爱华网销售队伍建立的依据
销售队伍是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。组织结构必须支撑销售策略，企业有什么样的目标、有什么样的市场特征、在这个市场的预期位置，这都为销售队伍组建的前提条件。
销售组织的构成也不是一成不变的，当组织成长或规模减少，当企业增加新产品、新服务或新业务时，为加强效率，也都必须伴随着变化进行重整。组织规模的规划包括：组织内人员的调动、改变权责体系的关系、个人和部门团队的职责调整、改变组织规划的运作型态等等。
企业不同阶段对销售队伍的影响
从下图可以看到企业发展可以分为以下五个阶段：
企业创业发展时期：山东某红酒企业去年刚涉足葡萄酒行业，购买了一两条生产线后，就开始购买葡萄酿造、灌装。销售队伍只有3个人，其中一人是该厂总经理。平时他们坐在公司里开单、调拨，根据订单来下发生产任务。其市场区域局限于生产地，区域市场狭小。因此今年秋季参加糖酒会，把产品带到糖酒会上出售，也希望借此能拓展销售市场，多发展经销商。
这个时候的企业处于发展初期，公司只有产品，没有客户。所有的工作用在如何被别人承认上。即被用户承认、被社会承认、被合作者承认。这个时候总经理承担着销售员的角色，企业里外基本上是全员销售，销售队伍形不成规模，也没有任何运作模式。这时候的销售团队主要任务是发展客户。
企业集体化发展时期：
企业发展中期是个集体化阶段，有了一定的运作资金，产品线增加，到了资本积累的阶段。企业内外部矛盾给领导者带来很多压力。外部：企业发展方向、市场策略…,内部：人员结构上，创业合伙人居功自傲，团队危机暴露出来。管理上，企业需要通过专业化的经理人去管理若干部门，使员工高度执行决策层的决定。人员结构与管理的矛盾成了企业的振荡因素。
案例：山东某知名葡萄酒厂从1991年-1994年几年里，从原来的几个人坐在家里开单，市场上一个人也没有，发展到全国的经销处从10个到18个、27个、38个，经销处这种最基层的销售组织不断地进行裂变，销售人员从原来的10多个人发展到100多人。这个时候管理层次增加，以往的低层人员已成为高级管理人员，低层管理人员和员工由于经验增加和水平的提高，都希望增加自主权。而企业建立规范的管理体系是度过这个时期的关键。
企业规范化发展时期：
这个时期企业大多高速成长，产品转向更为广泛的主流市场。随着员工人数的迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，企业内外部矛盾激剧。这个时候协调控制是解决企业度过危机的重要手段。
前面提到的那家企业，在94-96年之间，重新调整了销售部门，由于产品分为葡萄酒、白兰地、气泡酒和保健酒四个系列，因此将100人的销售队伍分成了四个销售事业部，各做各的，分别在全国布局。每个销售部门不断充实，相当于又是一场裂变，销售人员进一步壮大，裂变到200多人。这种做法的优点显而易见：每种产品都有专人去研究销售。但缺点是：本位主义突出、协调合作困难、渠道重复、资源浪费、成本过高。因此协调合作是跨越此阶段的关键。
企业精细化发展时期：
这个时候的企业到了战略选择的时候，是追求专业化还是追求多样化的问题，是追求规模，还是追求速度、追求质量的问题、未来三到五的战略选择问题等等。这时企业领导者要考虑的问题更复杂了，要研究企业战略方向，抉择技术来源是自己研发还是与别人合作，要考察企业市场网络的有效性，体制、制度的有效性问题等等。
这个阶段企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。
