显然没有优势可言，因此，选择了中低价位的产品作为开路先锋。”
夜场一老一新
在昆明，云南红在餐饮、商超、夜场、流通四个渠道的投入比例大致为：40%、30%、10%、20% ，也就是说，云南红在夜场的投入较低。云南红负责云南区销售的副总杨坚解释说：“夜场回款周期比较长，单瓶的营销费用过高，在夜场的投入和回报很难成正比。”可以说，夜场就是云南红在昆明市场的软肋。
云南红负责夜场配送 的一位经销商也承认：在厂家重视程度不够的情况下，云南红在夜场的产品主要是其老产品，即夜场价格在40元左右的2003年份国宴干红。由于更新换代率低，价格透明，在消费者心中，云南红在夜场的心理价位就是40元左右。在这种情况下，云南红的其他高价产品在夜场很难走量。
华夏长城看准了这一点 ，在昆明投入了大量资金 ，买断了大部分夜场店的促销权，并持续进行花样繁多的促销活动。蔡小山表示，选择夜场渠道作为主攻方向，一是看中了云南红在夜场的投入并不大；二，昆明夜场的消费人群年龄结构大概在20岁至40岁之间，这些人对新生事物的接受能力强，对新品牌的认同感也比较强。因此，有针对性地对这一目标消费群进行品牌宣传，对华夏长城在昆明市场的销售状况将起到推动作用。
目前，华夏长城在昆明已经买断20多家夜场的酒水供应权。特别是对钻石年代、金碧辉煌等多家大型夜场，华夏长城分别投入了30万左右的资金买断酒水经营权。现在，华夏长城在多家夜场的销量良好。
餐饮一多一精
昆明各大酒店一直是云南红的重要阵地。据云南红的相关负责人介绍：餐饮渠道的红酒销售收入占到了云南红总收入的60%以上。云南红在餐饮渠道能取得如此好成绩的原因在于，它对大部分餐饮终端都买断专场促销权，并按照区域将整个昆明的餐饮终端交给10多家经销商来运作，实现“广种博收”的规模效益。
而华夏长城在昆明的餐饮酒店运作方面表现得较为谨慎，现将主要的精力放在进入超大型的A类店。当记者问及“为什么没有通过大量买店来控制餐饮终端”时，蔡小山表示：“华夏长城目前在昆明的品牌影响力还比较弱，就算买断了餐饮店的独家供应权，也很难杜绝柜下交易。”
近期，华夏长城对大溶河、石屏会馆等精品餐饮店 （包厢最低消费在2400元以上）进行了买断。显然，华夏长城欲以高档酒楼为突破口，抓住社会的金领阶层，实现产品由高到低的品牌渗透。据蔡小山介绍，华夏长城在2005年3月将对餐饮终端发起一轮新的攻势，打算买下一部分普通A类店专场促销权，通过增加A类店的控制数量，提升华夏长城在整个餐饮渠道的占有率。|!---page split---|
5）“顺势”进入当顾客普遍欢迎某种产品或品牌时，表示该产品或品牌有较大的潜在市场需求。此时，企业应顺应这种趋势，适时调配现有资源，努力打开市场。如此，“顺势”即为“借势”，借势而为的企业往往只需极低的成本即可获得较高的市场份额，这也是企业进入新市场最有效的办法。但在“顺势”进入时，如果资源调配不当（如品质太差、服务不好或价格昂贵等）则常常会引起顾客的抱怨或反应，从而使企业失势。如王朝在江阴就是采取顺势进入，最后在江阴市场也占据了老二的地位。
一般来说，采取“老二主义”或局限于区域内的地区性品牌最善于借势使势，顺势而为，别人大成就，自己小成就。无锡市场的张裕就是其中的典范。
6）“逆势”进入
反其道而行之即为“逆势”。独排众议者，虽然可能一时孤独，却因为独具眼光而扭转局势，反败为胜。例如：对于渠道的开拓，传统的方式由上往下逐步拓展，即批发商――中间商――零售店。但最新的渠道开发方式，却反其道而行，即在设定新的渠道之前，事先做周密的调查，明确界定目标顾客，再选择目标顾客最合适的渠道，按零售商――中间商――批发商的顺序逐级而上，如此即能掌握整个市场的真实情况。
但有时也可能因“逆势”而行不通，如大家相信“轻、薄、短、小”的消费需求与市场流行时，你却拼命制作“重、厚、长、大”的产品，除非能出现奇迹，否则难以生存。但有时也有两极化的现象，这正代表两种极端趋势并行，电视尺寸可以小到四吋，也可以大到四、五十吋或一百吋，这也是逆势策略的运用。
