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随着工业经济的迅猛发展，经济暴利时代已经过去，旋即进入微利时代，竞争日趋激烈，竞争已经是上升到人力资本的竞争层面。
"同质化"现象司空见惯，"差异化"越来越少，战略调整势在必行，人才的重要性日益凸现。机遇与威胁同在，机会与陷阱并存，洞悉先机，把握未来，需要高素质的经营团队，更需要一个能够吸引人才、激励人才、留住人才的环境。
反思企业实际，如何以全新眼光审视企业人力资源体制求证思路，获得宝贵的战略实践经验，从而更好的将先进理论与工具运用于日常工作中。如何以新思维，新模式来处理传统上复杂又低效的人力资源管理工作，催生具有卓越竞争力的企业领导人。一个个悬而待解的问题摆在了企业的面前。
如何设计中国经理人的职业生涯与信任机制
企业第一次创业，凭借的是老板的机遇与勇猛。但随着事业的推进在二次创业的过程中，职业经理人的价值日益凸现。广东的企业不缺思路，缺的是一大批高水平的职业经理人！但目前企业所有者与职业经理人之间的矛盾已经成为众多企业心头之患。究竟企业需要什么样的职业经理人？怎样解决企业所有者与职业经理人之间的关系？中国经理人的职业生涯与信任机制如何设计？
中山大学管理学院名誉院长，博导卢瑞华认为：对于高层经理人应给于公司股票的奖励，无论是国营企业还是私营企业，都应当把资本经营与人力经营结合起来，把货币资本与人力资本进行量化，通过量化达到管理的目的。在量化管理中，实施激励。激励包括正激励和负激励。如老板根据这个人力资本赚了多少利润，从中对经理人进行奖励。相反，如果经理人违反公司的规则造成公司重大损失，就应当进行负激励。
如何规范企业老板与职业经理人的关系呢？卢瑞华认为：现在企业高薪聘请能人，一是存在着制度不完善的问题。作为一个企业的老板，往往是刚开始的时候，对聘请的能人开始很大方，后来却越来越小气。以至于本来是很好的合伙人后来便成了仇敌。二是财务不完善。财务管理不好，那这个企业肯定做不好，很多的国有企业在这方面存在漏洞，造成了许多携款逃走的事情。对于民营企业来讲，卢瑞华强调，在钱的问题上不要相信任何人，尽管很多的民营企业是家族企业，掌管财务的都是自己的兄弟或其他亲人，但是如果没有好的制度，有时同样会发生拿钱跑的事情。很多企业的掌门人信奉“疑人不用，用人不疑”。疑人不用是对的，但用人不疑是靠不住的，很多企业认为，企业的钱被人拿跑了，这个事情应该由政府来管，事实上，政府不可能全管，如果说企业的这些事情政府都要管的话，那政府真成了无能政府了，事情只能变得更麻烦。在这个问题上，归根结底的一个问题就是根据各自企业的情况制定有效的制度来规范企业的老板与职业经理人。
设计好中国经理人的职业生涯与信任机制就是掌握好对经理人的奖惩措施和摆正其在企业的位置。
中山大学企业制度与人力资源管理方向博士生导师吴能全认为：根据经理人的贡献进行分配。怎么分，这就需要一个评估机制，并定义出来，有了定义后，就可以测量、分析，并加以控制，但是这可能因测量会得罪利益集团。吴能全认为：现任信诚人寿保险有限公司营业总部总经理陈嘉虎的方法有其借鉴性。按照陈的说法，明年他们要实行一种弹性的薪酬、绩效考核，并普及到每一个人。按照考核可以给与奖励三年的保险，另外也可以选择一年的，或者是可以多加几个月的工资。这样的激励办法吴能全很赞成，他说：这比起他们老是订就的“两袋米，两桶油”的奖励办法好多了，因为经常是这“两袋米，两桶油”放在家里浪费了。
顺德德冠集团总经理罗维满介绍：在香港有一家公司，光是副总裁就有60多个，为什么会这样呢？一个是这个公司服务的社会层位很高，另外这个公司的这些职业经理人的文化素质很高，他们能够独立地完成任务。他们都有自己的豪华轿车，这个时候，公司给与他们副总裁的头衔，一方面满足了他们的社会地位，另一方面也满足了客户的心理需求。现在的企业里面，存在着很多人浮于事的事情。有的职业经理人是从业务员提拔上来的，当了经理以后，他就开始提问题了，为什么我手上没有兵啊？这是一个非常普遍的问题，很多的人一旦提升以后，就忙着为自己招兵，结果是兵倒是不少，还是不够用，这就形成了有人不干活，有活没人干的现象。罗维满提出了他们所采取的方法，打一个比方，你这个部门我给你一万元的酬劳，如果你用三个人就完成了，你还会要五个人吗？出台了这个办法后，以前很多部门吵吵着不够人的，马上就不吭声了。
民营企业什么时候不再谈“税”色变
