爱华网美国零售业巨人
西尔斯曾被《幸福》杂志称为
庞大而垂死的恐龙
但亚瑟·马丁内兹
的“转型”运作
使“大恐龙”
变成了摇钱树
做零售是一个好行当吗?人们也许会认为世界著名的零售业巨人西尔斯(Sears)公司的总经理亚瑟·马丁内兹会有一个想好的答案。毕竟他已经在零售业这个行当中摸爬滚打了一辈子了。是他把西尔斯公司从五年前濒临死亡的境地里拯救了出来，现在Sears Roebuck这个名字在美国几乎已经成了零售业的同义语。但是当美国著名的商业杂志《幸福》的记者采访他时，这位平时谈锋颇健的总执行官倒显得有些木讷了。马丁内兹支晤着，双臂交叉抱在胸前。终于，他微笑着说：“零售业正处在最佳行业中。”
这句并不十分令人激动的话解释了许多事情。首先，它显示出马丁内兹想到在过去的几年中，他的公司和他所从事的行业已经发生了多么深刻的变化。还有一点就是：这是理解为什么他至今还没有公开谈论的宏伟计划——重新塑造他的西尔斯公司——的关键。
两年前，当《幸福》杂志的记者采访他时，马丁内兹把西尔斯定义为“价格适中的百货零售公司”。现在他却说：“回过头来再想想那个定义，我们发现它有很多局限性。”所以他正在改变这个定义。马丁内兹的计划就是要把它的西尔斯公司从一个零售商转变成一个第一流的、拥有多种著名品牌和服务的新型公司。为了做到这一点，他拒绝了所有经营一家公司的零售模式。他正在“毫不害羞”地“复制”着像可口可乐、沃特·迪斯尼、通用电气以及通用汽车公司Saturn子公司这样的业绩卓著的消费产品公司的关键战略。
他想象中的西尔斯公司将不再围绕着“大商场”——传统的西尔斯百货商场的概念——打转转。相反，它将被塑造成拥有一大批属于西尔斯公司自己所有的著名品牌——如“能工巧匠”(Caftman，它是美国第一流的工具类产品品牌)、Kenmore(一流的家用电器品牌，价值36亿美元)、Diehard和Sears本身——的公司。今年57岁的马丁内兹相信现在再没有一家零售商敢像西尔斯这样夸口说它拥有这么多响当当的商品品牌。为了把这些品牌产品卖给消费者，他将成千上万地开办小型商店，并且远离美国那些巨大的购物中心。他将在那些甚至不打Sears这个招牌的代销店上投入大笔的资金。他说他要建立起一个价值100亿美元的服务性集团——它从根本上将不再是零售公司。
如果马丁内兹能促成这些发生并有所报偿的话，西尔斯的转变将是未来经营管理学课程所教授的重要内容，这将是各公司中最彻底最惊人的变化。这也是西尔斯调转航向的三步棋的第三步。
三步棋第一步棋开始于1992年。亚瑟·马丁内兹这个名不见经传但很有特点的“第五大街萨克斯”公司的副主席快步加入了西尔斯公司的行列，当时西尔斯公司正处于亏损之中，亏损额达39亿美元。作为西尔斯商品集团的总执行官，他是在西尔斯这个零售公司任中层主管的第一个外来人。他的任务是：在彻底改变西尔斯公司的同时使其各个商场走上健康发展的轨道。西尔斯卸下了它的金融服务公司的包袱——Allstat保险公司、Coldwell银行家房地产公司、Dean witter证券经纪公司、Discovgy信用卡公司，并卖掉了它的著名的总部——110层的西尔斯大厦。接着，马丁内兹又立即关闭了113家不赢利的“大商场”，并削减了50000个职位。他甚至还关闭了西尔斯公司的商品目录商店，它们是公司的起家行当，有人甚至说它们是西尔斯公司的灵魂。
第二步是让马丁内兹悬口气的时候。他负责经营着西尔斯公司的各商场。这些商场已经过时、与顾客失去了联系，而且对于如何把顾客从竞争对手Wal—Mart和J．C．Penny公司的手中吸引回来毫无办法。有些人甚至怀疑公司是否能生存下来。马丁内兹认为西尔斯没有搞清楚它的目标客户都是哪些人。他作出了一种选择：中年母亲们。他在商场的廊柱周围精心地摆放上妇女服装。他在广告中极力宣扬西尔斯“柔和的一面”，声称“我们并不是你们所想象的那样。”
