爱华网东风日产的销售PK秀
东风日产借“超级女声”来了一场销售精英PK大赛，把娱乐元素注入企业活动，同时带动销售培训、客户管理、企业文化建设等多个层面，可谓“一石多鸟”。娱乐着，营销着，原来也是一条品牌之道。文/本刊记者夏由2005年12月19日晚五点，首届东风日产销售精英大赛进入最后PK环节，从现场亲友团高举的支持牌和布景的娱乐装潢，你会误以为走进了某家电视台的综艺节目。最后的三位选手举着选票板紧张地等待现场观众把选票投给自己。东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司总经理吉田卫先生，东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司副总经理任勇先生等公司高层如数到场。最后来自东风日产沈阳新世纪专营店的杨思路得票最多，成为大赛冠军。大赛早在2005年10月18日就已经开始，杨思路经过了海选赛、区域赛和总决赛三个阶段的比赛，从东风日产近两百家专营店的千余名销售顾问中层层PK而出。
东风日产乘用车公司总经理吉田卫先生在颁奖时说：“希望销售精英们继续努力，把成功的经验、方法传递给其他人。”此次大赛东风日产显然不是为了选拔几位销售精英，而是通过大赛来促进销售顾问学习专业知识、提高服务水平，为客户提供更好的服务。
“不可否认，‘超女’带给了销售精英大赛一些启示。”本届大赛的组织者这样说。“超女”拥有数额巨大的短信投票支持者，它设计出了一条成功的“娱乐民主”模式。东风日产引入PK机制为销售精英大赛设计了一套“消费民主”模式，销售顾问全员参与，大赛评判从客户开始。
评判—我消费，我作主
被誉为商界奇才的日产汽车CEO卡洛斯·戈恩曾说：“中国消费者的要求很高，他们希望得到高质量的产品、最新的技术和良好的服务。只有最具竞争力的厂家才能在中国取得成功。”东风日产把良好的服务放在了重要位置。
2005年，东风日产乘用车公司的销售量超过了15万辆，较2004年增长了150%以上。这一方面得益于“天籁”、“蓝鸟”、“阳光”、“颐达”、“骐达”5款产品构筑的强大车系，同时也得益于东风日产的销售顾问团队在把握客户需求和为客户量身订造购车计划方面的能力。在J.D.POWER上半年对中国汽车市场品牌的CSI、SSI调研结果中，东风日产分获第一名和第三名，显示了顾客对东风日产销售顾问服务水平的满意度处于较高的水平。“东风日产年”已实至名归。
举办销售精英大赛，东风日产希望通过选拔出真正代表汽车行业最高销售服务水平的精英，为东风日产树立一个服务标杆，带动整个东风日产销售服务水平的发展。
“超女”无疑是本年度非常成功的一次营销案例。“超女”作为一种娱乐性质的比赛，面向几亿的电视观众。通过做秀，通过迎合大众口味，甚至通过炒作赢得了亿万观众的认同。这种“娱乐民主”的形式被用于销售精英的选拔中，消费者成为大赛的评判。销售顾问想成为销售精英，首先要过客户这一关。更多的客户对销售顾问的接待表示满意，给他投票，他才能晋级。
东风日产对大赛赛程进行了精心设计。大赛历时两个月，分为三个阶段：海选赛，全国近二百家东风日产4S专营店的数千名销售顾问将全部参与。大赛通过严格的笔试和客户票选,从每个专营店选拔出一位选手晋级区域赛；区域赛则于11月21日至27日，先后在北京、成都和杭州、广州四大城市鸣锣开赛。通过区域赛的争夺，选拔出东风日产销售顾问TOP20。12月18日至12月19日，区域赛胜出的20位销售精英齐聚总决赛赛场。总决赛在广州电视台演播厅举行，在广大观众的共同见证下，首届东风日产销售精英大赛的冠、亚、季军全部产生。
