爱华网马克·林内尔
历史
选择合作伙伴
“交易”的标准
交叉利益和成本
可操作的结构
规模重要吗？
结论
马克·林内尔
零售商是大型企业，他们的品牌甚至更大。他们仔细给选择的商品或服务系列定位，推出有趣的激动人心的促销活动，来从忠实的客户身上获取回报。如果他们做得对，这些客户会回来买更多的东西，不断地来购买。新产品的开发是昂贵的，只有最大的公司才有资金投资。为了给自己建立更强大的品牌，他们不得不寻求和其他门类的品牌做生意，有些情况下是竞争的门类，来提高自己产品的生命力和活力。保持领先很难，扩大领先优势更难，那么为什么不从另外一个领导者那里得到帮助呢？
并不只是零售商在建立联盟来加强他们向消费者营销的力度。公用事业、电信和计算机公司建立战略联盟已经有很多年了。他们的目标是通过给客户提供的产品增加新的革新性元素来提高产品的不同点。对于零售商来说，建立联盟除了直接在货架上储存新产品外，已经发生了新的转变。他们的目标是通过增加商品的供给使品牌力量最大化并减少弱点。例如，艾斯达(Asda)连锁超市引进服装时与乔治(George)一起创建了一个联合品牌。乔治·戴维斯(George-Davies)——Next系列风格的设计者被介绍给了艾斯达。艾斯达的消费者信任他们的超市，当商品中加入服装的时候，消费者的兴趣和信任程度进一步加深了，以乔治品牌的形式传达出来。
英国大型零售商玛莎百货的圣麦克尔(St Michael)品牌也为消费者所信赖。他的客户现在可以购买玛莎百货高质量和安全性担保的金融服务。但是“灯笼裤和投资并不相干”，分析家们说。所以玛莎百货建立联盟为一个不同的门类增加了一个新品牌会更好吗？
由埃索石油公司的财务力量和特易购公司的管理建立起来的维珍品牌对于战略联盟专家来说是建立在天堂里的联盟。这样的梦幻组合已经部分建立起来了。埃索和特易购已经建立了一个联盟，在同一个地点进行贸易：埃索经销汽油，特易购经营商店。商店有一些维珍品牌的产品。这不是大宗交易，而是共同分担日常财产和操作营销的简单生意。
公司通过与众不同和具有原创性在市场中取胜。收益率来自人们对整个产品或服务的质量理解。为了避免从众，在过度拥挤的市场中的商人需要设计一个与众不同的方法，小心瞄准自己的产品。这一章将探索现存的一些品牌联盟建立的主要原因，并描述在将来建立成功品牌联合的方法。
历史
最近有很多零售商联手进行品牌联合的例子。这并不是说品牌联合需要达到合并或收购的程度来把两个或更多的品牌结合到“一个屋檐下”。因为品牌联合是快速增加市场机会的有效方法，所以已经形成了一些明显的交流与合作。此外，有些合作是为了找到最佳的程序，然后在不保持伙伴关系的时候加以复制。
当今现代的消费者都具有识别能力，他们要求他们的需求在任何时间都能以合理的价格得到满足。我们生活在一个24小时的社会里。关于消费者购物习惯的信息前所未有地全面化，提高市场商人知识水平的技术在随时随地改进。传统的零售商面对着消费者购买习惯不断巩固和加强的问题，而且发现这很难对付。例如，消费者发现在周日从食品零售商那里买新鲜的肉类比10年前从传统的屠户那里买肉容易得多。传统零售商的市场份额被反应更迅速的超市经营者吞食了。他们建立了郊区购物广场，使消费者一次就能买到所有东西。因为超级市场给他们的生意增添了更多的核心技术，政府控制（也就是对在郊区发展的限制）和市场驱动力混合在一起，创造了良机，并检验了他们的品牌忠诚度可以延伸到多远。特易购利用了他的品牌力量把业务从食品发展到了医药、金融、邮政、石油和更多的领域。甚至有传言说牙医和兽医将来也想在特易购的品牌下执业。连锁超市的超级商场为品牌联合的过剩机会提供了一个绝佳的寄主环境。特易购公司和其他领先的超市集团的成功都是从建立自己的标志品牌开始，然后把这些品牌扩展到日用品领域，这将会永远地摘掉过时的“食杂店”的帽子。但是消费者会向他们购买汽车吗？
