爱华网将知识产权作为一种商业手段是一码事，将它作为你整个商业模式的基础则是另一码事。本章将探究无形垄断的几种主要商业模式以及支撑这些模式的几个发展趋势。下一章我们将在此基础上更进一步，一起去看一看那些将知识产权深深渗透于其经营活动，并以知识产权为其存在核心前提的公司。这些公司就是新兴的“知识产权公司”。
无形垄断的商业模式以无形垄断为基础的商业模式主要有以下四种表现形式：
堡垒型垄断 增值型垄断 中心辐射型垄断 卖断型垄断这四种商业模式特点鲜明，各不相同。但有些公司的商业模式可能正处于由一种模式向另一种模式过渡的阶段，或者有些公司正在尝试同时采用几种商业模式。对于已经将知识产权的创造深深融入其企业构架的公司来说，以上模式都是适用的。那些充满活力并已占据强大无形垄断地位的公司，将获得通往无形垄断新经济的通行证。
堡垒型垄断该模式主要是指围绕受人喜爱且高赢利性的产品或服务构建堡垒般的无形垄断空间。外部竞争者除非得到所有者的许可，否则很难对这一垄断空间进行渗透。构建这种垄断空间的法律基础非常广泛，它可以是任意类型的知识产权，尤其是强大的专利和/或商标。借助它们的联合优势，可以筑起极具防御性的无形垄断地位。此外，对产品或服务的注册要求也将进一步筑高“堡垒”，使原本已经很高的进入壁垒更难逾越。
如此构建起来的垄断堡垒虽然坚固，但同样会受到威胁。以这种模式运作的公司面临的主要威胁被我们称为“大悬崖”。举例来说，它可能是市场变迁引起的堡垒地位的失去；也可能是法律或监管环境重大调整所导致的堡垒防御能力的丧失。面临“大悬崖”的一个后果是，企业将直接暴露于市场竞争，这是这类企业所不适应的。此外，“大悬崖”还可能暴露出企业机构臃肿的问题。因为长期受到堡垒的庇护，企业往往疏忽了对成本和效率的重视。如果不非常认真地对待，“大悬崖”有可能将这些公司送上末路。
药品、香水和复印机堡垒型垄断是大型医药公司采用的主要商业模式。目前，辉瑞, 默克（Merck）, 阿斯利康 (AstraZeneca)和葛兰素史克等一些公司的商业模式都是建立在一炮打红的专利药品和监管政策给予的排他性地位之上的。这些公司在产品研发方面的投入十分巨大。堡垒型垄断模式不仅保护了它们的投资，而且使它们可以在严格管理的市场上通过溢价定价赚取收益。然而，侵权、伪造以及平行进口等作法却对公司的经营构成威胁。上述公司几乎每天都在与这些威胁做斗争，为此，它们在公司内部都设立了庞大的法律部门。反托拉斯也是这类公司面临的一大问题，在兼并和收购日渐频繁的大环境下，这一问题正日益突出。
但是，对于大型医药公司来说，最大的威胁，即我们所说的“大悬崖”，还得算药品专利的过期。当某种强势药品的专利保护过期时，堡垒型垄断模式也将随之坍塌，至少对于这种药品而言是这样的。于是，竞争将涌入市场，定价中的超额利润将受到削减，销售收入也将大幅度下降。迄今为止，应对专利过期的最主要的策略就是确保一条可以不断输送强大专利药品的“渠道”。于是，当一种药品的分子式面临“大悬崖”时，另一种药品或其他多种药品可以马上补充上来，弥补收益的损失。出现“大悬崖”后，可以采取的另一种策略就是向我们即将介绍的其他商业模式过渡。
具有传奇色彩的香水公司“香奈尔”（Chanel）采用的也是堡垒型的垄断模式。然而，与医药公司不同的是，它所赖以存在的基础是品牌，或者进一步说是国际知名的CHANEL商标。香奈尔对品牌发展、营销以及销售环境的管理非常严格。它所采用的也是超额定价。香水的确是一种人们为了名气而支付价钱的商品，而商品的名气或许正是商品最有价值的一种品质。香奈尔面临的威胁包括伪造、平行进口以及任何不利于公司对产品质量和销售方式实施控制的行为。
像香奈尔这样的公司面临的一个“大悬崖”就是市场人气的变迁，这种变迁有时甚至是受流行时尚驱使的。对此，一种应对策略是确保这类产品可以完全经得起时尚的考验。另一种策略则是树立一组品牌，就像LVMH现在做的那样，把品牌分解为路易·威登（Louis Vuitton），摩埃·尚东（Moët & Chandon），轩尼诗（Hennessy）以及其他一些著名品牌。多品牌策略可以减少时尚变迁对公司整体的影响，正如基础雄厚的药品研发渠道可以保护大公司不受药品专利过期的影响一样。但是这种策略暗含着一个潜在的风险，那就是如果对分解后的品牌管理不慎，将导致原有强大品牌优势的稀释。