10月，东风日产近二百家参赛专营店进行了全方位的店头布置，统一的LOGO标识、落地POP宣传板将各个店面装饰一新。每个专营店都设有销售精英大赛海选赛投票榜，客户可以为接待他的销售顾问进行投票。为了吸引顾客关注大赛，除了在投票当时向客户赠送小礼品之外，还设置了液晶电视、ipod、加油卡、精品车模等奖品。
截止11月16日，东风日产统计到的选票近六万张，占所有来电客户批次的比重近100%。
赛题—紧扣客户需求
11月21日，区域赛在北京、成都、广州、杭州的四家专营店展开，这四个城市分别为北部、中西部、南部和东部四个赛区的主赛场。
赛题的设置，东风日产也是煞费苦心。“销售是一种基于感性基础上的理性沟通，同时也是销售人员与顾客的互动过程。作为东风日产的销售精英，首先要掌握日产全球一致的NSSW销售流程。我们强调这种统一的业务流程就是为了让顾客能够在任何一个东风日产专营店都体验到一样的服务标准，这将有助于客户对东风日产品牌的信赖；其次，销售精英还需要熟练掌握汽车产品知识。只有这样才能为客户提供专业的顾问服务；最后，销售精英也需要具有较高的综合素质，这也体现了他们与客户建立长期朋友关系的能力。”大赛组织者说。
于是所有竞赛题目从产品知识、NSSW和才艺展示三个方面进行设计。其中，NSSW（NISSAN Sales Service Way）是日产在全球统一执行的销售服务流程和模式，主要是从客户需求的角度去设计销售服务流程。此次大赛过程中，每位选手接待客户时的操作流程、态度、礼仪等方面都必须按照NSSW执行。
在东风日产北京三合专营店的北方赛区比赛现场，比赛的理论答题被分成了必答题和抢答题两种形式。必答题主要为填空或选择题（包括单选和多选），选手在规定时间内，将题目答案写在答题卡上，然后上交答题卡，由裁判组的计分员评判答题卡。抢答题为单选题及判断题，最先按抢答器的选手获得回答问题的权利，答对者加分，答错或按了抢答器但未作答者减分。
非常考验选手理论功底的是实际操作绕车介绍环节。选手根据抽选的环节进行绕车介绍。选手需要结合汽车产品的独特卖点，介绍产品如何满足客户的需求。每位选手利用规定的术语和自创的话语对产品性能及带给消费者的利益进行介绍。
情境模拟主要考察选手为客户量身订造购车计划的能力。以东风日产的标准，好的购车计划要做到满足客户的主要购车用途、驾驶习惯、视觉要求、兼顾其他使用者的特别需要，最后还要考虑顾客的预算。但是很多顾客在买车之前并没有弄清楚自己的需求，或者需求不符合实际，这就需要销售顾问帮助顾客明确需求，同时满足需求，双方就将达成交易。
情境模拟按照初访客户和成交客户两种环节进行，每个选手将现场抽选特定的情景，主持人现场宣读情景信封，然后由客户演员及必要道具配合进行角色扮演。每组选手完成角色扮演后，由评委集中进行点评。
PK赛—创新服务大挑战
区域赛中，经过以上四个环节比赛后，各比赛日第一名的选手直接进入大赛TOP20，二三名选手进入PK环节，选手将在区域赛最后一天比赛的最后时段，进行抽签分组PK赛。
PK赛的题目是与东风日产品牌相关或与NSSW相关的开放式问题，重在考察选手们的创新能力。两人为一组，胜者晋级总决赛并获得奖金及勋章，负者被淘汰。
12月18日，经过层层选拔的TOP20选手携各自的亲友团齐聚广州总决赛赛场。总决赛首先进行的是“20进5”的争夺。考核的内容都是销售顾问们平日里能够接触到、并具体开展的工作，选手之间的差别通过在特定的销售情景下如何进行创新而体现出来。一些选手，在日常工作中，认真学习产品知识，多动脑筋，多总结经验，成绩非常理想，加上临场的综合发挥，选手们终于决出胜负。
