爱华网作者：龚伟同
声称无意改变摩托罗拉文化的爱德华·詹德，能否让这家有70多年历史的公司重新找回辉煌的感觉。 与摩托罗拉前CEO高尔文相比，现任CEO爱德华·詹德要幸运一些。去年10月中旬，机会降到正赋闲在家的詹德头上，在高尔文无奈辞职半年多之后，詹德体会到什么是幸运。 4月21日，摩托罗拉公布第一季度财报：销售收入与去年同期相比增长42%，净利润更是激增260%。这样的业绩大大出乎华尔街分析师的预料。摩托罗拉预期，第二季度乃至全年的业绩仍会有较大幅度的增长。 对于高尔文，除了因摩托罗拉股价大涨使其纸上财富升水外，他心中的滋味应是难以言喻。而对于今年1月才走马上任的詹德来说，用“运气”两字来形容应该相当贴切：翻盖手机从冷落到热销、诺基亚的失误、半导体行业的复苏……当然，现在还远不到洋洋自得的时候。 艰难取舍 像许多业务繁杂的大公司的CEO一样，詹德面临的一大困难就是业务的取舍。除了占营业收入总额约40%的手机业务外，摩托罗拉还涉足芯片、机顶盒、家庭影院设备、有线调制解调器、无线通信基础设施、网络设备和汽车电子等。在今年1月份的拉斯韦加斯消费电子展上，这家公司甚至还展出了平板电视——1970年代它已从电视机市场退出。 然而，无所不攻则无所攻。由于业务过于分散，摩托罗拉显然无法在所有市场都进行有效竞争。詹德的难题在于，是应把重点放在改善一两种核心业务的业绩以达到华尔街的短期预期，还是应致力于进行彻底改造，使这家有75年历史的公司重新焕发生机？在这方面，他有先例可循。1993年，郭士纳任IBM公司CEO后选择了后一条道路。这条路虽然风险大，但回报也会更大。 对于摩托罗拉该走哪条路，外界看法不一。一些分析师建议詹德集中全力，搞好手机业务，因为从营业收入来说，手机业务是其核心中的核心——在剥离芯片业务后，手机业务占摩托罗拉总营业收入的比例将超过50%。部分分析师却指出，这是一种短视而灾难性的做法，因为手机市场已接近饱和，且竞争异常激烈，利润率的下降之势业已形成，把重兵放在手机业务上无疑死路一条。摩托罗拉的对手诺基亚已认识到这一点，并正在将业务重心逐渐由手机转移到其他潜力更大的业务上。这些分析师认为，摩托罗拉也应在手机业务市场份额进一步下滑前及时抽身，并完全从其他消费电子市场退出。 不论是第一条路还是第二条路，似乎都不太适合目前的摩托罗拉。前者只关注短期利益，而后者则反之。真正优秀的管理者却应尽量做到短期利益与长期利益兼顾。这就要求要对公司有一个透彻的了解。正如詹德所说的：“要打造一家卓越的公司，重要的是要弄清楚什么是自己的强项。” 詹德上任后的第一件大事就是了解摩托罗拉。在剥离芯片业务后，摩托罗拉将剩下五大业务：手机、基础设施设备、双向无线电系统、汽车电子和有线电视。这五大业务中，有3个去年营业收入下滑，只有汽车电子和双向无线电系统有所提高。詹德面临着选择，他说：“对于一个CEO来说，知道是否应收购一些新业务或舍弃一些业务是很重要的。” 摩托罗拉的技术优势在于移动通信，这是詹德的看法。这种判断无疑是正确的，关键在于如何发挥这种优势。如果仍然走单纯的话音移动通信的老路子，其优势将难以持久。高尔文的下台，部分原因正是因为他坚持走老路子，在移动通信未来发展方向上与董事会发生分歧。詹德必须另辟蹊径。 将话音通信、媒体与数据服务融合在一起的无缝移动就是一个重要方向。无缝移动其实指的就是无论在何时何地，使用何种技术，不同网络和设备之间都能实现顺畅的连接和运行。