这一着果真灵——而且比任何人所能想象的都要快。西尔斯这只“大恐龙”(1993年《幸福》杂志曾把西尔斯、通用汽车和IBM称作庞大而垂死的恐龙)很快变成了一棵摇钱树，去年它的销售额为382亿美元，收益为13亿美元。其利润并不只来源于削减成本。它的各个商场连续不断地几乎在各个商品品种上从对手手中夺回了市场份额。1995年马丁内兹荣升为公司总执行官，西尔斯公司也声威大振。在《幸福》杂志的“最敬佩的公司”的调查中，西尔斯曾是“商品品种创新率最令人不满”的公司，但今年它却是“最具创新精神”的通用型商品零售公司。
公司运转好坏的最大的晴雨表就是公司的股票价格。自从马丁内兹来到西尔斯公司之后，它的股票价位甚至超过了它所效仿的大牌公司，这包括可口可乐、迪斯尼。西尔斯的股价同时也超过了另外两只恐龙——通用汽车和IBM的股价。
马丁内兹说：“现在，我们才赢得了思考发展的权利。”
决定性的计划西尔斯仍然有自己的问题。商场的利润率不高，顾客满意度落后于WaI—Malt和Nordstrom公司，还有一个家俱连锁公司正在亏损。但这些与西尔斯公司的大问题比起来只是些小毛病：西尔斯公司仍然被置于零售业中。这是马丁内兹最反感的地方。他说：“我想走出钢筋水泥建造的商场的‘暴政’的压迫。”“暴政?”‘对，商场是零售业的暴君。我们是在作出20到40年的决定，从各种实践的角度考虑，这是一项长久性的决定。”
这并不是说马丁内兹正在放弃百货商场。他在全美国有821家大型购物中心，他还要投入巨资使这些商场看上去焕然一新。他解释说，这是排在第一号的工作。如果我们又碰到了这种情况，即所有的商场全部低迷，那将是要命的。这会断送掉我们的整体发展计划。
这个发展计划同西尔斯以往的计划大不相同，它是如此的激进，甚至同马丁内兹至今所做的背道而驰，试想一下：这个曾经培育了大商场的人现在却说商场的未来将在些小房子里(在西尔斯准备今年开张的380家商店中，只有22家是百货商店，358家将是自选式专卖店)。这些专卖店只卖那些硬棒棒的东西——工具和汽车零件等。不妨叫它西尔斯“坚硬的一面”。
这种明显的冲突甚至使马丁内兹自己也感到了吃惊。两年前，他还在说“我对小型商店和服务将成为西尔斯的新的发展道路这一点一丝念头也没有。”但现在他的观点已经完全变了样。“一家伟大公司的标志就是它能意识到游戏的规则已经发生了变化并能很快适应它。”
那么，这些全新的理念都是从何而来的呢?马丁内兹又是如何把它们运用到西尔斯那庞大的官僚机构中的呢?
在芝加哥市西北三十英里的办公室里，这位总执行官正在侃侃谈论着把西尔斯从“调头”扭向“转型”的挑战：“‘调头’是一种财政上的复苏，而‘转型’则包含着更多的内容，这是关于改变公司的结构和运作方式，重新教育我们的员工要跳出命令加控制的环境而感觉十分自然，要把他们变得勇于冒风险，敢于创新，最大程度地发挥我们员工的主观能动性。”
马丁内兹正在做的是：从削减成本的“我仍需要发展”的观念转变，转向销售服务，名牌意识重新加强，注重长期价值的建立。他最近对曾经十分流行的E—VA理论产生了浓厚的兴趣(这是可口可乐公司及其它公司管理层所提出的一种衡量资本效率的方法，并认为这是驱动一种股票的真正的动力)。但马丁内兹并不像其它公司的总执行官那样只是纸上谈兵，而是真正让它发挥作用。他已经用成绩证实了它的作用。
大刀阔斧重塑自我他的成功部分上是由于他的天赋：他是那种设定了目标然后努力去实现它的人。他是布鲁克林区一位鱼类批发商的独生于，16岁时就已高中毕业，他借助一项贷款念完了大学，加入了美军，后来又进入哈佛商学院学习。他不害羞，有一种敢冲敢闯的劲头。例如，最近在凤凰城举行的西尔斯公司收入年会上，马丁内兹邀请来了迪斯尼公司的总执行官伊斯纳对到会的2OO名经理发表讲话。伊斯纳说：“你们要明白，我就不会做这样的事情：在马丁内兹邀请我之前我根本不认识他，但是他打电话找我，写信给我，他让我来到了这里。我能来这里是因为他是一个能成就大事的人。我想我也得观察他所做的事，要向他学习。”