还是那家企业，从1996年到2000。由于市场上由南向北掀起了红酒热，这家企业的决策者适时看到了市场变化，立即决定主攻葡萄酒，把200多人的四个事业部集中起来，又进行了一次整合，变成一个大的销售公司，并且所有的人员都以葡萄酒作为销售的第一要务。公司在考核上也把葡萄酒的销售作为考核业务员的一个重要指标。通过在市场上的打拼，这家葡萄酒企业在葡萄酒的产销量上得到了很大的提升。葡萄酒三巨头之一的称谓，也是在这个阶段逐渐形成的。01年以后，公司从三个方面入手构建全国性的营销网络：1、人员布局。这个营销队伍中，外地聘请的人员占了七成以上，只有不到三成的人是烟台派出的。框架组织结构为一个大的销售公司，以下有8个销售部（按地域和酒种来分），37个分公司，496个经销处。这个1100人的队伍已经稳定运行了两年多，总数是一定的，按情况进行调整，让更好的人进来，让不合适的人出去。2、经销商布局，在全国有超过两千家的经销商，经销商建到县、镇。同时调整物流、财务，改善与经销商关系及业务员工作流程。实现了全国经销商款到发货，资金流非常健全。货物发送上，指令听烟台总部的，从接到要求到发货，不会超过两天。把业务员从发货、收款、送发票上解脱出来，致力于研究在市场上和消费者、终端及经销商的沟通3、信息流的建设,建立DRP分销系统，并运行广告费全程管理子系统、考核子系统、终端信息子系统。这些更规范、更全面的管理体系和管理流程是企业更加稳定快速的发展。
企业合作化发展时期：
这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。
目前我国葡萄酒企业走合作化的代表有：北京龙徽企业，龙徽与澳大利亚哈迪酿酒公司合作在中国销售澳洲葡萄酒、与法国最大的葡萄酒商卡斯特公司签署了每年在法国销售最少10万瓶龙徽葡萄酒合作协议进入全球免税店，这意味着最好的品牌宣传和国际认同。张裕与卡斯特合作，共同开发国际高端市场；战略、规模、竞争、环境对销售队伍的影响
酒类产品属于日用消费品，要求点多面广，要由星罗棋布的基层销售单位来实现其销售。葡萄酒企业在发展初期，习惯把产地定为主销区。当有了一定市场份额后，企业根据主销区为中心进行市场扩张。或根据市场占有情况组建销售队伍。
Ø 规模影响：有的葡萄酒企业发展到了一定规模后，将市场根据各省市的购买能力、经济总量、经济区域、地理位置、葡萄酒市场容量、目前市场分布情况及目前市场产品销售额，打破行政区划界限，按经济特征划分区域设立分公司。张裕的布局安排是：在每个东部地区省（市）设立一个分公司；中部地区在经济大省（市） 各设立一个分公司，将其中经济基础相对较差的吉林、山西等省区按区域分别划归相邻省（市）管辖；西部地区则延续公司在这一地区市场管理的历史模式，只设立一个分公司。如此总计设立22个分公司，每个分公司下设办事处。并根据市场的不同采取不同的销售模式。
Ø 战略影响：如王朝的市场战略为：“先攻制高点,而后辐射全国"。首先从高质量、高档次、高服务在人民大会堂和钓鱼台国宾馆一炮打响,从而打响知名度，吸引经销商纷沓而至。实行“由外向内、由高向低"的销售策略。然后建立区域大经销商进行包标销售模式，即与从事区域分销的一级经销商直接合作，再由一级经销商向从事渠道分销的二级经销商进行分销。公司目前在全国有100多家一级经销商，在葡萄酒类产品中独家代理公司产品，合作关系长达20多年；王朝在全国各地设立了 30 多个销售机构（办事处）管理经销商，自己拥有八十人的庞大销售队伍。同时，公司还在销售终端（促销）直接聘请当地人员任职。
Ø 竞争影响：有的企业在葡萄酒市场逐渐成熟的时候加入这个行业，虽然市场环境很好，但竞争激烈。没有好的技术和强的销售通路，不能迅速占有一席之地。这些企业多采取代理和分公司形式并存的销售结构，在力所能及或市场潜力较大、竞争较弱的地方设立分公司，其他区域实行大代理制度。如东北一家葡萄酒企业在自己的产地大本营成立一个分公司，专门负责当地的葡萄酒销售，直接掌控终端。其他在天津、地级市招总经销商，进行分销。
Ø 环境影响：市场风云千变万化，企业内环境（决策和销售队伍）能否跟的上外环境变化成为企业摆脱困境的关键。比如王朝在99年全国市场硝烟弥漫，低迷疲软的时候，采取了“贷款保证金制度”。对经销商进行留优去劣，巩固了大代理模式。同时，调整销售队伍，组建促销队伍，先后在华东市场、西南市场进行促销活动，对终端进行维护。
厂商之间的矛盾
