爱华网500元工资的工薪阶层是不是就没有消费能力？1500元工薪以下的蓝领是否就必须勒紧裤腰带，然后才能买一套自己心仪高档名牌，他们是否只能拿出自己微薄的工资然后翘首遥望那些只属于白领、或者是中产阶层的消费品？市场经济加速了中国的工业化进程，在中国逐步成为“世界工厂”的同时，既产生了一批坐在办公室的白领人员，同时，也大批量的复制了一个新兴的社会群体——“蓝领阶层”。他们在今天以及未来所扮演的消费角色已经越来越多的进入企业家们的视野，并因此衍生一个专注于服务这个阶层的产品与品牌。
一个新的阶层需要一批新的企业
当然，面对这个新兴的、还没有成熟的群体，国内大部分企业仍然是“摸着石头过河”，在买卖关系的交往中，还没有一个具体的数据与衡量标尺，成功与否是哑巴吃汤圆——冷暖自知，不足与外人道。因此，相当多的企业虽然看到了这个新兴的细分市场，但直到今天依然没有把握好如何吻合企业发展的方向，由此也就失去了自己的这个准顾客群，由此进入了死亡谷地。
可以说，面对这个新兴的纷繁杂乱的、不断变化的蓝领消费市场，如何寻找和定位消费群体的坐标点，是确定企业生存和发展的关键。在一场新的信息战争时期，面对这个似乎个体消费力不是巨大的市场，如企业还停留在昨天的传统经营禺销售阶段，失败也就成为必然，所以，如何精确制导就将起到核心的作用，无论是白领、中产阶层市场，还是新兴的蓝领阶层，对于希望要从他们腰包里掏钱的企业来说，如何准确预测市场，从而把握商战主动权，赢取市场终端就成为必须。
从零点与深圳飞亚达2004年合作完成的《中国新蓝领：一个传统新阶级和他们的消费文化调查报告》中可以发现：现有的蓝领约占中国城镇总劳动人口的18%左右，总人口数量可观。
但是，对应与这个阶层的，能让他们认可的产品品牌却相对与整个中国企业群体来说，甚至还不到1%，也就是因为如此，一些原来定位白领的企业开始逐渐的向蓝领倾斜。从2001年开始，康奈集团董事长郑秀康作出了定位“蓝领”的决策，当年，康奈在法国开设了自己的第一家专卖店，康奈选中的第二个国家是美国，第三个国家是意大利，从1999年开始，康奈就在国外一些华人报纸和中巴车的车身上打广告。
康奈人表示，现在不论是专卖店的投资方，还是康奈自己在国外的总体经营，都是盈利的。康奈副董事长郑莱毅针对定位蓝领的疑问作出这样的解释：“我们第一步要解决的是生存问题，不能把产品定位在白领阶层，这个阶层的人是不会去买我康奈皮鞋的，不能够一开始就把品牌做死掉。”截止到2004年上半年，康奈已经在海外建立了80多家康奈专卖店，计划到2005年左右会达到100多家。专卖店选址都是在蓝领阶层进出比较频繁的场所，或是在华人与外国人居住地交界的地方，位置一般都比较偏，这是由康奈在国际市场上的品牌定位所决定的，它在国外的定位是蓝领的中间收入阶层。
随着价值观、消费文化等阶层特征的成型，蓝领正在成为一个新兴的巨大消费市场，这个市场的偏好、消费习惯现状以及发展趋向，相应的内在成因和外部诱因以及如何启动这个庞大的市场空间，已经成为企业界的一个重要的研究课题。康奈先从国外的蓝领阶层下刀，并找到了一条合适的道路；相比于此，在国内的蓝领市场上，广东奋达音响则在国内的蓝领阶层定位上独树一帜，并因此借势开辟了国外市场，相得益彰的成功得益于精确得企业消费群定位。
合适的市场定位才能产生适当的企业定位
企业的发展壮大，就是在不断失败和自我完善当中逐步走出迷茫的过程。对任何一个企业家来说，创业的第一步首先是对自己的定位。
奋达音响集团的创始人肖奋董事长，1988年依靠5000元钱开始了自己的创业。开始，肖奋也曾与人合伙并希望把企业做大。但是应了中国人的那句老话：买卖好做，伙计难交。所以很快就散伙了。随后，肖奋在进入在偶然的机会进入音响行业后，由于自己对技术的追求，并最终开发出具有自己特色的产品。用肖奋的话来说就是：“保持产品的质量就在于专业与专注，有时就是只差那么一点点”，由此起步，企业从5000元终于跨越到了30多万元的规模。
第一步创业难，但是，逐步扩展的过程更难，这个难度主要来源于有了资本后的企业家往往认为无所不能，所有的消费者都是自己产品消费者的期望也就造成——企业对所有的消费者都不能有效的服务好。肖武表示，1998年，奋达在做了一系列电脑音响，并因此获得相当利润后，对市场的乐观预计使开拓市场，做大做强的心理占据了企业高层管理者的的心。仅仅两个月的时间，奋达音响在全国铺开四个办事处。