作为堡垒型垄断模式的最后一个例子，让我们看一看施乐（Xerox）公司的过去。在20 世纪60年代和70年代初期，施乐公司几乎占据了整个薄透镜复印机的市场。事实上，由于它的出色表现，它不得不极力阻止才避免其商标“Xerox”成为“影印行为”的大众化代名词。施乐公司的垄断地位是由其遍布世界的专利权保护的。当时，它是少数几个能够不畏各国繁琐的官方程序在100多个国家申请专利的公司之一。它的组织机构实行的是垂直一体化。它对供应链的控制甚至扩展到了要对施乐复印机使用的施乐复印纸进行独家供应。
施乐公司后来经历的“大悬崖”是以反托拉斯的形式出现的。1975年，联邦贸易委员会通过的一项法令要求施乐公司将其复印机专利许可给其他竞争者。一时间，市场中涌进了大量价格低廉的日本生产的小型复印机。施乐公司在原有保护伞下形成的松散且官僚色彩严重的组织机构，根本无法有效地参与成本和价格的竞争。所以，尽管它保住了其在大型复印机领域的声誉，但它却一直没能收复其在廉价小型复印机市场丢失的份额。|!---page split---|
增值型垄断增值型垄断的特征是针对产品或服务的主要增值功能建立保护性的无形垄断空间。该模式的目标是阻止其他竞争者提供那些价值增值功能，从而以此作为独有的营销卖点支持溢价定价。以此模式运作的公司经常会在销售中使用这样的词语，比如“全新、改进过的X”或“现在加入更多的Y”等。增值型垄断空间可以由各种不同类型的知识产权界定，比如技术方面具有增值潜力的专利、品牌方面具有增值作用的商标、或者作品内容方面能够帮助实现增值的著作权等。
采用这一模式的公司不会遇到什么太大的威胁，也就是说不会经历“大悬崖”。但是它们却要翻过一连串的“小山坡”。为了保持竞争中的领先地位，这类公司必须不断地开发出新颖的、改进过的、受市场欢迎的、并能起到保护作用的增值功能。这类公司必须不断进行创新，因为由价值增值功能所筑起的进入壁垒，完全取决于在市场上独家提供这些功能所带来的市场优势。
消费品与出版业一项并不复杂但却独一无二的增值功能就能带来巨大的市场优势。想一想宝洁（P&G）公司好自在（Always）品牌的女性卫生用品吧。20世纪80年代时，它率先在产品中融入了现在已经普遍采用的“侧翼”技术。这项独特且受专利保护的技术为“Always”品牌卓有成效的营销活动以及为它在最短的时间内发展成为全球著名品牌奠定了基础。
事实上，增值型垄断已成为消费品领域的主要商业模式。到任何一家超市的任何一个货架或过道里，你都会看到增值型垄断模式的例子。就以咖啡区为例吧，不同的品牌受不同商标的保护。货架上的瓶瓶罐罐可不是随便摆放的；它们都有严格的顺序。主要的架位上摆放的是主导品牌，它们利用其增值垄断的优势从超市那争得了一席好位子。另外你还很有可能看到有一种或几种咖啡在进行优惠销售，十有八九这又是主导品牌在率先进行让利活动。它们希望通过具有吸引力的定价和广告促销将顾客吸引到店内。综合以上因素，你将得到一个消费品市场的利润结构。对于品牌所有人而言，主导品牌的赢利性要远远大于处于第二位的品牌，而处于第二位的品牌本身又在赢利性上遥遥领先于其余的品牌。这样一种赢利结构都是增值型垄断模式所直接导致的。加以保护的增值功能为主导品牌赋予了更大的优势，这些优势反过来又会带来更多的赢利机会。
让我们再来看一看咖啡商品的货架吧。看到那些外观相似的产品了吗？它们是主导品牌最头疼的一个问题。这样的相似品数量相当多，它们每个都模仿了主导品牌的一些特征，但又使其不相似到侵犯知识产权的程度。下面，去找找那些提供附加值的技术吧，它们或许散落在许多细微之处，但却可以带给你一丝“清新的感觉”。它可能是一种受专利保护的加工工艺；也可能是包装方面的一些创新，当然这也将受专利保护。它可能表现为某些瓶子的独特外形，受到外观设计专利的保护；也可能表现为商品标签上的图案设计，受版权保护。总之，就像化学实验中生成化合物那样，把各种不同的知识产权混合到一起，从而得到一个整体的增值型垄断空间。