由于逆势策略是反传统或者反经验的，因此采用此策略也就具有一定的风险性，但逆势并不时借势，逆势策略的制定也必须从势的规律出发，所以，逆势实际上也是一种造势。
以上为进入潜在市场的六大行销策略，在市场竞争日趋激烈的今天，掌握有利的互动因素，配合TPO（时间、地点、场合），运用本身的资源调配而发展出有效策略，形成、造就或改变某一时机之势，以驾驭市场，成就大业。
进行整合营销传播
将各种传播手段协调使用，即集中运用广告、公关、促销、人员推广等手段，并在此基础上为产品乃至企业创造一个首尾一贯的统一形象，力争在较短的时间内迅速树立品牌形象、刺激分销商和消费者购买产品，从而启动市场。许多公司已经尝到了整合营销传播的甜头。
整合包括两层含义，
第一层含义：营销离不开传播。
但是，传播手段必须多样化，必须使用广告、促销、直销等多种传播手段，并将它们综合利用与协调；
第二层含义：媒体是传播的必要保证，传播手段必须与传播媒体相结合。|!---page split---|
区域市场作战方略区域市场的作战方略是决定地区市场销量的主要因素。在做地区市场作战方略决策时，必须重点考察以下几个方面，通过这些方面的处理可以形成战略处理的方向。
1）分析现状
设定目标之前，应确切地把握所在区域的现状。
首先，应了解本企业在该地区的市场地位（如市场占有率），同时，也必须确实地把握该地区的竞争状况和竞争关系。其次，本企业倒底是强者还是弱者，也必须实现加以确定，因为强者与弱者的作战方法会有很大区别。此外，还应根据本企业的资料做销售分析（如产品销售额、产品毛利、顾客的销售额等）。其他问题如销售费用、运输距离等也应事先作相关关系分析。
2）设定目标
目标是销售团队行动的标的和方向。
目标务必清楚、具体，并铭记在心。同时，还要设法扩大销售、提高毛利、节约销售费用、减少不利的买卖，使销售行动能取得最大的成果。此外，目标设定时应尽可能用数字来说明。
3）制作销售地图制作并使用销售地图可以使销售活动视觉化。
因地区不同，有时需要地图，有时不需要地图。普通地图因为是彩色，不易阅读，可先将其复印成黑白地图。有了地图，先依据各局部市场占有率的调查数据，以区为单位，用线条划分清楚，各销售地区即一目了然；还可根据市场占有率的数据，将各地区涂上不同的颜色，例如数据最小的用蓝色，最大的用红色，其次是橙色，再次是橙色，再者是绿色、蓝色等，这样一来即可排成一系列的色块，便于阅读；此外，还可根据百分比数分别用不同的颜色表示。例如，40%以上用红色，35%用橙色，30%用黄色，25%用绿色，20%以下用蓝色，把10%以下的用白色分别标记出来。
又如销售据点可以分别用大头针插在地图上。可以把地图摊开贴在至少半寸厚的厚纸板上，周围用胶带贴牢，把公司的据点一个个标示出来，再把顾客分成若干层，现有客户用红色大头针标示，潜在顾客用黄色大头针标示。竞争同行也可依据其性质使用绿针或蓝针标示。这样，全面的战略位置关系便跃然纸上。
使用销售地图时，可把人口、地区面积、人口密度等资料都标在上面。关于销售地图的内容及制作可归纳如下：
● 销售地图
在黑白地图上填上顾客层分布情形、竞争者的据点分布、交通不便点、重点地区的设定、访问路线、人口、普及率、市场占有率等内容，即成为销售地图。
● 销售地图制作程序
① 将五张厚纸板重叠起来。
② 摆上黑白地图。
③ 切除地图外围的厚纸板。
④ 用胶带把地图固定起来。
⑤ 准备大头针。
⑥ 标示大头针的颜色，使之具备相应的意义。如：红色表示大客户，橙色表示次要客户，白色表示无关系的客户，蓝色表示冷淡的顾客。
⑦ 把大头针剪成二公分长。
⑧ 把顾客的种类用大头针插在地图上。
⑨ 由“蓝→白→橙→红”的方向努力，开拓再开拓，目标是要使地图上红成一片。|!---page split---|
4）市场细分化
为利于销售行动的进行，一般有以下市场细分原则可供参考：
● 顾客为何购买？这是购买动机细分原则。