总部在伦敦的CLK市场营销咨询公司的爱琳·英斯基最近作出的研究发现：在他们的调查当中有令人惊异的百分之二十的应答者会从超级市场买一部品牌车，百分之十五的人会买商店不用生产厂商标而用自己商标出售的本店品牌汽车（在35至45岁的人群当中这个比例上升到了百分之二十）。对超市来说关键问题是他们是否有为这些新市场提供服务、赚取利润和长期服务的技能。他们自己能做到吗？或者他们需要通过品牌联合的合作伙伴引进专业技术？
消费者信任食品零售商的大品牌。所以其他品牌的经理们想要和这些大品牌携手，通过建立联盟赢得消费者的信任。
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在零售业中每样商品都有自己的位置，而且每样商品都有畅销的时候。直到1996年，地产开发商们希望吸引两个传统的承租人，一个百货商店和一个超级市场作为大型城外开发的支撑点。政府的限制使找到这样的承租人非常困难。中溪区(Middlebrook)是博尔顿(Bolton)市的新开发地产。华纳兄弟电影院是它的“支柱”承租者。新的华纳兄弟影村是举办许多综合活动的场所。影院全天24小时开放，来宾每周有14万人，他们可以看电影、吃饭和购物。另外还建了一个酒店和一个网球综合设施。这个中心还吸引了工业企业。日立公司在那里成立了一个120人的高科技工厂，苏格兰的皇家银行建立了一个话务中心。这个综合建筑是一个小型城市。它给人们时间紧迫的生活带来了真正的不同。预计将有5000人生活和工作在中溪区，这个中心已经成为了品牌联合者的育种田。
有一段时间便利店到处都是。他们已经进展为地区支持的商店。1927年美国南方冰品公司在他的冰品生意上增添了西瓜销售。他们发现如果把西瓜放在冰块里隔夜保存就会保持新鲜。客户们不断地要求增添更多的商品，因此发展成了一个零售商店。今天的南方公司拥有7-11便利店，是世界上最大的便利店品牌。1983年南方公司收购了雪铁戈(Citgo)石油公司，他的经销点遍布美国。汽油是便利店销售利润的重要因素。汽油的经销也是吸引消费者的一个重要引力。但是当7-11店经销自己品牌汽油的时候，消费者并不认为7-11的汽油是高质量的产品，尤其是和埃克森和德士古(Texaco)品牌相比，所以7-11把价格定得最低来吸引消费者到他们的商店里来，结果并不好。购买汽油的顾客只对便宜的燃料感兴趣，根本不愿意买店里高质高价的品牌产品。所以7-11便利店里低利润的汽油销售额很大，高利润的商品销售额很小。
当收购雪铁戈石油公司的时候，南方公司的市场商人保留了雪铁戈的品牌，并和7-11便利店进行了品牌联合。消费者认识到了加油站和商店的质量都很高。然后7-11便利店和其他一些著名的品牌进行了品牌联合，例如美孚和德士古，并发现和其他的品牌联合者建立联系是以更小的投资发展他们商店和增加利润的绝好方法。南方公司还在石油以外的领域开发了其他联合品牌，包括牛奶、奶制品、快餐、软饮料和冰制品。
在英国，石油公司控制着房地产业，而且正在努力开发改良食品产品的技术和资源。食品零售商们想参与进去，他们知道怎么做，但是他们没有场地。石油公司的消费者要求加油站商店在其核心商品中增加更新鲜的产品。石油公司还没有发展自己分销的能力，他们更愿意由批发商给他们的商店供货，因此他们需要快速地找到一个方法来把这个难以控制的产品系列运到商店里。他们所选择的路线是一揽子购买分销商和由专业食品零售商提供的新鲜食品品牌的特许经营权。
1994年，布金斯(Budgens)公司和Q8公司建立了基于这种特许经营权的关系。员工和商店属于Q8公司，在特许经营和分销协议下，每个商店都改装成布金斯超市的模式，布金斯公司向商店提供不用生产厂商标而用自己商店商标的产品和专有权产品，还有定价、促销活动和整体食品零售的专门知识。