目前的电子设备犹如圣经《巴别塔》故事里的那群人，因“语言”不同，互通性很差。消费者在对新产品的新功能感到兴奋之余却发现，这些设备难以互通兼容。这是一个挑战，也是一个巨大的市场机会。按照詹德设想，在无缝移动中，所有电子设备，都能融合在视频、音频和数据中。 摩托罗拉总裁兼首席运营官迈克·扎菲罗夫斯基认为，无缝移动的含义有三，即业务、设备和网络的无缝移动。他说：“融合的业务网络将使多个复杂网络融合到一起，使之具备统一的终端用户业务及接入到任何地方的能力。无缝移动设备也将使产品和业务能在多个网络之间无缝运行。”詹德指出，摩托罗拉要做的就是为从前端到后台的所有通信领域提供全方位的解决方案。 实事求是而言，无缝移动的概念并非詹德首创，但他明确提出将其作为下一步重要发展战略，并采取切实措施加以贯彻。最近的频频出手使人们看到了詹德的决心。 5月底，摩托罗拉宣布将其一键通（PoC）方案扩展到多个技术领域，使用户能够实现GPRS、CDMA2000 1x、Wi-Fi等不同网络之间及网络内的一键连接。 半个多月后的6月17日，摩托罗拉宣布，准备收购Force Computers公司。后者主要为电信设备、航空电子和医疗成像等领域的原始设备制造商提供嵌入式设备和单板电脑。摩托罗拉发言人杰夫·马德森表示，收购Force Computer符合摩托罗拉正在制订的计划，这起收购是该公司实现无缝移动的重要一步。 仅过3天，摩托罗拉又与法国电信宣布签署一份联合开发和应用综合无线服务的谅解备忘录。根据该备忘录，双方将组建联合研发组，利用一系列无线接入网络和技术，开发并应用针对家庭、办公室、汽车等的创新性综合服务。双方在声明中指出，在当今的市场中，电信运营商和设备制造商有必要建立新型关系，以应对日益激烈的竞争以及电信、IT和多媒体行业融合所带来的挑战。摩托罗拉正在一步一步地朝着其无缝移动梦想迈进。 无缝移动是詹德整合摩托罗拉业务的重要一环。此前，摩托罗拉存在一个致命伤：事业部之间各自为政，公司缺乏整体的、连贯一致的战略。“难道摩托罗拉只是一个由互不相关、各自为政的业务部门组成的集合？”詹德说，什么时候批评者不再这样问了，他也就成功了。 在高尔文任内，摩托罗拉就开始了产业链的调整。通过一系列的并购，其触角伸到了包括终端、内容、网络设备、软件、嵌入式电子产品等在内的诸多领域。詹德要做的就是加强业务之间的整合，使摩托罗拉成为一家有机整体的公司，以充分发挥其技术优势。 然而，尽管摩托罗拉拥有研发方面的强大实力，一些业内专家还是对它表示怀疑。在3C融合的趋势下，英特尔正在试图将其影响力由PC芯片延伸到通信等领域，但其通信芯片业务去年的亏损提醒人们，实力永远只是相对的。一些分析师指出，在品牌方面弱于英特尔的摩托罗拉在实现其宏伟构想方面仍会遇到许多困难。 寻找市场感觉 摩托罗拉的技术优势是毋庸置疑的，但在将这种优势转化为市场优势过程中，它还是遇到许多问题，而把握市场机会方面的迟钝就是其长期以来未能彻底解决的。有运营高手之称的詹德能否摆脱这种“宿命”？ 上任之初，詹德就指出了摩托罗拉存在的几大显著问题：一是手机市场份额下降；二是错失产品周期；三是即使遇到合适时机、有合适的东西，它也有可能失败。他从员工那里了解到一件事：摩托罗拉曾在1999年设计了一款照相手机，后来放弃了。2003年，照相手机流行，但摩托罗拉却因没有这种手机而与市场失之交臂，摩托罗拉市场洞察力不强的缺陷暴露无遗。