奋达在没有做任何市场调查，没有市场研究人员，没有一个正规的全国性营销团队的情况下，投资2000万，在中央、湖南、山东等电视台大做广告，报纸媒体方面，也遥相呼应。浙江、北京、广州等地的报纸也开辟大篇幅的广告，遗憾的是，当时的奋达甚至还没有一个完善的全国性营销网络，有广告的地方看不到产品，更要命的是，广告的辐射对象是谁企业也没有弄明白，2000万的水漂打出了一个最好的结论：企业已经不再是1995年之前的做生产的阶段，而更应该是一个销售并定位消费群的阶段。
吃一堑长一智，在战争中学习战争。奋达在终于学会做调查与研究后，我们也终于确定了企业的五大定位：
第一：产品定位。要选择适合自己企业的、符合自己所设定的人群的需求。目前市场上的音响类型主要有专业舞台音响、民用音响、广播音响等。就目前大多数人来讲，那种大声吼的时代依然过去，随之而来的是，人们更希望操作简便、在工作忙碌了一天后，利用音乐来调节一下神经。因此，奋达开发出了傻瓜化（人人会用）、精巧微型化（处处适用）、物超所值（人人用得起）的产品。
第二、顾客定位。作为一个制造企业，制造质量好的产品无可非议。然而更重要的是知道自己的产品所对应的准顾客人群。伴随着市场经济的搞活，全国1.2亿打工族的出现，中国大学生的“负债”消费，已经形成了日渐壮大的“蓝领”消费大军。
目前，这部分“蓝领”一族的消费趋势是怎样的呢？根据全国的薪酬状况来看，月工资在400元——1500元的打工族居多。在经过和城市的碰撞、蜕变中，急于包装自己而又囊中羞涩的他们，需要商家提供一个合适的平台让他们表演，同时，他们羞涩的钱包也需要营销人员的攻心手段和企业产品的价廉物美。
考虑到这一点，奋达音响把自己的准顾客群锁定在300元——1500元的工薪一族，其价格在400元——2000元之间，从而满足蓝领阶层中处于不同要求的消费者。同时，针对这个细分的市场，在用薪酬数据划分的同时，奋达也用性别的不同爱好来定位今天的女性一族，通过设计一开就响的这种简单操作的傻瓜式音响，消除了一些音响设备在操作上为她们带来的烦、杂的感觉。
第三、市场通路定位。“鱼”“虾”俱抓的策略。在抓好国内的散兵游勇同时，也努力开展与国外大型连锁卖场的直接合作，如沃尔玛、家乐福、好又多这种三A级大“鱼”。
第四、广告、宣传定位。寻找蓝领形象背后深层次的、能够被蓝领自身或者其他群体所接受价值追求。万宝路是美国蓝领所喜爱的香烟品牌，它所使用的西部牛仔广告正契合了美国蓝领追求自由奔放的价值取向，从而赢得广大受众的喜爱与拥护。奋达集团总经理肖武认为，作为奋达音响的广告应放在准顾客可以直接看到的媒介。如知音、佛山文艺等杂志上。其实这也是时下“蓝领”光顾的杂志，在这些“蓝领”空间里，奋达在利用这个空间的同时，也努力扩展这个空间，这就是后面提到的通过杂志《奋达缘》所进行的体验营销以及因此开辟出的数据库营销。
第五、人才定位。这是经营者与团队的经营与维护的问题。奋达音响集团之所以能够飞速发展，就在于有一个学习、团结的团队。
组成企业的核心是产品和人，而更关键的则在于人，奋达的正确定位于“蓝领”一族，为企业的技术开发、团队合作、数据集成提供了一个融合的平台。
蓝领品牌要提供本身产品的精神消费空间
随着中国世界工厂的形成，以及大批量农民产业工人的进城，“蓝领”这个阶层的规模将更加壮大，但是，也必须看到，这些“蓝领”阶层的发展和消费方式在市场运作中正缺乏必要的指导与遵循规律。根据前进策略的调查来看：目前蓝领最具代表性的一个品牌搭配是使用摩托罗拉手机，身着李宁服饰，电器用海尔，化妆品用大宝，佩带飞亚达手表。但这只是一个局部。任何一种消费趋势都具有其消费文化作主导的，这种消费方式不是依据单个产品形象与信息来界定的，而是通过把所有消费品组成一个整体的形象或符号来识别的。因此，如何管理维护这个消费群体是企业长期制胜的关键。
