爱华网中小酒类企业如何保持持续的成长力，摆脱微利时代造就的价格难题和日益攀高的渠道障碍，是很多中小酒类企业领导费解的问题。河北冀峰酒业程总、山东博兴酒业郝总和安徽老池酒业王总对此感受倍深。
酒类若干企业如何才能获得持续发展的成长力？如何摆脱价格和渠道难题？如何才能在充分竞争的白酒行业成为百年老店？
中国格兰仕以价格战成就微波炉市场霸主，并且构建微波炉市场价格门槛。全国第四啤酒运营商金星啤酒同样以低成本和低价策略成就品牌地位，中小酒类行业地方霸主同样依据低价设置区域门槛。但是值得我们思考的问题是，低价策略到底给企业和消费者带来什么？
可口可乐一个卖水的公司都能够卖到世界500强，甚至一度超过高科技领域的微软成就品牌之巅。而可口可乐和百事可乐之间的竞争又有多少是动用价格竞争策略呢。中国白酒千年文化，为何举步维艰？
一、欲罢不能之价格战
几乎所有的中小酒类企业都认为，低成本和价格战绝非长久之计，但又是不能不惯用的策略打法。
酒类行业的特性决定低成本和价格战将继续演绎，在利润微薄的酒类行业，低价更能成为中小企业的一种竞争力。青岛威尔斯啤酒企业孔总感言到，我们的低价位品种能赚钱，因为营销成本低，暂不考虑品牌损害，而强大的竞争对手青岛啤酒如果跟近低价策略不但赔本不说，还要损害品牌。
而对于消费者的消费习惯来说，消费者愿意付高价给创新的高科技产品，而对即便优质但雷同的日用消费品致富低价。
酒类行业的竞争已经没有太多的差异，普通消费者只能趋从低价消费。这也是中小白酒企业目前生存空间，对于大品牌而言只能利用分品牌强占低价市场，比如白酒尖庄。
低价可以成为一种优势，但绝对不可迷恋。因为这种优势只是价格上的比较优势，不是核心优势，不具备帮助持续成长性。而且直接导致的结果就是企业越来越失去盈利能力。
几乎大部分中小酒类企业都迷恋价格战，在营销低层次上疯狂竞争，而相当一部分企业老板在缺少营销战略意识的思维下，习惯了粗犷的战术打法，以低成本推进价格战，在非常强烈的市场扩张意识之外，缺少精细化集约化正规打法，更没有区域市场精耕细作的战术经验。同样，也很容易被强大的竞争对手以同样的竞争手段所扼杀，陷入被动挨打的微利境地。
价格战不能使得中小酒类企业获得持续的成长力，白酒行业的微利时代难以维持企业低成本战略，企业的成长力需要依据产品、区域和客户的三维设置上构建，避免因竞争对手的攻击而衰亡的危机。
二、微利时代之成长力
企业发展之成长力即企业持续获取盈利的能力，中小白酒企业首要解决的问题就是成长力问题，也就是企业生存的问题，没有生存何以谈发展。
中小企业本来就是以业务为导向，更应该以利润为导向。在竞争激烈的白酒行业中，生存下来并不断发展壮大，必须保持企业持续的获利能力，才能保证企业相对的抗风险能力，一旦现金流短缺，必然导致多米诺股牌式的连锁反应。
成长力突围方向必须立足核心业务形成竞争优势，并在区域市场上精耕细作，积累实力，磨练队伍，构建持续竞争力，避免四处出击而造成企业资金链压力导致的崩溃危机。青岛威尔斯啤酒2006年面向全国市场放弃区域精耕的业务设置无疑是激进冒险的战略思维，推出中高档330ml小支酒走全国夜场的突围策略也是绝对不可取打法。
成长力的塑造必须立足企业核心业务，在产品、地域、客户之三维立体上获得比较竞争优势，针对竞争对手的攻击进行业务设置，充分发挥企业社会和内部资源，成就持续增长的成长力。
1．产品纬度
在方德智业机构一次针对亳州变洋酒业的营销培训中，笔者偶然发现变洋酒业的产品陈列柜上琳琅满目的产品不下半百，模仿性产品居多，且这些低档产品几乎在市场都有销售，而企业连个像样的产品手册都没有，如此产品线设置连老板本人和负责销售的经理也不知道有多少产品，更谈不上各产品市场覆盖率、占有率、品牌认知、消费需求、利润回报分析。
所以，企业惯用的打法就只有低价战术，疯狂的推出各类产品，只要有销量就生产。甚至干脆就直接为经销商生产，要什么就生产什么，完全没有自我品牌，山东博兴酒业正亲身躬行。
中小酒类企业构建成长力需要注意的问题和策略。