● 顾客在什么时候购买？这是购买时机细分原则。
● 哪些顾客在购买？这是交易主体细分原则。
● 顾客购买哪些产品？这是交易客体细分原则。
● 顾客在哪里购买？这是交易地点细分原则。
● 顾客用什么方法购买？这是交易方法细分原则。
常见的现象之一是把自己的区域当作单一市场，笼统地一把抓，结果市场的任何一处都无法打入，一无所获。把单一市场依上述层面分为六个层面，把它当作若干个不同的单独市场来处理，这样可以逐步打开市场。
应将交易地点细分原则时刻牢记在心，将所在的地区进行细分，并仔细研究。具体而言，在区域的某一处，哪些客户对本企业的哪些产品有需求？需求量有多大？实际购买量已经有多少？在这些认识的基础上详细拟定作战计划。
5）采取“推进战略”或“上拉战略”
这是古老而又崭新的课题。正常的操作应该是双管齐下，两者不可偏废，视企业实际情况而定。以某食品企业为例，该企业拥有全国性的销售网络，收益在年年增加，发展潜力很大。作为一家制造厂商，该企业认为下列网络状态最为理想（简称状态A）。
状态A：一家批发商拥有60家零售店，每家零售店各拥有60个顾客。
如果产品的效用价值及其它条件一定，但目前的网络状态如下（状态B），该采取何种销售战略呢？
状态B：一家批发商拥有20家零售店，每家零售店各拥有100个顾客。
分析可知，状态B的批发商层次的占有度（与企业来往的店数/总店数）非常低，但是零售店层次的占据率却很高。这意味着在消费者层次，该企业的品牌知名度相当高，但还没有充分销售到大多数零售店中去，也就是说，批发商的力量很脆弱。在这种情形下，无论是制造厂商或批发商，都有必要多雇佣业务员，积极建立销售网络，也就是说，应展开“推进战略”。
又比如，其它条件都一样，而目前显示出来的网络状态如下（状态C），该采取何种销售战略呢？
状态C：一家批发商拥有100家零售店，每家零售店各拥有20个顾客。
分析得知，状态C意味着批发商层次的占有度很高，但是在零售店层次的占据率却很低。这说明过去在流通阶段已经下过功夫，也就是“推进战略”相当积极，但就末端消费者或使用者而言，使他们对产品发生兴趣的“上拉战略”还是做得不够。因此，应该有效地使用电视或其它媒体编列预算，展开“上拉战略”。
6）对付竞争者
市场高速成长时期，由于市场需求的增加，后加入的竞争者也有生意可做。但市场需求总量达到一定的限度后，市场竞争更加激烈，市场进入了弱肉强食的时代，此时，为了提升销售业绩，必须积极去占据弱势企业的市场。
要占据竞争者的市场份额，必须先找出竞争者的弱点。要知道对方的弱点，可以通过跟踪对方的业务员，或把竞争者的产品彻底分解检查，了解其产品的构造与功能。同时要把竞争对手的弱点转变成自己的强项，努力改善自己的产品、经营或服务，将自己的强项推销出去，特别要推销给竞争对手的顾客。
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7）努力开发新客户不去开拓新市场而任其自然松懈下去，市场会难以维持现状，更加谈不上有所发展，开发新顾客是维系企业和地区市场生存的一项日常工作。
8）让业务员知道活动目标在展开地区市场攻掠作战时，最后的决胜权掌握在业务员手里，他们是真正与竞争对手短兵相接的勇士。所以对业务员的人格、知识、经营、态度、机动力等做过综合评价之后就应把活动目标彻底让他们知道。如销售额目标、毛利目标、每天平均访问客户数、新客户开拓家数、帐款收回率等。
一般给他们五、六项目标。仅仅将活动目标界定为销售额，销售可能会无利可图；目标太多，业务员可能会陷入“坐也不是，立也不是，动也不是”的焦躁状态。给业务员设定五、六个目标后，引导他们去实施，这样，业务员的工作才会更充实，工作质量也会显著提高。
责任辖区的规划和经营
规划并经营“责任辖区”是区域主管的一项重要工作。
1）规划业务员的“责任辖区”● 规划每个业务员的责任辖区