翻盖手机最早也是摩托罗拉推出的，但它却没有培育出市场，直到三星引领出翻盖手机的潮流，摩托罗拉才享受到了迟来的果实。詹德的一大挑战是如何重新夺回手机市场份额、进一步加强与客户关系，以及将研发转化为市场。 不顾市场，埋头研发是根本原因。曾为惠普公司物色到菲奥莉娜的一家猎头公司CEO说，摩托罗拉与惠普有某些相似之处——与客户需求不合拍，它的许多研发项目根本没有产生商业效益。在这方面，其最惨痛的教训莫过于铱星项目。这个耗费十几年时间和26亿美元的项目，因没有考虑到市场的实际情况最后以失败告终。该公司一位负责手机业务的高管对此痛心疾首，他说：“拓荒的是我们，收获的却是别人，这样的例子数不胜数。”摩托罗拉中国公司一名高层干部也曾对《商务周刊》说过一席话：“或许摩托罗拉还是希望做孜孜不倦的技术巨人，但问题是在投入巨资进军技术领域时，市场到底需要什么？”这其实正是摩托罗拉的一个困惑。 技术出身的詹德曾表示，摩托罗拉吸引他的一个地方是它有众多的研发项目和专利。这是一个宝库，关键在于如何挖掘利用。筛选和取舍是不可避免的，今年1月份，詹德要求首席技术官帕德马斯里·沃里尔召开一次技术评审会。在评审会上，研究人员向他演示了公司正在进行的主要研发项目，这些项目每年耗费的资金高达40亿美元。 令詹德吃惊的是，摩托罗拉的研发与其产品线一样异常庞杂，一些研发甚至给人一种与摩托罗拉毫不相关的感觉，比如囊肿性纤维化试验。个性幽默、直率的詹德说：“我发现摩托罗拉有一样做得很好，那就是它爱钻难题。”他坦白表示，摩托罗拉不仅要缩小其研发范围，还必须注重结果。 其实，多年来摩托罗拉的前任也在不断重复表示要转变其沉郁的偏重于技术的文化，使摩托罗拉成为一家行动迅速的消费电子巨头。然而，与客户关系的疏远使这种转变成为纸上谈兵。与高尔文不同的是，詹德上任后频繁拜访众多重要客户，听取他们的意见，了解其需求。詹德声称，他无意改变摩托罗拉的文化，而只是要往里添加一些东西，包括责任心、执行力、速度、竞争和客户满意度。 詹德的挑战之一是给员工灌输以客户为中心的观念。他有许多时间用于与客户和员工的沟通。詹德在SUN时的同事马苏德·贾巴尔认为，詹德对竞争力和客户的重视有助于他重塑摩托罗拉。马苏德·贾巴尔说：“我相信，他会给摩托罗拉的品牌注入新的含义。摩托罗拉将比以前更加重视客户。”EMC公司首席执行官图奇也说，詹德头脑清晰，是一个强有力的竞争对手，但也非常值得尊重，即使是在网络繁荣时期，詹德对客户也非常友好。一家无线电设备公司CEO说：“摩托罗拉不仅需要一个懂得技术，而且还要了解客户的人，他正是这样一个人。” 在日常工作中，詹德也希望用一些实际的例子，增强经理们的市场敏感度。他使用的无线电子邮件机是Good Technology公司生产的，因为摩托罗拉没有类似产品。其实，曾经在寻呼机市场呼风唤雨的摩托罗拉本应很早以前就占领无线电子邮件机市场了，但它没有意识到这是一个市场机会。一次，詹德指着他用的那部无线电子邮件机问一些经理：“你们准备采取什么措施？”这些经理回答说：“那东西现在还不成气候。”这种对市场的麻木让詹德感到惊讶。他说：“难道你们没有看过《引爆趋势》（The Tipping Point）这本书吗？”这本书讲的是一些获得巨大成功的产品是如何慢慢地由涓涓细流逐渐转化为洪流，然后释放出势不可挡的能量来。詹德强调，如果在引爆趋势出现之前还没有进入某个市场，那就为时已晚。 什么都取代不了出色的执行 在个性上，詹德与高尔文有很多不同之处。高尔文富有同情心、深思熟虑、出言谨慎。