图书出版业也是一个应用增值型垄断的领域。在为本书寻找出版商的过程中，我在这方面做了大量的调研。我走遍了许多国家的大大小小的书店，调查哪家出版商占据着书架上最好的位置。这可以帮助我了解哪家出版商在与书商打交道时享有品牌优势。我也光顾了那些出售处理书的商店，这让我知道哪家出版商的书常被当作处理品。我仔细看过我自己的书架，并试着从中找出过去五年中是哪家出版商出版了对我影响最大的商业著作。我认真地考虑过印刷质量及衬页设计等问题，我甚至考虑过书的重量，因为这是外出旅行时选择读哪本书的一个重要因素。我还访问了一些出版商的网站和一些在线书店。
简单地说，我考虑的不仅仅是出版商的质量，还有它实现价值增值的能力。我要找的是一家在各种销售和分销渠道中都享有优势的出版商，一家懂得如何去运作增值垄断模式的出版商。最终，我的英国出版商——尼古拉斯-布莱雷出版社（Nicholas Brealey Publishing）从众多候选中脱颖而出了。在我们首次见面的时候，我就很高兴地听到尼克向我介绍，说那个独特的“nb流星”标志是受商标权保护的。该公司对增值型垄断模式的有效运作使我将本书的出版权最先给了它。这对于开启和保持作者与出版商之间的关系非常重要。
微软在无形垄断方面运用了许多不同的商业模式。它的这种能力是其强大实力的一种表现。微软当然也采用了增值型垄断模式。比如，微软公司出品的Office2000软件，它虽然不是市场上唯一的办公室工具软件套装，但却占据了增值垄断的地位，因为它有受各种商标保护的品牌和受版权保护的软件原代码。这使微软可以赚取超额利润，获得有利的分销和销售渠道并发展客户的忠诚度。但是，它同样需要不断的创新，需要与各种各样的盗版做斗争。盗版一直是微软面临的一个主要问题，尤其是在中国。|!---page split---|
中心辐射型垄断中心辐射型垄断的基础是一个界定良好的“中心”平台（比如，一个技术平台）。这个平台必须有多种应用潜力，而且必须有多家公司愿意将这一平台应用于自己的产品和服务。如果这个平台是一项广泛认同的技术标准，比如一个操作系统或一个用于研究工业标准的工具（如数据库），那么该商业模式的效果会更理想。“中心”平台的技术主要是受专利保护的，但其他一些权利，如保护软件的版权、保护芯片设计的集成电路设计权，以及保护数据库的数据库权也都与之相关。“中心”平台的使用权是以许可的形式提供的。任何人都可以获得许可，但是为了鼓励尽早推广，行业中的大公司可能会得到更优惠的许可条件。
中心辐射型垄断模式的一个重要特点就是，“中心”平台的价值将随被许可方的数量、最终用户的数量、以及“中心”技术用途的增加而增加。由斯坦福大学和圣大菲学院的W.布赖恩·亚瑟教授研究得出的收益增加经济理论非常适用。技术的用途和用户越多，其潜在价值就越大。因此，如果一项技术具有广泛的用途和用户基础，那么它将使收入迅速增长，收益曲线呈现向上弯曲的形态。
光盘技术就是一个简单的例子。当人们发现光盘不仅可以用于存储录制的音乐，还可以用于存储计算机软件时，它的客户基础和市场潜力也都随之增加了。光盘现在又有了一些新用途，比如为了让人们选择某个互联网服务提供商，营销活动中常使用光盘进行投递。去年一年，美国在线（AOL）给你寄了多少张光盘呢？这种营销手段之所以能够采用，是因为光盘技术是一个平台性的技术标准。
中心辐射型垄断面临的主要威胁是我们的老朋友——“大悬崖”。它的一种表现，是现有技术平台向新技术平台的转变，比如由CD存储技术向DVD存储技术的转变。它的另一种表现是法律或监管环境的重大调整。这种调整会消除或弱化围绕平台技术建立起来的垄断地位，比如，一项基础性专利被证明无效。其他一些威胁包括对平台技术的知识产权的侵权，比如，由复制者或伪造者进行的侵权活动。
技术标准，基因工具以及芯片引擎关于中心辐射型垄断模式，一个早期但却非常重要的案例是关于DNA重组控制技术的。这项技术由斯坦福大学和旧金山加利福尼亚大学的科恩和博伊尔联合发明，并获得了美国专利。这是新兴生物科技行业的一项基础性研究技术，有着广泛的应用前景。该专利获得授权时，生物科技行业正处于萌芽期，保护生物技术专利的法律还不健全。所以人们以为该专利的有效性很可能受到质疑。然而，事实并不像人们预料的那样。究其原因，主要是因为专利所有人对该技术实行了公开许可。他们对商业群体收取了少量的许可费，而对科研部门则给予了免费许可。在他们广泛许可的基础上，生物技术行业逐渐加入了这种商业模式的运作，它们交纳技术使用费，然后再以这一技术平台为基础构建自己的未来。