这种技术的结合非常成功。大多数进行便利店零售或加油站零售的品牌联合者，在过去的三到四年中进行了试验，在成功地完成试验之后都宣布发展更多商店的计划。消费者们认为这些联合企业或合资商店比其他的加油站商店要好，因为他们提供更广范围的产品，这些产品的质量更高，价格更具有竞争力，金钱和客户服务的价值都提高了很多。
布金斯并不一定被人们认为是和特易购、圣巴莱(Sainsbury)和安道(Safeway)一样大的品牌。但是到这些加油站的小型便利店购物的消费者认可这个品牌，他们把布金斯和小商店联系起来，把这些小商店和石油工业的商店以及像Spar§、龙迪斯(Londis)和美斯(Mace)这样独立的便利店经营者比较，更喜欢布金斯商店。
Brokers W. de Broe公司在1996年9月向他们的投资者建议说这是一个好的战略。因为有迹象表明在市场已经饱和的地区和顶尖的食品零售商竞争需要昂贵的投资费用。通过在小商店中创造商业机会，布金斯巧妙地避开了成为特易购竞争者的命运，并从他的投资者那里得到支持来创建新商店。
Q8公司也在这个联盟中定位准确并获得成功。他们和布金斯公司的关系并不是排他的，通过作为一个总经销商他们学到了很多通过他们的大型零售网络推行新产品和新服务的新方法。通过用基准尺度测量这些联合品牌销售点的结果，有没有布金斯他们都可以进一步扩大商店的增长。
当萨森伯里对送货上门带来的市场机遇做出反应时，他们和一个不知名的叫做福兰娜甘斯(Flanagans)的经营者建立了联系。这个新市场发展迅速，他们的合作关系是第一批送货上门的品牌联合行为之一。这个合作关系摇摇欲坠，而萨森伯里借鉴了福兰娜甘斯的经验，开始了自己的送货上门服务。Somerfield公司在1999年3月以200万英镑的价格收购了福兰娜甘斯。这是找出如何去做这件事情的另一个方法。|!---page split---|
选择合作伙伴
两个公司合并就像把两个部落放在一起一样：每一方都有自己的习惯和文化。起作用的任何合并原则上看起来都不错，但是如果化学反应错了，一切都会失败。零售业的品牌联合虽然不是合并，但是不可避免地涉及两个不同的文化，即使它们同属于一个母公司。在零售经营中选择正确的合作伙伴，成功的诀窍必须从回答这样简单的问题中得到：“这里面对我有什么好处？对他们有什么好处？”如果这些问题的答案可以成功地预测并协调一致，那么成功是必然的。
选择正确的位置和最好的商店管理是零售业成功的基本条件，并在联合品牌的选择上起了很大作用。例如：石油公司经常让独立的商人（获许可的人或者特许经营权的人）经营公司的零售店。在和Total公司开发联合品牌的加油站和商店的时候，Alldays公司虽然已经有了很多特许经营商和许可商，指定联合品牌的枢纽作为企业零售经理并形成了一个新的特许经营。Total公司承担了全部投资，Alldays公司作为一个特许经营商不断建立品牌繁荣，使他们的关系得以巩固。如果合作关系失败，双方都要遭受损失。Alldays会损失分销系统的营业额和商品销售的特许使用费，Total公司将不得不从头开始建立一个分销体系并投重资重新建立一个品牌。尽管经营文化不同，两个公司找到了一个公式把他们最低的一般标准联结起来：商店和它的经理。
在另外一个合作关系中也应用了类似的原则。Alldays和维多利亚葡萄酒在1998年进行了合作。联合道麦克(Allied Domecq)公司是维多利亚葡萄酒的所有人，他有另外一个品牌唐肯甜面圈(Dunkin Donuts)已经在Alldays的许多南方商店里出售。与维多利亚葡萄酒联合的目标是在无需大量投资开办新商店的条件下扩大双方公司的客户基础。他们的协议允许维多利亚葡萄酒开始在标有维多利亚葡萄酒品牌的展示柜和冰箱中销售一系列酒精饮品。这个联合行动的品牌联合目标从表面上看是简单地在所有Alldays经销店里添加一个新品牌的店中店。