来自北京首汽专营店的秦伟成功晋级5强之后，感慨万千，虽然没能进入最后的三甲争夺，他认为已经收获很多。成都三和金牛专营店则由总经理亲自带队，打出心形标语，为自己的选手卢晓路加油。选手戴少英的父母更是双双出席。一次比赛牵动公司上下，也牵动公司内外。很难想象，如果不是适时引入娱乐模式，而是采用常规的培训、考核等形式，是否能够取得这样的成功。
东风日产在对此次大赛总结时认为，销售精英大赛从根本上来说，还是为经销合作伙伴的销售团队提供一个展示、沟通、交流、学习的一个大平台。这个平台将促成一个非常良性的循环：通过设立大赛促使销售顾问重视个人的提高和职业生涯的规划，这将使销售顾问格外珍惜顾客的评价，注重与顾客建立良好的关系，同时表现优秀的人才会通过竞赛形成若干梯队，最终按照规范的NSSW流程为顾客提供一致的服务，在顾客心中建立一个可信赖的、可亲近的完美品牌形象。
TCL“智猪博弈”发力液晶市场
在传统彩电向液晶电视的转型过程中，TCL等一线品牌利用“新智猪博弈”策略，诱敌深入，打了一场漂亮的攻坚战。文/黄民赞这两年中国彩电市场上出现了一个新的发展趋势，液晶电视的零售量开始突飞猛进。但是在2005年8月之前的一年多时间内，主要还是一些二线品牌在市场上大出风头，作为国内彩电市场领导品牌的TCL等厂商在液晶电视的销售方面却并没有太大的动作，销售成绩也很一般。而进入9月份开始，TCL却开始突然发力，连续两个月位居国内液晶电视零售量榜首，10月份销量更是超过所有品牌，占到13.10%的市场份额，并且已经与三星、索尼、LG和飞利浦相比肩，进入全球液晶电视第一集团。
液晶电视市场这一格局的突然扭转，令很多品牌感到迷惑，但TCL自己却明明白白，因为这正是TCL在传统彩电向液晶电视的全面转型过程中，所采取的一种“新智猪博弈”的策略。
液晶市场的“大猪”和“小猪”
诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家纳什曾经以非合作博弈论为基础，提出了一个著名案例：“智猪博弈”。这个案例分析了在同一房间里的一头大猪与一头小猪之间的生存竞争。房间的一头是食槽，另一头有一个按钮。按一次按钮，食槽中就会落下一定的食物。纳什认为，从小猪的立场出发，应该耐心等待大猪去按按钮，才能获得生存发展的机会。这一结局被学界称为“纳什均衡”。
“智猪博弈”的一般结论是从小猪立场考虑的最佳选择。而对大猪而言呢？壮大自己，击败竞争对手的最佳方法，无疑是让小猪按按钮，自己等待。大猪必须使用各种策略来诱使小猪做出有利于自己的决策。这样一种演绎，学界称为“新智猪博弈”。
从2004年春天开始，以液晶电视为代表的高端彩电消费市场开始有明显上升趋势，这对所有品牌而言，无疑都将意味着新的空间；众多二三线彩电品牌，甚至很多新进品牌也都纷纷涉水液晶电视市场，希望能淘到真金，促成业界进行新一轮的洗牌。
液晶电视市场对彩电行业而言确实是绝佳的机会，但存在的风险也非常明显：第一，市场总容量偏低，单款产品难以形成可靠利润空间；第二，液晶电视成本结构不稳定，存在迅速降价风险；第三，消费者对液晶电视认知度不高，需要生产商投入大量资源进行技术普及。
在这样的竞争背景和格局下，就形成了一个“智猪博弈”的典型环境：即谁先杀进市场，扮演的就是“按钮”的角色。而“智猪博弈”的典型环境有一个特点，就是按钮的一方在争食中处于劣势。
在液晶电视的战役中，以TCL为代表的主流品牌无疑扮演了“大猪”的角色，二三线品牌和新进品牌则是“小猪”。TCL认为，作为“大猪”，TCL不仅要保持冷静，静观其变，而且要利用机会，诱敌深入，让小猪来按按钮，达到培育消费市场并快速释放市场风险的目的。
“小猪”仓促按钮
2004年，虽然液晶电视市场已经开始启动，但是市场的风险极大：相对较高的液晶电视价格仍然有下降的空间，而消费者的消费认知仍需要进一步培育。对TCL等“大猪”而言，要想利润最大化，必须让更多的“小猪”来按按钮。
