爱华网2005年4月24日，海尔总裁张瑞敏和联想总裁杨元庆在博鳌论坛上有一番争论。杨元庆说，国际化之初，联想也尝试自我发展方式，但是，不但没有把自己的品牌在海外打响，还每年赔进去几千万元。并购让联想得到了IBM在笔记本研发和生产上的能力，得到了国际一流的管理团队和员工队伍。“如果这些全都由联想自己建设，恐怕要花几倍的钱，十年、八年的时间也未必做到。”张瑞敏则认为，国际化应该靠自己的力量，因为“并购用他的品牌还是用我的品牌，这是一个矛盾”。
人们对张瑞敏言论的解读是：海尔拒绝通过并购方式实现企业国际化。
但是，时间到了6月下旬，突然传出海尔要竞购美泰的消息。人们的第一反应是“此事蹊跷”，接着是“海尔国际化战略出现重大调整”。
至7月20日，形势再次峰回路转，媒体又传出海尔放弃竞购的消息。
无论，整个事件的真相如何，至少我们可以得出一个结论：海尔长期以来坚持的国际化战略，已经出现冰裂的迹象。
目前，海尔被认为是中国国际化程度最高的企业之一，但是，在海尔2004年1016亿人民币的营业收入中，海外贡献不过10亿美元，不足8%的比重，依照“真正国际企业海外收入必须大于国内收入”的标准判断，海尔国际化程度偏低。这意味着，海尔未来要想继续成长，必须提高国际市场贡献率。
一般认为，海尔走到今天，国内市场空间已经不是很大，未来的增长重点在国际市场。这意味着，以世界500强为目标的海尔，未来必须在国际市场开发方面有大的作为才行。
但是，说起来容易做起来难。中国企业开发国际市场受到诸多短板的制约。其中最主要的短板就是品牌形象支持不足，企业整体实力薄弱。品牌形象不足，对市场难以形成实质性拉动；企业整体实力薄弱，难以承受国际化可能带来的亏损。
两种模式利弊分析
中国企业国际化有两种代表模式，一种是自我发展模式，就是企业依据自身力量、不借助外力实施国际市场开发，此模式代表企业是海尔。另一种是国际并购模式，就是通过与国际资本联姻加速国际化进程，以国际品牌带动本企业发展，此模式代表企业是TCL、联想、明基。
两种模式各有什么优缺点呢？
自我发展模式的优点是：企业独立行使决策管理权，不受外来因素干扰，可以最充分地行使企业意志，一般来说不会导致企业出现大的起伏和动荡。但是，这种模式的缺点也很明显，那就是：开发周期长，进度慢，成效不明显。
另外，实施自我发展模式还有一个非常重要的前提，那就是企业必须在国内具有较强的赢利能力，否则难以承受一定时期内国际化带来的亏损。
问题恰恰出在这里。中国企业普遍不具备强大的赢利能力，象海尔这样的“中国家电第一品牌”，年赢利不足2亿美元，而2004年三星一家的纯赢利超过100亿美元，赢利能力差别之大，由此可见。这样的赢利能力怎么能对国际市场开发形成有效支持呢？
中国品牌的国际影响力更小，基本上都是三流品牌的角色，包括海尔这样的品牌也不例外。这样的品牌影响力是很难对市场形成拉动力。为什么海尔走出国门长达十年之久，国际市场仍然没有形成实质性贡献？原因就在于品牌形象弱。
并购国际化模式的优点是：借力发力，借助别人现成的品牌、工厂、渠道资源进行市场开发，省时、省力、有效。但是，缺点是整合风险比较大。目前，TCL并购汤姆逊和阿尔卡特之后，整合依然在进行中，联想也不例外。
可以说，两种模式各有利弊。那么，谁更适合中国企业呢？
我们不妨从时间成本、品牌建设、经营风险三个单项来分析一下。
首先是时间成本。自我发展模式很大的特点是周期长、见效慢、风险小，而并购模式则有走捷径的意味。从这一指标来看，并购国际化的时间成本要小得多。
其次是品牌建设。这个问题复杂一些，牵涉到如何看待品牌属权的问题。有人反对并购国际化模式，理由就是“那是为别人打工”，其实，情况并不是这么简单。
第一，如果本品牌对市场形不成拉动力，为什么还要僵化地固守在自己的品牌上？
第二，如果一个品牌并购归自己所有，为什么还把它看成是别人的牌子？
第三，为何不可以尝试灵活的品牌战略，比如实行双品牌战略？
以海尔竞购美泰为例，买下美泰之后，美泰这个品牌的属权已经归海尔所有，这个时候，美泰事实上成了海尔的子品牌，海尔在美国使用美泰这个牌子，不能认为是使用别人的牌子。
再次是经营风险。应该说，并购模式的风险远远大于自我发展模式，这主要是并购牵涉到两个企业整合的问题，而整合就可能发生人员流动、价值观冲突，从而难以形成新企业竞争力。正是因此，跨文化整合一向被视为并购国际化的重中之重。
但是，综合来看，并购模式可能要更适合中国企业一些。
越来越多主流企业看好并购模式
当TCL、联想、明基，乃至于此前一直坚持自我发展模式的海尔，纷纷走向并购国际化道路的时候，我们不得不考虑一个问题：为什么并购模式风险这么大，依然有主流企业对它情有独钟？
这实际上是一个利弊权衡之后的选择。
国际并购风险固然大，但是，自我发展模式的时间成本更大。在主流企业看来，国际市场空间资源是有限的，竞争对手占去一份，则本土企业少一份机会，因此，在竞争对手尚未完成国际战略布局之前，进入并完成国际市场架构，比“老牛拉破车式”的自我发展模式，至少可以节约大量时间成本。
这是国内有志于国际化的企业所看重的。
因此，海尔的国际化战略的调整，实际上是两种模式权衡之后的结果，也可以认为是对自我发展模式反省的结果。最终选择并购国际化模式，事实上折射了中国主流企业国际化的新思维。
如何认识国际化亏损的问题？
当然，和自我模式一样，并购国际化并非团花锦簇。
目前看，几乎所有实施国际并购的企业都面临扭亏转赢的课题。许多人因此而认为这些企业国际化已经失败。
事实上，单凭亏损一项指标认定一个企业国际化失败，未免过于简单。
那么，判定一个企业国际化成败的指标是什么？
一般来说，衡量一个企业国际化成败的指标有四个：产业战略布局，品牌成长指数，长期赢利能力，人力资源建设。
LG为了架构中国市场战略，宁愿忍受中国市场长达13年的亏损，显示出这个企业战略眼光的长远，我们不能因为它长期亏损，就说它的国际化是失败的。
如果一个企业长期不能实现品牌形象在国际市场的提升，这样的并购即使短期之内是赢利的，我们仍然认为这个并购并没有太大的意义，因为他它没有解决品牌成长的问题。
真正成功的国际化一定要建立长期赢利能力，而不是仅仅在某一个时期之内赢利；反之，我们也不能因为它短期亏损，而认为它失败。
国际化的人才因素也很重要，能否建立一支具备国际化意识和国际级技能的人才队伍，是考量一个企业成败的关键指标。
因此，单单把亏损作为认定一个企业国际化失败的依据，显然并不合适。
（该文原发于2005年7月25日21世纪经济报道）
作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，2004年中国首届金凤凰营销奖唯一特别金奖获得者。联系电话：020—38291799，电子邮件：[email protected]