另一个著名的案例发生在早期的家用录像机行业，它使堡垒型垄断与中心辐射型垄断形成了鲜明的对比。当时，录像机行业出现了两种新兴标准，VHS（家用录像系统）和在声誉上占有优势的索尼公司的Batemax。索尼公司采用了堡垒型垄断的商业模式，只允许Batemax标准在自己的机器上使用。而VHS则选择了一种开放式的许可模式，因此被许多生产商采用。随着时间的推移，应用VHS标准的录像机越来越物美价廉，以至于市场上很难再见到Batemax格式的录像带。在这场标准与标准的较量中，VHS获胜了。它或许在技术上不如Batemax，但它所选择了更有利的商业模式。
对技术标准采用中心辐射型垄断模式的案例不胜枚举。蓝牙技术，这一新兴的无线设备通讯标准，就是其一。值得注意的是，蓝牙技术现在正渐渐向品牌化的方向靠拢。或许再过不久，我们购买个人数据助理时就会要求其具备蓝牙功能，就像我们今天购买个人电脑时要求其使用奔腾处理器一样。
塞莱拉公司（Celera Genomics）目前采用的是一种具有领先优势的中心辐射型垄断模式。作为一个商业实体，塞莱拉公司投资购买了最新的基因排序及计算分析工具，并抢先破译了人类基因组序列。塞莱拉公司现在拥有完整的人类基因数据库，可以对外许可，并且据说还申请了7000项专利。从本质上说，它所拥有的是一个基础性的技术平台，一个令所有生物技术行业的主要参与者都希望接入的平台。比如，塞莱拉的许可经营模式可以使大型药品公司通过订阅方式访问其基因数据库。前面提到的DNA重组技术案例或许为塞莱拉公司提供了一个很好的历史教训，使它在处理商业模式与公共关系方面会更加注意。
塞莱拉公司的成功似乎正在激励着生物科技领域的其它公司。Athersys公司（先进治疗药物公司）是一家在类蛋白体方面处于领先地位的企业，它开发出的RAGE（随机激活基因表现）专利技术可以诱使基因产生蛋白质，而蛋白质是决定疾病与康复的重要因素。该技术可以用于开发现有的基因库，从而进一步推动药品的研发。据《红鲱鱼》杂志（Red Herring）刊载，这一应用注定成为“药品发明的杀手”。据报道，Athersys公司已经与Medarex公司，Acorda治疗中心以及Elan公司建立了许可关系，并且与一系列医科院校开展了联合研发。Athersys究竟能否以“RAGE平台”为依托，将现有模式建立成完整的中心辐射型垄断模式呢？让我们拭目以待。
迄今为止，我认为最成功的中心辐射型垄断模式是安谋国际公司的模式。这是一家从事微处理器设计的公司。微处理器是芯片的引擎，它们并被广泛用于从移动电话到电子相机以及到个人数据助理等一系列电子设备之中。安谋国际公司只负责设计，并不生产实际产品。该公司的首席技术长官，迈克·马勒曾向我这样描述他们的业务：
“我们设计（微处理器）引擎。这些引擎设计受知识产权保护，比如说，受专利权和半导体集成电路设计权的保护。我们将设计好的引擎许可给差不多40家芯片生产商。这些生产商不但向我们支付入门费，而且还答应每卖出一个使用我们（引擎）设计的芯片，就向我们支付少量的提成费。我们设计的引擎用途多样，它们可以广泛用于从除草机到汽车仪表盘再到移动电话等一系列产品的芯片之中。每家芯片制造商都会将我们设计的引擎用在不同产品所需的差不多100多种芯片之中。”
试想一下，每个引擎设计许可给40多家芯片制造商，每家制造商再用其生产100多种不同的芯片！你知道这源源不断的提成费加起来有多少吗？你能想象出安谋国际公司是如何在40多个被许可方的100多种产品之间分散其提成风险的吗？这的确是个了不起的商业模式。
我格外欣赏安谋国际公司商业模式的一个原因在于，它不仅可以实现近期收益——以入门费的形式，而且可以实现远期回报——以提成费的形式。除了对外许可之外，安谋国际公司还有一些附加的赢利手段，比如，它还提供技术咨询、系统开发以及一些辅助服务等。现在，公司又在开始朝着品牌化的方向迈进，它希望将“ARM动力”（ARM-powered）标识发展成为一个品牌。最初，它只是计划在芯片开发领域确立其品牌的认知度。但是随着英特尔公司推出“英特尔内核”（Intel Inside）标识之后，它认识到即便是消费者难以见到的高科技零件仍然可以发展消费者品牌认知度。