这可能是一个次要的目标。例如，烟草公司在成千上万家商店引进了销售烟草的桶架，从连锁店到独立店都有，而且这样做了很多年了。所以引进品牌展示柜和冰箱并不是什么新鲜事。再仔细审视一下，我们可以发现从这种关系中双方可以得到更多的好处。
Alldays和Total现在在加油站经营着300家商店。在其他独立的Alldays便利店里酒类是他们主要销售和赚取利润的品种。人们给政府施加巨大的压力，要求允许在加油站的商店里出售酒类，因为所有英国的注册机构正在拒绝大部分加油站经营者关于出售酒类的申请。这样的禁令一旦取消，Alldays和维多利亚葡萄酒就为扩大在加油站的生意占据了有利的位置。他们有为全英国的独立店和大街商店获取许可的专业经验和记录。两个共同经营的公司建立了宝贵的具有相关经验和责任心的形象。注册机构更容易相信他们的新发展计划的申请。这种品牌联合的方式会使双方在政府放开市场时赚取大量资本。
另外，给Alldays和Total的联合商业行动中提供300个持有外卖酒类执照的商店的机会对维多利亚葡萄酒来说可以带来生意上的巨大发展。他们将能够合理地处理他们的房地产结构，从Alldays商店周围不盈利的地方退出来。这将会减少他们的财产面临损失的风险，并在对零售店进行更少投资的条件下保持他们的市场份额。同样，Alldays也将从和维多利亚葡萄酒和他们的零售店的联合中受益，作为一个首选的生意伙伴他们将获得他们认为废弃的商店的优先购买权。维多利亚葡萄酒保持他们的市场份额，Alldays扩大他们的市场份额。
双方在这个合作关系中的得失是相等的。衡量他们风险的方法很简单，除了维多利亚葡萄酒品牌之外，便利店的经营者都得到了什么能够确保他们——也就是Alldays会专注于建立合作伙伴关系而不是仅仅向他们学习呢？最有可能的答案就是唐肯甜面圈。如果双方有一方离队，Alldays的其他商店就会失去唐肯甜面圈的品牌。所以即使维多利亚葡萄酒的销售额开始很小，成功增长的机会却很大，而且一旦失败还会危及其他盈利的部分。因此这个品牌联合的关系是两个大公司三个品牌之间的战略联系，是一个庞大的共同资产的组合。他们对伙伴的选择很正确。
“交易”的标准
生产文化和零售文化的品牌加入或进行品牌合并可以为双方建立市场份额和创造繁荣。在选择合作伙伴的时候品牌经理从最低一般标准开始确定协议。因此共同契约通过双方公司的每一层管理部门建立起来。共性的领域包括以下几个：
地产
成立店中店或者在同一场地建立商店已经进行了很好的尝试，并测试了成功品牌联合的机制。因为更多的消费者走过或者路过，零售店的位置变得更昂贵。地产越好，它的所有人就有更大的权利决定和哪些品牌进行联合，决定希望在什么条件下进行交易。地产需要合适。|!---page split---|
购买
形成购买联盟可以使品牌联合者达到更大的营业额。在以上Alldays和维多利亚葡萄酒的例子中，通过Alldays的其他连锁店售出的联合道麦克公司的品牌可能会在大宗购货上节省分销费用并为盈利和更大的品牌分销铺平其他道路。
零售经营管理
一个商店只需要一个经理。可以通过把两个或更多品牌综合由一个人管理而节省费用。这个人可以是企业特许经销商或者公司经理，这取决于整体的合作关系。品牌联合是共享管理专业技术而不是简单复制。
市场营销，广告和促销
穿越品牌界线的联合促销可以带来更大的消费者利益。在美国，汉堡王在它的店里极力地推销Pillsbury公司的产品，两家公司之间建立联系为他们的所有者Diageo公司生成更大的销售和利润。这是一个互补型的联合。
商业发展