詹德则相反——直率、果断。摩托罗拉之所以让詹德这个外人入主，主要是认为，只有与摩托罗拉不存在剪不断理还乱的感情脉络的外人，才有可能给它下一剂猛药。但是，詹德似乎无意开出这样的药方。 詹德从IBM公司前CEO郭士纳的经历中获得了灵感。郭士纳刚上任时并没有提出什么重大构想，而是把主要精力放在提高公司的执行能力上。今天的摩托罗拉与当年的IBM确实有某些相似之处。一些分析师指出，摩托罗拉往往是在制订出战略后却无法落实。詹德认为，摩托罗拉现在并不需要进行大规模的调整，而是要提高执行能力。他说：“什么都取代不了出色的执行能力。人们要我拿出一种宏大的构想，可是，目前我从客户那里听到的就是‘执行！给我产品！提高公司效率！’” 因执行能力不足而痛失市场先机，这在摩托罗拉已不止一次。 2002年彩屏手机热销，摩托罗拉却未能大批生产，部分市场份额拱手让给了三星。2003年12月，摩托罗拉再次失手。由于生产问题，它未能及时将圣诞节期间旺销的照相手机交付给无线运营商。 詹德很清楚摩托罗拉的“阿喀琉斯之踵”。他表示，尽管在摩托罗拉他没有遇到倒闭的问题，但公司上下仍必须有紧迫感。对于摩托罗拉来说，“紧迫感”是一个恰如其分的词。多年来，摩托罗拉已形成一种行动迟缓的习惯。有人这样形容：在半导体行业，当摩托罗拉宣布要建一座芯片厂时，市场周期已经结束了。他遇到的真正的问题是，如何给摩托罗拉业已形成的谨小慎微的、官僚的文化注入一种紧迫感。 改变一家公司必须先改变这家公司的人，詹德明白这一点。摩托罗拉的高级领导班子共有21名成员，包括6个主要事业部的负责人。詹德说：“我组建了一个开始行动的班子。聪明的人知道差错出在什么地方，什么地方需要改进。” 据詹德身边的人说，他评价和激励高级经理的方式、措施和决策也与以前有很大不同，此外他还鼓励大家争论。 这个高级领导班子的第一个措施之一就是改革员工的评估和薪酬方式。摩托罗拉8.8万名员工的奖金将与整个公司的业绩而不是各自所处的业务部的业绩挂钩。员工的业绩表现由营业利润和现金流来确定。詹德还特地加了3个指标，即质量和客户满意度、营业收入增长和团体协作情况。
这些措施有助于解决摩托罗拉各大事业部之间的分裂状况，有时这些事业部之间相互争夺客户和人力物力。在1990年代的克里斯多弗·高尔文时代，六大事业部被戏称为“交战的部落”。詹德提出，要让所有事业部像一个事业部那样思考。他说：“我们要把这些墙推倒。我要让每个员工明白，我们要相互依存，并要考虑相互协作。” 他把这种信息传递到整个公司。从1月份到4月份，他大概会见了1万人次员工。他的方式很简单：先讲10分钟话，然后留一个小时让员工提问题。在沟通过程中，他往往会谈起最近一次会见客户的感受。员工们发现，他心胸很开阔、很有魅力。他不仅想了解员工是谁，还想了解他们在想什么。刚上任时，经理们像往常那样准备好幻灯投影，要给他演示，詹德却对他们说：“说，说就行了。告诉我你们有什么问题，有什么计划。”这种会议最大的变化就是更加生动、高效，成员的参与和对话更积极。据说，詹德每周都要对营业数据进行审查，这让高级经理们产生一种无形的紧迫感。 当分析师问道，摩托罗拉第一季度为什么能取得那么好的业绩时，该公司一名高管开玩笑说：“我们喝了不同的‘酷爱’牌饮料（注：drinking the Kool-Aid，意指一种可以为了某个信仰或理念而壮烈牺牲的精神或行为）。”而为摩托罗拉提供这种“饮料”的正是詹德。信奉执行为先的詹德正在试图让这头大象跳起舞来。