安谋国际公司曾经历过一次有趣的历史转折。公司的前身是一家名为Acorn的小型电脑公司，主要生产高品质的个人电脑。20世纪90年代以前，公司一直以产品为中心，经历了一段坎坷的发展时期；此后，公司进行了彻底的转轨，抛弃了以往生产、销售型的经营模式，转向了以知识产权为基础的中心辐射型垄断模式。凭着一个伟大的构想，公司从1990年时的一个七人小厂，已经发展成为今天拥有600名员工（其中60%是研发人员），股票市值达75亿美元（2001年1月1日统计）的大公司。正如公司广告词中夸耀的那样，你或许从未听过安谋国际公司的名字，但你至少拥有一件产品是由安谋国际公司设计的微处理器支持的。|!---page split---|
卖断型垄断卖断型垄断与中心辐射型垄断的基础有些相似，但它们实现收益的方式却大不相同。卖断型垄断的基础是一项界定明确、具有实际商业价值的创新优势。而且，这项创新优势应该至少可以吸引一家资金雄厚的公司将其用于某种明确的产品或服务。此外，为了确立无形垄断地位，该创新优势还必须受到相应的知识产权保护。卖断型垄断模式正是通过向第三方出售或独家许可这种垄断地位来实现收益的。
请注意本模式与中心辐射型垄断模式的区别。在本模式中，许可是独占性的；而在中心辐射型模式下，技术平台则是向所有希望得到许可的人开放的。在本模式中，创新优势不必具有平台属性，甚至也不必满足普遍性的需求。它只需要让一家资金雄厚的第三方动心就足够了。
药剂推进系统与流行化妆品卖断型垄断模式正在被越来越多的专业技术咨询公司所采用，比如PA技术咨询公司。专业咨询公司在特定行业具有丰富的市场经验，并对市场走势有深入的洞察。它们一旦辨别出市场动向就会拿出具有创新优势的解决方案，并将这些方案以出售或独家许可的方式提供给行业中的主要竞争者。即便不能达成交易，咨询公司也会在尝试推销其解决方案的过程中，通过渗透了解到企业的内部信息。而这些信息将帮助咨询公司制定出更有针对性的解决方案。在创新方面的资金投入是这些公司面临的一个主要挑战。除了主动提供解决方案之外，咨询公司也经常会接受委托做一些研发项目，或者提供一些管理咨询服务。这些业务不仅可以创造收入，而且有助于建立与本行业公司的关系。
卖断型垄断模式的另一个例子是Powderject公司开发的无针注射药剂推进系统。该系统可以准确地将注射剂送到皮下指定的皮层。目前Powderject公司已经与一些医药行业的大公司建立了开发项目，以调查该项专利技术在不同治疗领域的应用情况。该技术在任何领域的成功应用，都可能促成公司与某家大型医药公司之间的独家产品许可关系。当然，该技术的许可也有可能只局限于某个特定的治疗领域。但即使这样，那些未能以许可协议告终的调研项目也不会白费，毕竟Powderject公司已经利用了那些大公司的开发设备检验了自己的技术。
Powderject公司商业模式的精明之处或许是以上简单的描述所不能传递的。其中非常令人感兴趣的一点是，Powderject公司正在以类似“英特尔内核”的营销方式发展自己的品牌。据该公司的首席执行官保罗·德雷森介绍，该公司的理想是做到这样一种境界，即当医生提供某种治疗时，病人会问“是不是用Powerject给我治疗啊？”
在最近一期金融时报上，一篇题为“化妆品巨擎收购后起之秀”的文章，记录了化妆品业欧莱雅等大公司试图收购小型新兴成功品牌的发展趋势。新兴品牌被收购之后通常被束之高阁，弃而不用。金融时报上的这篇文章着重分析了大型化妆品公司采用收购战略的风险。这些大公司能成功地培育这些新兴、幼小、甚至是刚刚起步的品牌吗？一旦时尚潮流发生变化，今天的流行品牌成为明天的时尚受害者怎么办？当然，还有一个需要考虑的因素就是，这些后起之秀可能是在运用卖断型商业模式。它们经营的目的就是有朝一日被人收购，因为这样一来它们就可以趁机退出，或者开始筹建下一个供人收购的品牌。