在最低层面上，只有一方负责日常经营管理压力，那么管理链条可以把他的专业知识和技术集中在商业建设上。例如，一个石油公司的地域经理能够在商店的竞争市场领域内把精力集中到加油站的价格结构上。这使便利店的经营者可以管理零售店的日常经营，确保足够的员工培训、库存管理和整体客户服务标准。这个合作关系的焦点是使各方最擅长之处最大化。当然，如果你自己能做得更好，或者向壳牌建立它的Select品牌一样建立一个自己的新品牌，你就没有理由进行品牌联合。现在在壳牌的1858个零售产业中有900家Select商店。
决策过程
在最低层面上可以作出决策，决定发展品牌联合合作关系的最佳地点。假定每一个商店都是放置联合品牌的理想场所是不现实的。如果情况是这样的话，合作关系在会议是里就能建立得更好，并且取名叫做合并了。品牌联合的合作关系是否成功，管理队伍将起决定作用，双方必须有兼容性。
在这合作关系中我的利益和他们的利益都是什么？我的最低公分母是什么？他们的最低公分母是什么？我们将需要谁的批准继续进行品牌联合？谁会管理日常事务？各方的投资将会是多少？可能的回报是什么？这些问题经过细致的研究才能回答。应该准备一个详细的项目报告。下一页的表格说明了一个方法，可以用来选择格式并发展一个食品零售商和一个石油公司的品牌联合关系。
交叉利益和成本
在全面分析可能的结构时，将清楚地强调交叉利益和成本。一个零售的品牌联合关系是双方能够分担和节约经营商店的投资和成本。联合关系几乎总是从最低公分母——商店开始建立起来的。降低不动产的成本将会是第一个巨大的利益。
每一个零售商都渴望使他的不动产利用率最大化。选择场地、购买、建设、装备和外部品牌建设需要高水平的投资。如果便利店或者石油公司选择不进行品牌联合，那么基于一个加油站的完整的业务活动所需要的平均投资是相当大的。仅仅是为了举例说明问题，我们把投资定在60万英镑。表格4.1表明了便利店经营者和石油公司能够怎样从品牌联合和联合投资中受益。
表格4.1 品牌联合和联合投资的益处
|!---page split---| 品牌经理仔细地为他们的品牌策划价格结构和促销政策。在零售中这个责任落在商店每个商品类别经理肩上。决策者根据一系列问题，包括对顾客流量的预计来制定促销活动和零售的价格水平。在一个品牌联合关系中顾客流量可以因价格结构不同而不同。石油公司独自制定燃料价格并把这些价格公布在路边的牌子上，让所有路过的驾车者都能看到，因为价格是消费者购买燃料的决定中最重要因素。如果品牌联合的石油公司定价有意比正常零售价高，那么加油站的顾客流量就会大量减少，而且便利店的经营者就会失去相当一部分市场。品牌联合的合作关系需要为双方的市场价格和利润差额的期望值确定清楚明了的指导方针。定价和促销活动应该制定在现存贸易地点的正常水平上。除了双方关系可能出轨之外，好战的价格也会把消费者搞糊涂。
一个便利店有许多品牌联合的机会和选择。一个典型的场所可以包括很多不同的品牌。在一个多种经销店里的品牌联合者的联合促销活动可以取得交叉利益。
这些场所可以包括：和特易购快捷店相联系的埃索汽油、苏格兰皇家银行的自动柜员机、汉堡王和达美乐(Domino)比萨食品中心、与百视达(Blockbuster)影像公司联合的维多利亚葡萄酒公司的系列酒类、一个邮局和一个Camelot彩票装置。
图表4.1 零售商店的多元化类型
多元化不动产开发也有一个类似重点。在前面提到的博尔顿市的中溪综合建筑上，开发商把电影院作为核心承租人来吸引其他承租人。有意向的房客会在这个基础上决定他们是否加入。电影院是这个场所的主题，对于追求休闲娱乐的人很有吸引力，而且这个主题为那些从来访的客户群体身上获利的品牌起了带头作用。这种类型的场所和加油站便利店的主要区别在于一些品牌会经过竞争加入，而且这个场所的所有者是开发商而不是零售商。这种品牌联合的和睦友好气氛使承租者搞一些促销活动来增强整个场所的吸引力。例如，全家到电影院看电影，购买电影票可能会得到快餐的特殊优惠，还有休闲中心游泳池的打折游泳票，反之亦然。