罗维满认为：目前民营企业在与职业经理人普遍存在着“契约”不完善的问题，在给与经理人的薪酬中存在着模糊性。比如说，老板答应给100万的酬劳，但是这里面包不包括应缴的税呢？这个问题不明确，很容易引起矛盾，反目成仇。另一个问题是，在企业与企业的联合中，由于“契约”的不完善，便容易出现相互欺骗的局面。造成“契约”不完善的其中原因之一就是很多的民营企业不便露出自己的家底，因此，随着民营企业进入第二个发展时期，应该实行透明化的合作，民营企业的财富应成为阳光的财富。
吴能全指出，目前关于民营企业的税法不完善，很多的民营企业家都反映，民营企业所缴的税率太高，民营企业在上缴税的问题上，存在着很多的疑问。对于一个民营企业家来说，他的第一桶金是怎么得来的，他很清楚也知道是怎么做的。但对于税法，包括他的职业经理人都不甚明白，这已经成为一个社会问题。有些企业家认为，我已经纳了税了，社会上的公务员都是用的纳税人的钱，为什么企业用公安来为企业解决问题的时候，还得付出相当的费用。
事实上，改革开放后随着经济的深入发展，法律也是处在一个逐步完善的过程。傻子瓜子的故事可能人人皆知，虽然说炒瓜子赚不了几个钱，可在当时有人说他偷税漏税，要查办他。当时正值邓小平南巡，对傻子瓜子的事给与了让他发展的指示，傻子瓜子才得以发展壮大。当然说很早发展起来的企业都明白自己的第一桶金是怎么来的，在这里并没有指责企业家原罪的意思，但今天的民营企业家也应当明白，虽然在纳税问题上还存在着很多问题，但是任何一个社会的发展都有一个不完善的过程。因此，目前来讲，所谓的暴利时代已经过去，企业的发展更好的就是依赖企业的全面管理。
员工资质与企业发展体系
公司的成功依赖于“高素质人才”，100％的企业同意这种说法，但什么是适合你企业需要的“高素质人才”呢？99％的企业却没有一个明确的概念。中国企业人力资源管理的弊病之一在与没有共同认可的用人标准，因而在招聘、选拔、培育、使用、提升员工等方面，经理们实际上一直是在“各敲各的锣，各打各的鼓”，而这给整个公司带来的损失，显然是不言而喻的。
长安新科行政副总裁涂台良则认为，衡量员工不能单凭绩效考核，绩效是暂时的，资质是长久的。一个企业的发展离不开一个高素质人才的团队，绩效好是发展核心竞争力的一个不可缺少的因素，但其不可控因素多，它包括外部的和内部的，一个人的绩效高不等于能力强，所以说，可持续发展的绩效建筑在有效的CCDP之上。因而一个企业的发展必须培养一支（员工）资质+学识+技能+经验+热诚+精力+创造力的经得起风浪，心理素质好的团队。
CCDP主要的力量是靠愿景、使命、价位观来完成的。作为一个企业的愿景就是要明白企业为什么而战，如何去战。机会总是为有准备的人而设计的，在企业的组织设计中，今天的组织呈现出这样的特征，首先要具备多样化的复合型的人才，企业要发展，只注重人才发展而不注重企业的利润是没有意义的，也是自欺欺人的。因此说企业在造就一个组织时，就要强调和培训人才的资质，也就是打破原来一味向前发展的模式，采取扁平式，这就要求培养的人才要有好的愿景，很强的资质。并且同时兼具流动性的人才，速度要快，能够跨行业找人。现代企业要的不是百年老店，而是基业常青。因此，涂台良提出了他自己的看法：“绩效是不是资产，是不是负增产，未必。它可能是资产，也可能是负增产。培养人的资质才是长久、稳妥的。”
涂台良强调，绩效能力、资质、核心能力这三者构成了卓越事业的核心。有很好的资质，就好比做大事的人，他做官的机会就大。而绩效能力就好比做大官不一定能做大事，但是商场的竞争是很残酷的，没有做大事的能力是很容易当炮灰的。所以说，一个企业如果要达到客户赢、员工赢，股东赢，企业赢的局面，就必须在企业人才的资质、绩效能力上注重培养，而资质又是构成核心竞争力的主要元素。因此必须花大本钱，这就如同培养一个人就是一个公司，选对三人就选对了企业战略。否则，一个企业只有光会说不会办事的人，可想而知，带来的灾难性后果是无穷的。
作为今天的企业，就是靠员工的愿景和能力来打天下，只有失败的官，没有失败的兵。一个企业要想发展壮大就必须对本企业的岗位有一个最低的（规范）要求，进行能力专长鉴评。经过鉴评以后，然后进行培训，发现长处或短处，冲突和矛盾。这时再来一个盘点，可以看到自己的兵、将如何，掂量一下手中的王牌，能否打赢商战。让一小部分先聪明起来，逐步制定接训队计划。为的是建立一个黄埔军校，持续扩充人力资本。这样就可以培养第二代的领袖，第三代的接班人计划，形成一个生生不息的人才供应链。
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