经销商与生产厂家的矛盾是一对解不开的结，厂家希望代理商多打款进货，多多销售其产品，而代理商则期盼厂家把产品价格降得更低，利润空间留得更大，政策好点，支持多多。这之间无法避免的一些矛盾，也使得厂商之间的关系存在着几许波折。
大企业
大的企业由于品牌知名度高，产品销路广，中央控制能力增强。在谁掌握了销售终端，谁就是市场的赢家的思想下，不满足于依赖经销商，跳过中间环节，直接面对消费者，获取更大的利润。
大企业为了达到终端控制的目的，对销售网络进行调整。在各地成立分公司，办事处，增加业务人员进行终端渠道开发维护。同时增加市场部门进行产品推广策划。增加电子信息管理平台进行财务、物流、信息等控制。如沙城长城葡萄酒在大的城市建立分公司，然后在当地招聘销售人员和促销人员，直接掌控商超渠道。张裕葡萄酒采取三级经销制，同时针对不同的市场采取不同的模式，有的市场终端直接由公司控制，减少中间环节，提量增利。有的市场则选择经销商分销模式，依附经销商的渠道优势。
大经销商
这样的经销商都为有实力的经销商，在整个省或市级区域有很强的分销能力和分销渠道。在代理权上通常是总经销商，是销售网络中最核心的部分。
此类经销商对渠道的掌控力很强，有的甚至能影响到合作对方的决策。一些有实力的经销商已经建立起渠道品牌，形成物流平台，并由渠道运营向服务运营转变。他们立足于自己已经拥有的网络平台基础，通过向上、下游的转型和跨越，通过对品牌、资本的运作，取得了对零售终端和制造商更大的话语权和谈判权。如天驹和吉马。他们在全国大范围地区拥有自己的分公司或办事处，形成了对全国的网络覆盖；他们拥有自己的仓储和物流系统，许多制造商和连锁零售终端都非常乐意搭载他们的战车；他们拥有品牌建设和资讯处理能力，可以对市场进行调控。如：莫高葡萄酒与天驹合作，龙徽葡萄酒与吉马合作。
小企业
企业规模小，往往采取“权利下放，分封诸侯”的政策。公司不作大的市场投入，专心专意做好生产，只赚取很微薄的生产加工费，而把利润空间全部让给省级经销商，由省级经销商自行投入广告、自行促销。应该说，这种策略在公司发展初期，为公司以极低的成本和风险在全国拓展渠道、树立品牌起到了积极的作用。但由于厂家的品牌知名度小，政策不到位，配合不够，业务员水平不高，往往会觉得销量做不大，品牌建设不力。渠道建设停滞。经销商不愿意做投入，只做终端，不敢冒风险，或者稍大一些的经销商一有促销意向，就向厂家要政策支持。稍小的经销商本身实力不够，只是小打小闹，起不了任何波澜。结果销量做不大，更谈不上品牌建设。而厂家没有中央级媒体的投入，全国没有形成品牌效应，招商工作进展缓慢。现有经销商的销量不大，信心不足，对其他经销商产生不了正面作用。
这个时候，主要矛盾集中在厂商不是利益共同体，无法合力。 如果找到大经销商进行股份制合作，将利益一体化，不乏为一个好方法。
小经销商
这样的经销商在某个地域或某方面渠道或流通有较强的销货能力。在代理权上通常为分销商。也有的是二级批发商，是由总经销商发展的。
小经销商实力不强，其经营方式大多是夫妻或血亲直接管理，没有真正的销售队伍，在某个县市的渠道能力强。如果运作得当，也会成为中小企业的主力军。如：东北一小葡萄酒企业在安徽淮南的一个程姓经销商，在淮南运作该厂葡萄酒非常成功，销售回款一次能达到200万，排该厂回款第一名。虽然不是省级大经销商，但对于小企业来说，在没有能力情况下依附这样的小经销商更适合当前的企业状况。
中外葡萄酒企业销售队伍的差异
渠道不同岗位设置不同
外国葡萄酒企业在中国设立的是销售公司，他们有完善的葡萄酒文化，充足的广告推广费用、娴熟的市场操作手法。与中国葡萄酒企业一样，他们所开拓的渠道都是相同的，但是侧重点不同。如桃乐丝葡萄酒公司在北京建立销售公司，由于产品走高端路线，以豪华酒店、俱乐部、会所和国际连锁超市为重点渠道。因此设置销售部、市场部着重于高端市场的开拓。桃乐丝市场部经理的职责为：能进行广告、促销活动的策划，并组织，进行品牌推广，把握联合促销的机会。有的外资葡萄酒销售公司甚至专设一个公关部，公关部经理主要职责为：针对目标人群组织在高档酒店的红酒免费品尝沙龙，进行该公司的红酒宣传。