品牌联合与合并或兼并相比，很少能够平均分配利润份额。双方获得和他们的其他业务一样多的回报是很平常的事，但是他们之间并不一样。合作协议不应该禁止任何一方的销售或者利润增长，除非这种增长是涉及另一方的不公平运作的直接结果（例如定价）。品牌联合关系的利益是通过降低投资和成本来增强销售和资本的正常回报来实现的。所有参加联合的方面通过一个场所的集体品牌而受益，并且每一方都在他最精通的方面繁荣兴旺。
可操作的结构
零售商的品牌联合最可行的结构是联合发展协议和特许经营。特许经营为独立地经营自己的生意或者公司的企业家提供了大量的品牌选择，给他们的管理实力增加更多的品牌。特许经营也给品牌所有者提供了新的发展机会，利用特许经营人的资金来投资商业增长。联合发展协议对于大公司来说是最好的，他们有大批的零售场所在他们的直接控制下，可以加以利用。两个最低公分母分别是：1）联合发展协议——零售场所；2）特许经营——商店管理。
当两个或更多的零售品牌合伙时，他们的不动产成为最佳结构的支柱。拥有大批黄金地产的公司更有可能选择著名的品牌，并邀请他们的经理参加投标加入这些地产的使用。还有两个发展中的公司，它们已经拥有大量现存的地产或者计划在近期开发大量地产，想要分担开发成本或“映像”各自的发展雄心。
实例1——联合发展协议
让我们假设一个食品零售商和一个石油公司的高层管理人员已经同意品牌联合共同发展各自的经营场所。他们的协议预设了100个商店的开发。双方各提供50个“主场地”。
食品零售商在他的超级商场的停车场已经有了许多“自己品牌”的燃料销售，目前由“现货市场”提供机动车燃料，在供应和质量上已经出现了困难。该公司刚刚发展了一个新的便利店概念，非常想开展一个积极进取的扩大项目，但是由于没有合适的场地而受阻。他已经建立了一个新的分销体系为新的小商店送货，并急于达到销售额来说明投资的正确性。
石油公司在和消费者磋商的基础上形成了一个新的便利店模式。他们不断地要求给商店的商品系列增加更新鲜的产品和更方便的食品。他们的零售商大多是独立的商人。他们很少拥有商店里的库存，几乎三分之一的石油公司品牌的场所是“经销商”，个人拥有整个场地，通过燃料供应协议以及商店使用石油公司品牌和设计的方式和石油公司进行交易。石油公司只想在他们自己场所的一小部分开展这种新的模式。采购队伍没有能力坚持他们的零售商供应商品库存或者以同样的零售价格出售商品。当配送是某一个特殊品牌新鲜系列食品的惟一来源时，他们需要找到另一个可供选择的配送方法。消费者感到困惑，品牌经理则提倡供应商品的连贯性。|!---page split---|
两家公司都采取行动在市场中搜寻合适的品牌联合者。分析家找到了几种选择，达成了初步协议来在数量有限的商店里进行试验。将来的发展还有足够的合适场地可以利用，双方对这一点都很满意。
他们的“协议标题”看起来可以像下页表格里说明的那样。这个协议把投资、成本和利益分割到每一个公司的专业领域中。每一个公司得到了50个新商店来做生意，成本只是他们自己去做的一半。他们只需要在他们的经营中进行投资，如果他们是不动产或者主商店的所有人，他们只负责对公共区域进行投资。食品公司的纵向综合支持系统和商品范围根除了石油公司面临的供应和商场内部营销问题。如果协议和由协议产生的项目成功的话，双方公司都可以考虑进行进一步的项目，或者利用这个协议模式和另外一个伙伴发展。
在双方公司都渴望更多财富的上升市场中，这个协议可以在多个不同品牌或公司之间签订。如果一方的市场在不断巩固，那么对这个协议的信任必须是绝对的。
|!---page split---| 实例2——特许经营协议