一是确定产品线的最佳长度。如果企业能够通过增加产品品目来增加利润的话，那就说明现有的产品线太短；如果企业能够通过削减产品品目来增加利润的话，那就说明现有的产品线太长。企业必须在产品线中有典型地选择一个或少数几个产品品目进行特色化。有时候，以产品线上低档产品品目进行特色化，使之充当“开拓销路的廉价品”也十分必要。
二是产品线向中高档延伸，提高单品获利能力。企业在推出新产品之前，需要了解产品线上的每一个产品品目对总销售量和利润所作的贡献的百分比，还必须针对竞争者产品线的情况，来分析一下自己的产品线定位问题，才能在市场总量减少和竞争对手挤压的情况下获取相对高额利润。
2．区域纬度
对于中小企业来说建立市场根据地是重头戏，在企业周边地区开拓市场根据地，做到区域为王，保障企业正常运转，并为拓展其他区域市场保障给养，未来中小酒类企业的生存空间更多的表现在区域市场上的相对竞争优势。
区域市场精耕细作。企业需要根据自身实力和市场特点，将目标市场有效的区分为基础市场、利润市场、战略市场、种子市场，不同的市场制定不同开发策略，绝对不可盲目上马，四处出击，最后只能因企业实力薄弱而导致举步维艰，四面楚歌。在文前笔者提到的几个酒类企业，虽然企业很小但市场很大，为数不多的二三十个业务人员撒向全国，市场投入毛毛雨，不如集中优势，启动利润市场，攻坚战略市场，对于一个白酒企业而言，在北方市场一个县级市场做到2000万不足为奇。
区域市场精耕细作的方法目前酒类市场采用比较多的是盘中盘和深度分销模式。对于中小企业而言，盘中盘渠道模式不可不用，不可多用，不可误用，方德智业认为无论前盘中盘模式、后盘中盘模式，还是深度分销模式，无疑都在考验企业的经济实力和执行力，一旦导入后操作不当，必导致骑虎难下。
安徽老家酒业以网络为先，以铜陵为基础市场构建专业酒水连锁经营机构，创建数家酒水超市，散酒直销点遍布铜陵及周边城乡。企业此种锁定基础市场自建网络的方法不失为区域市场精耕细作的有效尝试。
3．客户纬度
通过盘中盘和深度分销模式可以提高产品档次，同时企业开始有效地掌控经销网络，在一定程度上缓解价格竞争的直接冲突。
在长期服务中小企业的过程中，方德智业成功协助很多企业转变被动地位为主动地位。买方市场的形成让生产成为剩余，企业必须以客户为导向成为必然，但是，生产性企业一旦被渠道牵着鼻子走路就不会获得主动盈利的能力，很多白酒中小企业都在被动的适应渠道商的需求，毫无自主营销能力。
企业占据主动地位的能力必须拥有自己的品牌，并能通过品牌运营给渠道以相对充足的利润，同时制定有效的渠道管控模式和制度，不断变换促销思路打通渠道障碍，以保持主动地位。更重要的是企业要缩减区域买断品牌，很多中小白酒企业都有很多买断品牌在经营，虽然风险很小，但是利润单薄，在规划不力的情况下甚至阻碍着企业整体利润的提升。
中小酒业的客户纬度主要设置为经销商、批发商、终端客户三类客户。对于客户纬度的设置，方德智业机构首席顾问孟跃先生建议：
建议1：转变经销商物流配送角色。企业和经销商建立展战略联盟关系，以深度协销的模式，提高经销商综合经营管理能力，并依靠经销商建立高效、低成本分销模式。
建议2：闻道有先后，殊业有专攻。经销商专注于渠道开发、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护和客情关系建设等专业职能工作。企业在这个平台的基础上专注于策略规划、政策制定、产品组合、促销推广、售后服务、评估督导和销售培训等专业职能工作。
建议3：以订单为核心的预售制物流配送模式，提高配送效率，减少配送费用。酒业企业以订单为核心，通过区域业务人员协助经销商跑单，提高物流配送能力，主动的满足订单需求，将随机订单制改变为有规律的建议订单预售制。
建议4：优化分销模式，提高盈利能力。深度分销必须根据企业战略发展需要和实际市场情况而定，绝对不能以牺牲企业的盈利能力为代价。人员增加费用增加成正比，销售额和利润增加成反比，是中小酒业企业必须警惕的现象。
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