2004年5月18日，TCL在广州举行“开启中国大屏幕液晶电视新时代”的发布会，成为诱敌深入的关键一环；两个月后，在技术领域，TCL与美国著名厂商Genesis成立联合实验室，并发布DDHD数字动态全高清芯片；在品牌领域，TTE成立、品牌价值超过305亿的系列宣传也同期进行，TCL看似正在进行一场轰轰烈烈的液晶革命。
二三线品牌看到TCL的系列动作后，快速做出反应，不仅投入巨资进行市场推广，而且仓促建立了并不成熟的液晶生产线，并在市场上盲目铺货，以抢占市场先机。
但这时，TCL却出人意料地调整了自己的步伐，把最主要的精力投入到整合上下游资源、招募大量平板专家、规划全球研发和生产布局等方面上来。
“液晶电视时代，垂直价值链被打破，玻璃、机芯、解决方案等都分别掌握在不同企业手中，比如玻璃技术资源主要在欧洲的德国，数字电视和平板电视的最先进的机芯技术方案在美国，而面板等LCD的重要资源又分布在亚洲，这种在彩电转型期显露出来的分散的特点，要求企业必须要有战略眼光、理性面对。”TCL集团副总裁，TTE首席运行官史万文分析整个产业链后认为，“TCL应把重点放在研发、产能布局以及人力资源的储备上，从而在全球竞争中占据主动地位，而对尚在启动期的国内液晶市场，大规模的市场动作必须选择风险释放更加充分的时机介入。”
而那些仓促按钮的“小猪”在液晶电视的市场上并没有占到什么便宜。据中怡康调查数据显示，在整个2004年里，国内液晶电视市场销量突破3000台的品牌寥寥无几，然而，某些品牌单样机的消耗就过亿元，投入和产出严重失衡，再加上上游器件飞速降价的因素，二线厂家直接面临“投入越多，亏损越大”的困境。
“大猪”迅速反击
当二三线品牌（小猪）过早介入液晶电视市场后，无疑落入了“新智猪博弈”设好的迷局之中。到2005年初，在液晶电视和CRT、等离子电视等产品持续近一年的“论战”中，消费者对液晶电视已经有了充分的认识，国内液晶电视市场逐步走向了成熟。
于是，TCL等“大猪”也迅速开始了反击行动。
2005年，TCL在国内市场蓄势已久的“液晶攻势”全面快速展开。4月，TCL王牌银弧A71液晶电视系列产品正式上市；9月，TCL王牌以“液晶‘七剑’PK国际巨头”的独特视角对薄典B03液晶电视展开了一系列整合营销传播活动。
到了此时，二线品牌终于对TCL的营销策略有所了解，但是，它们已经与TCL在液晶电视的研发和产能上拉开了巨大的差距。
据中怡康数据显示：到2005年9月，SVA、厦华等二线品牌的市场份额比自己的巅峰时期缩水了20%～45%，更有一批年初还活跃在液晶领域的三线品牌渐渐退出了市场。与此形成鲜明对比的是，在这一年里，国内几大彩电巨头却逐渐体现出在液晶电视领域里的全面优势。
经过5～6个月的市场争夺，二三线品牌在经历了短暂的“春天”后，资金、规模等方面的先天缺陷使其很快在市场上陷入被动，而“大猪们”由于争取到了更好的上游资源，并具有规模化的优势，大品牌主导液晶电视市场速成定局。
在液晶电视市场的这场博弈中，TCL反用“智猪博弈”策略，打了一场漂亮的攻坚战，而一些二三线品牌，在液晶电视市场机遇来临之际，因为没有认清自己在竞争博弈中的地位和作用，结果过早按钮，投入大量的费用，虽然获得了一些“食物”，但却在主流品牌的强力反攻中快速败下阵来，自己花费了巨额成本却没有得到最大化的收益。