第二个例子更加普通——特许经营协议在某种情况下就是管理合同。下面是一个特许经营的例子。食品零售商在他的大多数超级商场里都设置了小餐馆式的饭店。饭店经营各种传统食物，从热饭菜到冷快餐都有。对它3年以前发起的留住顾客忠诚的策划分析表明有新的消费人群来商店购物和休闲。但是只有一群人利用小餐馆的服务，所以管理阶层想在商场里设置一个“食品厅”，出售各式各样的快餐，从炸鱼、炸薯条到汉堡和比萨饼，来满足不同的人群。主要的快餐品牌都开发了店中店的概念，全英国的机场和干线火车站都有食品厅和其他品牌进行联合的好例子。食品零售商邀请很多快餐经营者参与竞争，争取特许经营的协议，成为超级商场的品牌联合者。
食品零售商在进行投资，因此承担着主要风险。通过囊括不同特许经营的品牌，他们还是掌握着对发展的控制。新商店发展的配额最初取决于快餐公司的品牌或市场实力。食品公司拥有客户流量，有能力创建一个新市场，并排挤其他的选择，让人相信这是最好的交易。食品零售商还保留选择权，如果市场条件发生变化或者消费者对一个或者多个品牌做出敌对反应，零售商可以迅速作出反应。协议还可以基于一个许可协议，一方在一个区域排他地经营一个品牌。上面主要的标题大多数保持不变。
有一些公司出卖自己经营场所的租地营业权。食品零售商（或者百货商店）会成为房东，并很可能向店内的开发产业收取固定的房租或者和营业额相关的房租（或者二者都有）。在这种情况下，租地营业的公司会承担所有的投资风险。Arcadia公司，前Burton服装集团声称他的一个主要收入来源就是商店里其他品牌租地营业的租金。|!---page split---|
规模重要吗？
品牌联合给那些没有足够专业水平或规模的公司带来了许多好处。在英国的便利店零售业中，石油公司的财政力量使便利店经营者相形见绌。但是他们确实相互需要。以燃料为基础的便利店需要石油公司的专长。作为合作伙伴他们应该提供燃料营销技巧和窍门、资产供应管理和投资专门技术。
食品零售需要更多的场地，因为建造更多超级商场已经由于政府对新的城区外开发的控制而变得很困难。食品零售商赢得了石油市场的一大部分，并引发了持续两年的激烈价格战。最大的防守反击来自埃索公司的“价格监督”促销活动，虽然现在已经结束了。目前每个销售点的全部零售主张是将来成功的关键。这就意味着以后石油公司的增长将来自对燃料销售过程的投资，而非找到一个能够在零售和支持结构上进行投资零售的伙伴来实现。食品零售商因此必须学会如何经营便利店；也许他们会选择与7-11便利店那样的世界知名品牌联合，从这个品牌联合的伙伴关系中学习。
业内应该担心像1998年宣布的埃索-特易购联盟那样的最大公司之间的品牌联合伙伴关系吗？埃索公司生产和销售汽油；特易购公司是一个零售商并在他的275个加油站销售汽油。为了进一步发展食品店，特易购公司从埃索公司那里得到了100个商店。如果这是提议的联盟结构，那么这正是明智的商业实践。压力在埃索公司，他需要为特易购找到合适的销售点并使之能利用。商店的位置和大规模超级市场的销售额看来是牵制双方的杠杆，还有其他必定要效仿的人。
结论
每天从早到晚都有客户来。大多数人都上班下班。清早的时候很多人来自办公室和工厂。中午之前客流量增多。半下午的时候孩子们开始到了。下午和晚上工人潮到了，他们购买必需品并带回家。夜晚期间直到黎明人们还来寻找灯光带来的舒适感觉。当太阳升起时另一个24小时的循环开始了，又重复这个过程。人们的生活将受到触动，他们的需要将得到满足。
顾客依赖我们；我们也依赖顾客。无论他们什么时候需要我们，我们都有责任做好准备为他们服务。一个不把顾客放在第一位的品牌联合伙伴关系不会成功，也不该成功。你照顾顾客顾客就会照顾你。品牌联合者要不断增强自己的实力并准备应对不断变化的市场条件。他们注意到被合伙人效仿并把顾客作为焦点关注。平等的合伙人之间有联合发展协议，不平等的合伙人之间签订特许经营协议，其他的是租地经营权。品牌联合者扩大了顾客的选择范围，提高了服务质量和收益率。
§ 全球最大的“自愿连锁超市”。