但真正使马丁内兹改变西尔斯的是他改变了公司的员工。公司大多数高级经理是由他招募的，而且大多数人以前并没有零售业的经验。例如，执行副总裁古斯·帕冈内斯是位三星将军，他曾在海湾战争中负责美军补给线，现在是西尔斯公司的后勤部长。而西尔斯的现任文化部长则是来自于一家医药公司。
在西尔斯干了32年的公司执行副总裁比尔·萨尔特指出：“过去我们习惯于近亲繁殖，无怪乎我们说出话来都一个味道。现在保存下来的人都为无法自己拯救西尔斯公司而感到惭愧。但我们的经验都是一样的：零售。亚瑟所做的事就是为我们带来其它领域的专家。”
师从“米老鼠”这方面典型的例子是：市场营销老手约翰·库斯特罗。他曾经为P＆G(宝洁)和百事可乐公司效过力，并担任过内尔森营销研究所的所长。目前，49岁的库斯特罗是马丁内兹品牌战略的“军师”。他认为一种品牌会增进与顾客的联系。他还是一位主要的改弦更张者，他强烈反对价格战，主要加强顾客的忠诚度。他说：“竟争对手可以模仿你的特点，但他们无法偷走你的品牌。在马丁内兹到来之前，西尔斯公司把它的所有品牌，Kenmore＼Craftsman＼Diehard、Weatherbeater(油漆)和Sears这个品牌都看成是销售商品的一种工具，而不是值得投资的财富。”
马丁内兹和库斯特罗在筹划用引人注目的方法扩大西尔斯品牌的知名度时同迪斯尼公司携起了手。他说：“零售业模式令人讨厌。这不仅因为大多数零售经理是差劲的品牌管理者。这些零售公司都是通过开越来越多的商店而发展壮大的。当它们的面貌一样的商店布满美国的每一个大市场之后，这些公司的发展就要撞到南墙上了，Kmart公司就是如此。现在这种情况正发生在那些销售办公用品和计算机的超级商场身上。
与零售公司不同，迪斯尼公司发现了持续发展的秘密。13年前伊森纳作为一个外人加入了迪斯尼公司而成为公司的总执行官。他在迪斯尼公司的各种品牌上投入了巨大的资金，从米老鼠到《巴黎圣母院》中的敲钟人卡西莫多，他们都是迪斯尼动画片中的著名的人物，也是公司的品牌。伊森纳把这些品牌扩展到了大预算的电影、电视、所有类型的主题公园、各类商品甚至零售商场中。
马丁内兹说他将为西尔斯公司绘制出一种同样的发展战略。也许你会把这称作多元化?马丁内兹说：“你不要用这个词，我反对用这个词，它是指进入几种相互毫不相干的商场领域。”这个词在几年前几乎毁了西尔斯公司，那时公司的前任经理们被几个不相干的领域搞得眼花缭乱，六神无主，尤其是金融服务业。而马丁内兹则死死地把眼光盯在了西尔斯公司的品牌的力量上。他指出，迪斯尼的品牌扩展模式是建立在与消费者紧密的关系基础之上的。
尔斯正在进行着大量的研究。仅今年，公司就将对200万名消费者进行调查。马丁内兹说：“我们问消费者‘在哪里西尔斯有竞争的优势?’我们只会进入那些消费者允许我们进入的领域中。”
“允许”西尔斯公司销售工具、家电、割草机、园艺用品、汽车零配件和电子产品。所以西尔斯那些远离购物中心的专卖店就销售这些东西。马丁内兹说：“想想我们在服装商品上倾注的心血，就感到有些可笑。人们会问我‘喂，你准备放弃服装战略吗?’绝对不是。但是我们还正在培育‘西尔斯柔软的一面’。这方面的品牌还不象Craftman和Kenmore那样出名。”
改革先锋工具小商店Craftman是西尔斯公司最出名的品牌。让西尔斯超出传统的零售商店的老套子的最好方式就是西尔斯的自选工具商店。其实，这些商店是新型和蓬勃发展的西尔斯公司的一个小小的试验场。
10年前西尔斯就曾尝试过工具商店的点子，但放弃了它——部分上是因为那些主张百货商店理念的人不赞成。但马丁内兹却认为这些小小的工具商店是西尔斯最令人兴奋的零售模式。他说：“这是一种很好的理念，因为它是经营最佳的HOme DePot公司的战略的一个侧面。”马丁内兹并不是想让西尔斯的小型工具商店(20000平方英尺)去压过Home Depot公司，他只是想在Home Depot公司不能满足的领域中再赢得几百万顾客。他说：“Home DePot公司的商场都太大了，太吓人了，太难进行购物选择了。”