卖断型垄断模式面临的一个主要挑战就是如何“包装”其创新优势，使其对第三方具有足够的吸引力。做到这一点，不仅要求选择恰当的创新优势，更要求对各种知识产权进行合理的组合。这方面企业可以通过聘请优秀的顾问，也可以通过正确地解读市场，而后者本身就是一个更大的挑战。与小公司相比，已经确立地位的大公司在长期的经营中往往积累了对市场更为深入的洞察，所以它们在这方面会有显著的优势。卖断型垄断模式内在的一个主要风险就是，找不到感兴趣的第三方，致使交易无法达成。因此采用这种商业模式，有必要削减开支，但收益仍可能为负。
三个辅助发展趋势与上述四种商业模式并存的三个更加宽泛的发展趋势是： 自有知识产权卖场，知识产权市场和开放式共享。它们分别为发展以上四种无形垄断模式提供了一个跳板、一个助推器，和一种激进的选择。
自有知识产权卖场听听这句招揽生意的话：“只要其他公司愿意支付许可使用费，我们其实并不想利用专利阻止他们使用我们的技术。”你或许以为，这句听起来有几分饶舌的话是出自一位见钱眼开的技术型企业家之口吧。那么你错了，因为这正是IBM公司负责知识产权与许可的副总裁杰拉尔德·罗森塔尔最近说过的一句话。所以，不要再认为蓝色巨人（Big Blue，IBM的绰号）的堡垒是戒备森严，无法进入的。事实上，只要你肯掏钱，它的大门是对你敞开的，而且里边的好东西也可以任你挑选。目前，IBM依然雄居美国专利申请的榜首。1999年，它共获得2,756项专利，遥遥领先于排名第二的竞争对手，日本的NEC公司（日本电气公司）。
这场由IBM率先发起的战略调整实际代表着一种主流发展趋势。许多大公司，如道氏化工（Dow Chemical）、德州设备（Texas Instruments）、施乐以及宝洁，也在相继敞开门户、盘活家产。与以往牢牢抓住自有知识产权不放，宁肯自己不用也不许他人使用的作法相比，这是一步重要的转变。
IBM公司的成功典范，是推动这场转变的一个主要动力。IBM公司每年的对外知识产权许可都可带来10亿美元的收入，而且其中大部分是利润。大型咨询公司对知识产权转让的热衷也对这一趋势的发展起到了推波助澜的作用。安达信（Arthur Anderson）、普华永道（PricewaterhouseCoopers）、毕马威(KPMG Peat Marwick)以及其他一些大型咨询公司已经设立了专门的部门，以协助大公司将闲置的知识产权转化为资本或收益。这种服务现在被正式称为“知识财产管理”（IAM）。进一步推动这一趋势的是《阁楼上的伦布兰特》一书的出版。正如书名中揭示的那样，我们可以把这场变革想象成为，在落满灰尘的知识产权中间去寻找一颗颗潜藏的宝石。当然，实际情况可能更好些，因为我们可以效仿IBM的经验，建设一个允许公开访问的网站，广泛发布许可使用信息，然后让感兴趣的第三方自己去找他们需要的东西。
“自有知识产权卖场”潮流的出现，很大程度上是历史上老式堡垒型公司对知识产权采取放任管理的结果。从本质上说，“自有知识产权卖场”是创造性解决知识产权积压问题的一种途径。从某些方面看，它与中心辐射型垄断模式有几分相似。但是它不像许可平台性技术那样具有界定明确、价值高、可以带来不断增加的收益机会等特点。从另一些方面看，它又与卖断型模式有一些联系。但是由于所选知识产权的“定位”与“包装”受到限制，所以由此带来的潜在收益也会相应减少。对于准备采用“自有知识产权卖场”模式的公司来说，能否向中心辐射型垄断模式或/和卖断型模式过渡是一项挑战。早期的一些“家产盘活者”已经开始在沿着这一路线发展了。做到这一点，不仅要求有深邃的战略眼光，而且要有提高收益的能力。只会在“自家车库”里插上一个“出售”标记是远远不够的。新型商业模式的运作也许要委托给专业部门去做，或者甚至进行外包。|!---page split---|
知识产权市场“自有知识产权卖场”趋势的出现很大程度上推动了知识产权市场的建立，这也是它的一个主要贡献。如果你想购买一项专利或者许可一项新注册的设计，你应该去哪呢？二十年前，只有傻子才会问这样的问题。但是今天，面对各种各样、充满活力的知识产权市场，你可以有如下选择：
直接购买 既然我们已经听说过大公司组织的“自有知识产权卖场”，那么，我们为什么不能再去当地的高校碰碰运气呢？很多大学都可能设有技术转让办公室或类似机构。而且有些大学，比如牛津大学，甚至拥有自己独立的技术中介组织。牛津大学的技术中介，名为牛津创新有限公司（，它的员工都是经验丰富的商界管理人员。许多诱人的机会或许已经在那等你了。