相关链接：何为“智猪博弈”这是一个在上世纪50年代就非常流行的理论，是诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家纳什最早提出来的，非常适用于经济领域中大企业和小企业之间的关系处理。该理论的前提是一个假设。假设笼子中有一只大猪，一只小猪。有一个按钮和一个食槽，按按钮可以有10个单位的饲料流进食槽（如图表1所示）。按按钮付出的劳动值2个单位，按钮和食槽距离较远。如果两只猪同时按按钮，再一起跑过去吃，大猪吃到7个单位，小猪吃到3个单位，减去劳动耗费各自2个单位，大猪净得益5个单位，小猪净得益1个单位。大猪按按钮，小猪等着先吃，大猪再赶过去吃，大猪吃到6个单位，去掉按按钮的劳动耗费2个单位净得4个单位，小猪也吃到4个单位。如果小猪按按钮，大猪等着先吃，大猪吃到9个单位，小猪吃到1个单位，再减去按按钮的劳动耗费，小猪是净亏损1个单位。如果大家都等待，结果是谁都吃不到。“智猪博弈”的一般结论是，小猪最合理的选择应该是等待大猪按按钮。
列车电视：“超无聊”的黄金通道
“移动、旅行、跨地域、数字化”的新媒体特性，面对漫漫旅途中超无聊的广大受众，列车电视正以“超无聊”媒体的新姿态成为营销新宠。文/本刊记者康迪媒体无处不在。飞机、楼宇、公交、的士、手机……2005年，在分众上市、网络重兴、报纸下滑的背景下，又一个新兴媒体—列车电视悄然浮出水面。
列车电视的投资商—广源传媒构建了一个安装在列车上、跑在钢轨上的娱乐资讯通路。经过5年的技术开发、网络建设和资源积累，现在的广源已经成为覆盖到1亿人次/年，每人次平均观看时间15小时的新兴媒体。
对于列车电视来说，基于其庞大的受众基数，这仅仅是个开始。但由于这个媒体的特殊性，需解答的问题有不少：
基于如此广大的发展空间，广源传媒的列车电视到底在什么时间、能达到什么样的覆盖率？
对于如此庞大的受众及明显的季节性，广源如何帮助广告主在合适的时间投放广告？它的广告到达率怎么公正测算？在车厢这个特殊环境下，列车电视能达到怎样的关注度……
独占资源
从1999年成立以来，广源传媒依托浙江大学，自主研发并解决了在各型号客运列车上，不改变任何铁路电气联接线路就能实现音视频信号高质量稳定传输播发的技术关键，还有相关的播出监控技术，这些技术已经成为铁道部认可的行业标准。
据广源传媒首席执行官王超介绍，我国铁路共有18路局，其中17路有客运车辆，广源已与其中12家签订了合作协议。“这种资源是不可复制的。”
目前中国铁路全年有13亿人次的运量，平均乘车时间为10小时。铁路共有1800辆列车，其中空调列车800列左右，特快、直快等有500多列，广源在其中挑选合适线路，目前已经在京九线、京广线、京哈线、沪杭线等中国各主要铁路线上的百余列空调列车上安装了液晶电视系统，液晶电视屏超过2万台，装车网络已经覆盖了北京、上海、广州、杭州、成都、天津、哈尔滨等中国几乎所有沿海发达地区和内地重要城市。日覆盖旅客人数近30万，年覆盖人数将近8000万以上。公司计划在未来两年内在中国60%以上的空调列车上开通电视节目。
独享优势
在多种媒体并存、新兴媒体与老媒体互搏的时代，列车电视如何生存，有什么特性能为广告主找到更合适产品的平台？
“移动、旅行、跨地域、数字化，这是列车电视的特点。”王超向《成功营销》表示。
列车电视属于移动媒体，这是毫无疑问的。但其同时兼具户外和电视的特征。广源在每节座席车厢安装6～8台15寸高清晰度液晶彩电；硬卧及软卧车每个包厢内安装1台10.5寸液晶彩电；餐车安装2台大屏幕液晶彩电；平均每10位旅客共享1台液晶彩电，观看的最远距离为5米左右。“并且我们安排了资讯、电影、旅游、娱乐等节目，使列车电视媒体具备电视的播放效果和节目质量。”
同时，单一频道，集中控制播放，又使得它具有一般户外媒体的特性，“有电视的优势，更有比其更高的广告到达率和接受度”。根据调查，每人次的列车乘车时间平均为15小时，并且由于列车的特殊性，造成乘客在列车上有大量的无聊时间，相对于其他媒体，列车乘客对列车电视媒体效果的整体评价和广告接受度很高。