Home Depot公司的总执行官伯尼·马库斯也正在观察着西尔斯公司的一举一动。以前他曾经把西尔斯看成是一家行将就木的公司，但现在他却不能等闲视之了。
这是因为马丁内兹正在用一些新的经营天才改变着西尔斯的工具商店。例如，去年，他在加利弗尼亚发现了一个生意和利润都比他的商店要好的工具连锁店，于是他就收购了这家名叫Orchad工具供销公司的连锁公司，它认为这家公司就象通用汽车公司的独立的小轿车公司一样，是一种创新意识强、对顾客友善并具有良好的公司文化的典范，他想让0rchard能对西尔斯公司的其它单位“授粉”。
负责工具经营业务的新经理加利·科利托是一个主要的“授粉者”。这位43岁的哈佛大学的商业管理硕士，一年前曾帮助零售商梅尔维尔公司成功地进行了机构重组，然后又加盟西尔斯公司，担任总战略设计师。他象马丁内兹一样善于做出正确的决策，现在已被公认为马丁内兹的接班人。西尔斯公司的一位经理说：“他们看着墙上的100个点，然后会不约而同地说‘我们将把精力集中在这个点上。”当然他们指的是同一个点。元月科利托负责公司的工具经营业务，在一个月内他就“组阁”起了他的管理班子，12个人中有8个来自于 Orchard公司。像马丁内兹一样，他是一个无情的改革者。他喜欢Orchard这个名字，所以Orchard就是西尔斯的工具经营商店所要变成的样子。今年夏天他要彻底地改变西尔斯的工具经营集团，并把集团总部也搬到了Orchard公司在圣何赛市的‘总部。
经销商商店改变旧“规矩”的另一项小商店创新是西尔斯的迅速发展的零售模式“经销商商店”。这些小小的商店在美国的许多小城镇经销拖拉机和电视机。其实，这一理念在1993年诞生时是一个失败。当时马丁内兹关闭了22O0家分布在乡村的按商品目录销售商品的目录商店。他说：“我们的问题不是不能创造收益，而是不能挣到钱。我们想找到一种能在美国的小城镇保持西尔斯的品牌的节省资金的方法。”
这些小小的经销商商店(5000乎方英尺)几乎不需要西尔斯公司的投资，只需要拿出10000美元在商店前门树起西尔斯的巨大的兰色招牌就行了，原因是西尔斯公司并不拥有并经营这些商店。西尔斯公司供应商品(种类有限的工具、家用电气和电子产品)，拿出少量资金用于广告，控制价格并监督质量。当地的店主们提供大量的资金和不动资产，他们赚取商品中的委托金。这些店主并不是代销商，因为他们并不向西尔斯公司付代理费。这种经销商商店的理念是很独特的。马丁内兹称这为“协作模式”。
44岁的公司副总裁史迪夫·提图斯负责西尔斯的经销商商店业务。他说要是在以前，他在西尔斯公司的年头可能不会有几年了，因为他竭力主张在远离购物中心的地方开专卖店。但是在马丁内兹执政之下，他却成了西尔斯公司的英雄。今年在风凰城举行的公司会议上，他被授予了“主席奖”，奖励他为消费者们提供了“最引人的购物去处。”
提图斯的成功战略就是将经销商商店开在WaI—Mart(华尔马特)公司的商场的对门，这就叫作唱“对台戏”。过去Wal-Mart公司差一点把西尔斯逼上死路。经销商商店通过提供高品质的商品和高质量的服务而胜过WaI—Mart一筹。提图斯说：“问题的关键是要发现一位真正喜欢人们的店主。”现在西尔斯公司有472家这样的经销商商店。马丁内兹希望在三年内这个数目将增长一倍。
家庭服务公司西尔斯公司最佳的发展载体还有西尔斯的家庭服务公司，它根本不需要任何物理性建设投人，只需要数千名工人和数千辆卡车以把他们带到消费者的家里。这个新的部门提供种类繁多的服务，从修理家用电器到控制害虫，马丁内兹相信这个部门会比西尔斯的商店得到更多的回报。