聘请独立的经纪公司 BTG上市公司是一家著名的知识产权经纪公司，它在专利持有人与寻求专利许可的商家之间扮演着中间人的角色。通过这样一家经纪公司进行技术转让的好处在于，待转让的专利可能在一定程度上受益于经纪公司在知识产权和技术领域的专长。有些经纪公司还准备自己投资，发展前景广阔的知识产权，甚至自己从事技术研发。其中，BTG公司就是一个再好不过的例子。
访问在线市场 至少有两个在线知识产权市场是我们可以访问的。第一个是由Yet2.com（www.Yet2.com）网站运作的，它主要面向技术出让方和技术求购方，提供基于互联网的撮合服务。Yet2.com拥有一些大客户，比如德国BASF公司、拜耳医药（Bayer）、宝洁公司、壳牌石油（Shell）以及西门子等。第二个在线市场名为专利与许可交易所（Patent & License Exchange，www.pl-x.com），其结构与交易所很相似，而且包含了一些进行知识产权资产评估的实用工具。
自己动手联系市场 如果你正在寻找一个技术伙伴，不妨到网上的专利数据库中进行一个简单的检索。由IBM公司和一家对专利感兴趣的小型技术公司联合建立的Delphion知识产权网就是这样一个可供访问的专利数据库。通过检索，你可以找到是哪家公司正在申请你感兴趣的技术，然后你可以考虑与他们联系。自己动手联系市场的方式与20年前的做法有些相似，但不同的是，现在可利用的检索工具的范围更广、使用更便捷，而且现有专利数量大大超过了20年前。
市场说到底不过是买卖交换的地方，所有市场中的一般规则和注意事项对知识产权市场也完全适用。但是，知识产权市场作为一种基础设施，以前的确没有存在过，或者至少没有像现在这样容易进入。对于企业来说，尤其是创业阶段的企业来说，知识产权市场是一个孕育着机会的地方。
开放式共享最后这个趋势的兴起是由各种反知识产权运动的行为所导致的。这方面最好的例子就是开放式编程网络(Open Source Initiative)，它是一个由独立软件开发者组成的网络。它的开发模式是这样的：首先，将基础软件的原代码免费许可给非正式的程序员网络；然后，由他们对软件进行随意的补充与改进。原代码和所做改进的知识产权归属问题在这种模式下显得并不重要。上述开发环境对开发群体中的所有成员都是敞开的。许多支持互联网的软件都是在这种模式下开发的。这种“开放式共享”与早年各大学研究人员之间进行免费知识交流的模式非常相似。另外，它也很像互联网上的特殊兴趣社区，这些社区中的成员可以在全球范围内进行非正式的免费知识共享/交流。
Linux操作系统的开发，使开放式编程网络成了商业界关注的焦点。Linux是在其前身——Linux Torvalds的程序——基础上开发的。它之所以如此引人注意，是因为它对微软主宰的操作系统世界已经构成了竞争威胁。目前，利用Linux进行经营的公司包括红帽子公司（Red Hat）和VA Linux Systems公司。不清楚这些公司是如何在“开放式共享”模式下实现赢利的。或许，他们是作为顾问，为别人提供系统实施和系统支持服务。如果说互联网是“开放式共享”的一个实例，那么从网络公司的失败中我们不难看出寻找有效的赢利方法是这类公司面临的日益严峻的挑战。
“开放式共享”模式面临的一个主要威胁是其竞争者不采用同样的经营模式。我们可以回顾一下绘制人类基因图谱的那场竞赛，当时采用免费、开放许可模式，以学院式合作为特征的公共项目输给了塞莱拉公司的中心辐射型垄断模式。此外，美国专利局开始授权的新兴商业方法专利也为“开放式共享”提出了特殊的问题。但不论怎样，“开放式共享”仍将作为一种可供选择的商业模式而存在。
介于不同无形垄断模式之间为了圆满结束此次对无形垄断模式的简短介绍，请允许我再回到前面提及但未详细说明的几个问题。前面说过，在有些情况下，公司或行业可能正在由一种商业模式向另一种商业模式过渡，或者正面临过渡的机会。我要补充说明的这几个问题就与该情况有关。