CTR调查数据显示，乘客观看节目和广告的时间占整个旅途时间的32.8%（图表1），乘客对在列车电视节目播放过程中插播产品广告的接受度高达99%，喜爱程度达91%（图表2）。
中国传媒大学广告学院院长黄升民说：“如果要拿公交移动电视与列车移动电视来比较的话，我个人更看好列车移动电视。第一是因为公交移动电视由于受众的时间的限制，节目不够丰富，更谈不上多频道，但是列车移动电视由于受众的时间非常长，而且主动收视意愿非常强，因此，多频道、节目丰富度方面可以弥补公交移动电视的不足。
第二，列车是一个非常封闭的传播环境，再加上移动人口的心理，列车移动电视与受众更有亲近感。”
并且，毋庸置疑，列车是中国居民出行的首选交通工具（图表3），达到66.9%，列车电视媒体也因此成为覆盖城市间流动居民的市场占有率最大的媒体。同时由于其跨地域的特点，列车电视的影响是不受地域限制的。
王超谈到，“列车有一个较为特殊的特点：在车厢中是可以消费的”。据统计，列车上每年都消耗了大量的如啤酒等快销品。这就使列车电视具有了卖场媒体的一些特征，能让广告主直接刺激冲动购物。这也使得广源已经拥有如宝洁、汇源等快销品客户。
新媒体考验投放策略
不可否认的是，由于列车电视作为新兴媒体具有的特殊性，大家对其也抱有许多疑问。
疑问一：车厢的收视环境是否会影响传播效果？
许多人对运力紧张时的车厢环境印象很深。王超对此解释：“广源与一些调查公司联合调查发现，列车车厢的收视环境是优于公交、低于楼宇的，这是不可否认的。” “但是，广源主要集中发展空调、直快、特快等车次，环境相对比较好。同时由于较成熟的技术条件、节目质量和硬件设备，收看效果有保障。”
疑问二：中国地域辽阔，铁路线漫长，对于庞大纷杂的受众及明显的季节性，如何让广告主找到最合适的投放时间和线路？
“中国发展不均、地域广阔，我们现在按线路来定不同的广告报价，投放不同广告，例如上海—杭州的线路就属于A+广告级别的，成都—广州属于A级的。”“同时，针对特定时间段如学生乘车高峰，我们也会有相应的指导广告主投放广告的方案。”王超说，随着广源的发展，对受众和线路的划分会越细致。
疑问三：列车广告的播放效果如何测算和评价？
由于列车电视媒体的移动性和跨地域，这为广告主检测自己广告的播放带来了不小的难度。除了媒体方的播出报告，广告主难道要派人跟随列车抽查播放情况么？这是广告主很关注的问题。
王超对此的回答是:“为解决广告主的这一顾虑，我们特别在系统设计时加入了广告监播部分，自动对节目和广告的播出情况进行记录，形成原始数据。而且自2005年度起，我们邀请权威的媒介调研机构CTR为广告客户提供第三方公正的广告监播，并为客户提供全面的广告效果评估及调研等增值服务。第三方的参与能保证广告监播的公正性。”
新兴黄金通道
“列车就是一个社会，而且每年能拥有13亿的受众人口，这个社会还很大，尤其坐卧铺的人有比较可观的消费能力，是社会的消费主体，换句话来说，列车就是一条黄金通道。”中国人民大学新闻传播学院副院长喻国明说。
现在，广源传媒已经拥有了宝洁、上海家化、江中制药、云南白药、中移动、诺基亚、摩托罗拉等日用品、药品、通讯类、食品饮料等类别的客户，客户范围很广。
作为一个新兴媒体，由于庞大的列车网络，经过5年的准备和耕耘，尽管现在广源的受众人数相对其他媒体已经到达较大数量，但还处于基础建设期，王超表示，除了广告上的合作，“广源在这个市场摸爬滚打了四五年。这样一个网络能够成为一个成熟的媒体平台，就必须和有质量的客户（合作伙伴）一起互动发展这个平台。”