简·汤普森是家庭服务分公司的总裁。马丁内兹说当他对简作出任命时信奉了迪斯尼公司老板迈克尔·伊森纳的信条——跟着感觉走。45岁的简曾经担任过P＆G(宝洁)公司的营销员和迈金西公司的顾问，1988年她加盟西尔斯公司。她似乎是老西尔斯公司里一位最敏捷和最有雄心的幸存者。1992年马丁内兹来到西尔斯时，当时正负责公司计划事务的汤普森把头伸进马丁内兹的办公室，邀请他去吃晚饭。马丁内兹接受了邀请。后来马丁内兹任命她为西尔斯信用卡集团的总裁——这个集团创造着西尔斯一半的利润。她使用新的方法推动西尔斯的信用卡业务，大大地增加了它的市场份额和收益。
去年汤普森告诉马丁内兹说她想经营西尔斯公司年销售额为40亿美元的轮胎和汽车零配件集团，马丁内兹说不。他想让她负责公司的家庭服务业务。他相信她在这一领域必会有大的建树。
她的挑战是将家庭服务集团这个“孤儿”转变成高赢利产业，目标是到2000年营业额达到100亿美元。西尔斯公司目前在家庭服务业上已经能每年获得30亿美元的收益——为用户安装洗碗机，重新整修厨房壁柜的表面，甚至为用户盖房顶。当然，她也面临着困难，西尔斯使用了太多的获得其许可的工人，而服务内容又是互不一致的。这个市场也并不是一片光明。
汤普森解释说：“我们正在为家庭服务建立一个中心资源。”她给这个中心命名为西尔斯家庭中心，并设立一个热线电话1—800—4MY—HOME。她还发起了一个预算巨大的广告运动，竭力宣扬“西尔斯服务业的一面”。在广告中宣传西尔斯将维修你家的任何一件家用电气，不管你是不是从西尔斯的商店买的。她说她已选择了十个不同的服务种类进行竞争，这将是一个1600亿美元的大市场。现在西尔斯已经是这个市场内的领头羊，有一个消费者信任的品牌和2％的市场份额。汤普森说：“随着人口的老龄化，人们在家庭服务上的费用将会增长。我们有很好的发展载体，而且也没有哪个竞争者和我们对着干。”
步调一致才能得胜利但西尔斯最大的挑战并不是它的计划和战略。而是如何在公司不断进入不同的领域的情况下指挥它的300，000名员工步调一致地前进，而且要富有活力地前进。马丁内兹承认：“危机时刻存在着。”在凤凰城公司的总部里，公司提出的口号是：“象一支乐团一样运作。”马丁内兹邀请通用电气公司的培训部主任史迪夫·科尔到公司来，向公司的经理们讲授“无分界观念”。这是通用电气的总执行官杰克·维尔奇所倡导的、协调通用电气公司数十个分公司共同发展的法宝。马丁内兹认为西尔斯应向通用电气学习，向协调一致、集团作战的方向转变。公司里的每一个人都要为公司出主意、想办法，劲往一处使，心往一处想。
最后，马丁内兹还要把精力放在对股东价值的组织上。从一开始，他就改革了公司长期的奖励机制。它奖励那些在自己的领域里达到销售和利润目标的经理们。马丁内兹把奖金同几个关键的方面挂钩，如顾客满意度和员工的道德水准等，他认为这与财政目标同等重要。他还要求他的高级经理们要买价值相当于他们年薪三倍的西尔斯的股票(他自己是五倍)。无疑提高西尔斯的股价是马丁内兹的最终目标。在公司总部，电子监视器一直在显示着每一次刷新的西尔斯的股票价格。
在办公室里，马丁内兹正同投资者们讨论着令他们担心的话题。西尔斯有一个不赢利的家俱公司名叫家庭生活公司。当被问及是否会放弃这一公司时，他说：“我不会说我将取消它，但如果我们不能看它对创造价值出力的话，我们就不会再有耐心去支持它。”西尔斯的国际业务(在墨西哥和加拿大的百货商店)多年以来一直在亏损。他说：“向国际扩展在我的重要计划中排在第11位。”另外，西尔斯的信用卡业务也令投资者们烦恼不堪，因为整个信用卡行业都在亏损。马丁内兹说他的信用卡业务底子雄厚，公司对它也是精心经营。“我们的发展机会是巨大的。”
他的好友迈克尔·伊森纳说从失败中复苏往往比在成功上建设更为容易。马丁内兹肯定也知道这一点。他经常警示员工们：片刻不得放松，因为任何战略最后都可能会失败。今天的孔雀可能成为明天的秃毛鸡。