国内葡萄酒企业各销售队伍及其相关部门的设置也不尽相同，有的企业着重于商超渠道，将大型卖场作为重点客户管理，设置K/A经理，职责为：统一进行全国市场K/A的销售工作。有的企业团购为主要销售渠道，特别设立一个团购部门负责该销售工作。也有的企业根据自己的市场渠道特点来设置不同的模式，如张裕将22个分公司划分四种模式，如北京、上海、天津分公司模式，该模式以强化零售和即饮两个终端网络为主，分设商场营销部、酒店营销部和郊县部，其中北京增设特供部（主要用于高级宾馆、酒店和大型单位机构等形象用酒）。其他东部分公司模式、中部分公司模式、西部分公司模式各有特点。
营销组织如何调整才具有竞争力
营销队伍永远为企业的目标服务，市场到哪步，组织到哪步，所有的组织队伍不是一成不变的，而是根据不同的市场，不同的战略来设置。但如何才使自己的队伍具有竞争力呢？目前的国内葡萄酒品牌都还没形为全国性品牌。就算张裕也是地域性的品牌，如广东市场是华夏长城的占据地，04年，张裕发狠拿出2000万元来砸广东市场，从广州情况看丝毫没有被撼动。那么怎么才能在市场里夺得胜券呢？
“田忌赛马”的启示：战国时代的田忌用最差的马和对手最好的马比赛，用自己最好的马和对手中等的马比赛，而用自己中等的马和对手最差的马赛跑，结果田忌虽然在整体实力弱的情况下仍然赢了两场而只输一场。这个故事告诉我们，即使在今天我们的营销资源相对弱势的情况下，只要配置的合理巧妙仍然可以取胜。
营销组织要与企业的经营职能相适应。企业在营销队伍调整时，首先要研究市场，根据市场来调整。对应已有强势品牌的市场，尽量采取边缘市场占有的策略。销售队伍的职能则调整为中心城市之外的市场开拓。销售经理的职责重新界定并细化，销售人员主要招募当地的人员。在没有强势品牌的中心区域，企业可以采取大投入的方式进行市场操作，也可以与经销商进行股份制合作，达到双赢的目的。
要保证企业内外各部门高效、顺畅连接。在生产、订单、发货、回款、售后服务等各环节之间要贯通，不发生由于部门设置造成的信息阻塞、断离、遗漏，在部门设置上，要充分考虑客户的方便。但是，这些部门的设置也要根据企业的规模来，不能为了达到高水平的效率与服务而降低企业的运营成本。因此，有实力的企业可以为了达到全国的统一配送而建立物流配送系统，为了信息收集便利和订单数据及时传达而建立DRP信息管理平台。但是目前中国大多数葡萄酒企业并不能具备这样的组织设计能力。
中小葡萄酒企业如何组建竞争力的营销组织中国的葡萄酒企业目前没有很强的运作实力，也没有很大的资金在市场上进行投入。那么这样的企业如何组建有竞争力的营销组织呢？虚拟团队和电子信息管理平台将使这些企业摆脱困境。
虚拟团队是由一些职能组织、咨询顾问、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟团队没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。因此，虚拟团队在竞争激烈的市场环境中有更大的获胜机会。
虚拟团队的运作模式建立在电子信息平台系统上，通过信息网络资源来共享市场信息，共享彼此核心能力，实现共同利益目标。传统团队的目标、组成结构一般带有长期性和较高的稳定性，而虚拟团队的目标往往是短期的和多变的，组成结构具有较高的灵活性。虚拟团队是以特定目标来组织资源的，一旦目标实现或者发生转移就意味着虚拟团队的结束或者重生。虚拟团队在成本上、信息、效率与资源、应变及竞争上都有强大的优势。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，邵宁慧 致力于葡萄酒销售企业的组织结构、人力资源、经销商管理、促销活动方面的思考与研究。联系方式：MSN: [email protected] Email: [email protected] 公司简介：南京方位营销顾问有限公司