大型医药公司与大悬崖专利过期之后，大型医药公司应该采用什么样的经营模式实现赢利呢？增值型垄断模式是一个显而易见的选择。专利过期后，受到良好保护的增值属性将成为药品销售的基础，这些属性可能包括品牌优势，甚至包装上的创新。拜耳医药的心脏类药物Adalat就是一个很好的例子。虽然该药品早已不受专利保护，但它在2000年仍然创下了销售记录。品牌化模式在直接销售环境中仍然有效。事实上，许多大型医药公司都在药品专利过期后引入了直销模式，以便在一定程度上维持收入来源。在增值垄断环境下，定价中可能包含一定的额外利润，但决不是超额利润。
中心辐射型垄断模式也可以适用于大型医药公司。一种受到严格保护，销售潜力巨大的药品完全可以构成一个技术平台。在此基础上，公司可以对严格达到该药品生产和销售要求的企业进行许可，并以此作为赢利模式。虽然，医药公司很难在与一部分生产商和销售商的许可合同中加入超额利润条款，但这毕竟缓解了由于专利过期所带来的收益流的衰减。“大悬崖”终将过去，不仅如此，随着被许可方的增加，以及由此带来的产品用途和用户数量的拓展，医药公司甚至可以实现营业收入的不断增加。
采用中心辐射型垄断模式将从根本上改变大型医药公司的面貌。公司将从原来高度集成的庞然大物转变成一种结构纤细的实体。该实体的核心是创新研究部门（负责药品的研发），紧紧包围着这一核心的是知识产权顾问小组，外围则是对外许可的各个分支。当然，这个实体中还需要几个会计来清点许可收益。药品开发方面的技术专家和管理顾问也可能在公司中占有一席之地，但更可能的是他们将组建一个独立的专家公司。转形之后，公司原本用于生产、采购、分销以及营销的成本都将不复存在。将来的大型医药公司看上去将更像今天的安谋国际公司。如果你觉得这样说比较牵强的话，别忘了十年前安谋国际公司，或者更确切地说Acorn公司，还是一家生产销售型企业。现如今，它只做知识产权的生意。
竞争中的施乐公司自从1975年来自联邦贸易委员会反托拉斯法令的“大悬崖”结束了施乐公司在复印机市场的绝对统治地位之后，施乐公司一直在苦苦寻找一条出路。20世纪70年代时，施乐公司著名的帕洛阿尔托研究中心（Palo Alto Research Center, PARC）确立了其在个人电脑业的创新先锋地位。这些创新本可以推动施乐公司进入一个全新的商务领域，但是令人遗憾的是，它却成了商学院案例教学中错失良机的经典案例。问题的根源似乎在于，这项具有奠基意义的技术突破，错误地降生在了一家以复印机生产为核心的公司。更糟的是，由于一直受到堡垒式商务空间的庇护，公司已经失去了进取的锐气。
近年来，施乐公司在帕洛阿尔托研究中心的创新基础上，成功地分离出了几家技术公司。20世纪90年代，它也开始尝试着以“盘活家产”的方式从不用的知识产权中创造价值。这些知识产权大多源于它的帕洛阿尔托研究中心。“盘活家产”的举措是在施乐公司的新总裁，来自IBM公司的里克·托曼的领导下进行的。然而，所有这些在边缘上进行的修修补补，并不能从根本上解决公司面临的主要矛盾——即帕洛阿尔托研究中心的创新优势与施乐公司组织结构之间的矛盾。而且这种修补可能还分散了公司在其主营业务上的注意力。新千年的第一年对于施乐公司来说是灾难性的一年。在这一年里，施乐公司的股票价格狂跌了75%。2001年1月1日，公司的市值仅为31亿元，还不及年收入的五分之一。
我有一个大胆的建议：首先，对施乐公司的主营业务采取增值型垄断模式，使其紧紧围绕复印机、打印机、文档及其他传统办公用品进行改进。其次，解放帕洛阿尔托研究中心，让它作为一个独立的公司发展中心辐射型垄断模式、卖断型垄断模式，甚至开放式共享模式。前两种模式都是利用技术优势创造价值的强有力的无形垄断模式。它们与施乐公司的传统经营模式是格格不入的。如果你认为以上的建议过于天真，那么我得告诉你，在下一章我们将一起目睹一家大型联合企业是如何遵照此法起死回生的。这家大型企业拥有技术优势，但却由于管理繁琐而一度面临亏损。现在，由它独立出来的技术和知识产权公司充满活力而且发展迅速。
分离出知识产权精华
以上所有这些建议都把我们引向这样一种公司和组织结构，即将知识产权部门与生产经营部门分离开的组织结构。知识产权部门独立出来后，可以充分利用无形垄断模式挖掘利润。这一点对“瘦身”后的医药公司和独立出来的帕洛阿尔托研究中心来讲都是同样适用的。知识产权部门可以成立独立的公司，也可以重新调整为大公司内部的一个集约化实体。不论怎样，他们都是名副其实的知识产权公司。下一章将介绍这类公司中一些令人吃惊的案例。