某区域市场预计有5位业务人员，如何将区域市场适当地分配给他们呢？必须考虑业务员的工作状态（何种工作）与工作负担能力（巡回辖区的面积、经销商的数量等）。五位业务员的业务多半是负责商品介绍与促销、承接订单、销售服务、信息反馈等工作。由于牵涉到无数次经销商拜访工作，每位业务员在开展工作时，必须对“销售路线”加以管理。
为达到有效经营，区域主管必须对责任辖区、业务员数目、业务员的销售路线三者进行协调。由于业务员的绩效通常跟拜访客户（经销商）成正比关系，所以，在规划业务员责任辖区大小时，要考虑经销商数量、经销商分布的密度、拜访次数、每位业务员当天出勤时间等因素。例如，每人每天拜访6家经销商，每月拜访130家经销商。若经销商数量多，而业务员数量不足，势必无法深耕市场。
除“拜访经销商效率”外，另一重要考虑因素是“配送效率”。由于配送是一种实体运输功能，配送周期与配送距离的相关性很高。例如，30公里是半天的配送范围，那么60公里就得花费一天的时间来处理。如果业务员辖区加大、工作量增加，区域主管就必须调整业务量和业务员的数量。
在台湾餐饮业，另有一套责任辖区管理，被称为“个人式餐桌制度”。就是划分服务人员的服务区域，将整个餐厅的餐桌数目（例如20个餐桌）加以分割成五块，每个服务人员负责一块。从客人进门、倒茶水、点菜、送菜到结帐，完全属于区域范围内的责任。客人有抱怨或餐桌业绩不好，全由区域服务人员负责。相对而言，若业绩达到目标，每月可抽取业绩奖金。
● 规划业务员责任辖区的销售路线
责任辖区划分到人后，业务员必须有效经营和管理自己辖区内的客户，视客户的重要程度、任务的不同，分别按销售路线进行拜访。所谓销售路线，是指每天或每月对区域内的客户（主要是零售终端），按照一定的路线进行巡回拜访，以便完成每天或每月所订的销售目标。采用“销售路线”的做法可以有以下功能：
① 把握每一零售店的销售态势与销量的变化，进而作为设定未来销售目标的基础。
② 为新品上市、实施促销活动提供选择路线或网点的基础。
③ 为客户提供定期、定点、定时的服务。
④ 可为铺货调查提供依据，能彻底了解客户的存货周转及消化速度。
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2）经营责任辖区● 绘制“责任辖区地图”
业务员将地图买齐并粘贴成一幅大地图，用透明胶布覆盖在上面，用色笔绘制出业务员本身的“责任辖区图”。再将辖区内的客户一个一个地按实际位置加以标示。这当中包括“竞争对手的客户”（可用黄色标出）和“本企业客户”（可用红色标出）。根据该地图就可以估算、计划出本企业在此辖区内的竞争地位与市场活动战略。
● 利用“责任辖区地图”检讨销售战略
区域主管、业务员可以经常使用“责任辖区地图”检讨销售战略与行动。如可以对以下几个方面分别进行检核：
① 销商的分布是否适当？
② 特约经销商的服务范围有多大？
③ 从市场占有率来看，本企业在哪些地区势力强？哪些地区势力弱？
④ 哪些地区有发展潜力？
⑤ 是否有进一步增加经销商数量的必要性？
⑥ 检讨相应地区业务员的业绩。
⑦ 检讨配送路线。
⑧ 考虑降低物流成本。
● 责任辖区的行动顺序
即建立“责任辖区地图”内的行动顺序。业务员在责任辖区内的工作包括拜访、推销、送货、收款、服务等，这些活动应有计划、有效率地加以进行。
① 通过市场开拓、逐家拜访“责任辖区”内的经销商搜集客户资料（地址、负责人、销售内容、类型、业绩、占地面积、进货联系人、结款部门等），并建立客户资料档案。
② 在销售地图上圈出责任辖区地图。
③ 在责任辖区地图上逐一标示客户位置。
④ 整理区域内的客户资料，以便决定拜访顺序和拜访周期（例如，该路线共25家客户，每周巡回一次）。
⑤ 为确保效率和任务的实现，每一条“销售路线”应规划一定的里程数（如50公里以内）。
⑥ 每条销售路线的确定，应以辖区业务员能照顾到为原则，业务员按照既定路线逐一拜访客户。
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