那么，在这样的一个消费阶层的家庭或者是寓所里边，他们的精神生活又应该具有怎样的“蓝领”品牌特征呢？他们听的是奋达音响，用的是奋达提供的DVD，但看的是什么？是《奋达缘》杂志？还是奋达提供的碟片，还是奋达提供的工作与发展空间？对于一个定位蓝领的企业来说，如何适当的搭配他们的产品线将成为这个蓝领品牌的拓展空间，在这个方面，奋达似乎还没有一个明确的链条。
当然，在这个方面，奋达音响集团总经理肖武还是提出了自己的思考：奋达在作出了准确的定位后，首先就是针对“蓝领”阶层设计的产品的人性化。在产品的种类方面，奋达推出了超微影院D——60；超微组合SPS——968；SPS——820等十多个类型以供挑选。这些音响的特点就是音质好，体积小，不占用空间。并且安装或拆卸、搬运方便，这对于居无定点的打工一族来说非常适合。另外它的价格低，几百元的一套音响还配送一台DVD，可以说人人买得起。
从蓝领阵营的逐渐庞大可以预见：蓝领在消费文化的形成中将产生相当的影响力，在这个时候，如果哪一个企业能够形成这个影响力核心，也就将成为“蓝领品牌搭配的指导者”，在这个日益壮大的消费群体中，他们的消费欲望或消费趋向完全有可能左右某种产品品牌在其消费结构中的地位与未来。同时广告宣传、媒体提供的信息、或者明星的影响，无时不在起着潜移默化的作用。如果是品牌厂商通过各种方式进行消费主体需求符号化的引导，这将是一种重要的作用力。
在企业的产品中渗透企业文化是奋达音响对客户管理的一种新的探索，但能否做到“影响力中心”，并因此成为搭配品牌的平台则显然还存在一定的距离。对于记者的这种看法，肖武解释：奋达计划每一套奋达音响里面都赠送一本《奋达缘》杂志，这本集文学、娱乐和企业发展于一体的杂志给每一位用户带去奋达人的问候，在娱乐中了解了奋达的发展、企业概况。在看书的同时，如有写作爱好，还可以给《奋达缘》杂志写稿，如被录用，除稿酬外还有另外的奖励。这无形中起到了纽带作用和“口碑”宣传作用。
产品找到了婆家，客户关系维护好了，企业面临的另一个重要问题就是怎样组建一支过硬的团队。今天的企业掌门人几乎都意识到了这一点：企业的永久活力在于，青年技工是企业发展不可缺少的核心团队。但几乎相同的问题是，对于打工的“蓝领”一族，企业一般都不会下大力气进行培养，这中间，始终有一条跃不过的沟坎。在品牌搭配影响力与团队培养与发展的可持续方面，奋达还有很长的路要走。
“蓝领”的物质空间要学会抓大鱼
企业的生存是要靠售出产品的“量”来维持的。特别是针对蓝领阶层的企业来说，由于价格的降低，虽然利润仍存在相当的比例，但在相比较企业的整体绝对值方面，如果没有一个巨大的量的积累，企业的规模化发展也难以企及。因此，如何在抓好国内的蓝领消费者的整体研究与销售之外，能否成功进入国外成熟的蓝领市场也是一个关键。
同时，跟一些大的零售企业进行合作既可以节省成本，还有利于知名度的扩张。肖武认为：作为奋达这个企业虽然定位于“蓝领”品牌，但这并不等于这个“蓝领”品牌仅的销售仅仅是一个“蓝领”销售员的水平。
奋达在与世界零售业巨头沃尔玛的成功合作中体现出了这一点，作为在全球拥有4500多家店的沃尔玛来说，要想轻而易举地进入这个系统不可能的！那么，对于一个规模不大、知名度不高的蓝领品牌来说，怎样才能成功的进入类似与沃尔玛这样的系统？
首先就是要分析自己的实力，然后对比一下对方的实力，在谈判中应具备什么样的素质；合作后能给企业带来多少利润；谈判时准备哪些资料，做好了这些准备后，还要在思想上告诉自己，你现在有多少斤两，所以做任何事都不可能一蹴而就，如果今天去不行，那就明天再去，明天不行，那就后天……
奋达将近用了一年的时间才攻下这个沃尔玛堡垒，但回馈也是难以预料的，第一次沃尔玛试卖就从奋达音响集团提走了35万套音响，他们本来计划是用一个月来销售的，出乎意料的是，沃尔玛居然一天就售出了18万3千套，不到一个礼拜就销售完毕。2003年，沃尔玛销售奋达音响67万套，2004年初步订货则是200万套。在尝到了甜头之后，奋达正在进一步与家乐福、好又多等巨头洽谈合作。
随着对蓝领阶层的深层分析可以发现，定位中国的“蓝领”，原来的那种只是一个高级技术工人的“概念”已被打破，并且，这个阶层也开始对文化以及媒介传播都产生互动作用。独具特色的“蓝领”一族对各品牌产品的特色需求，将在未来的时间内产生巨大的影响力，因此，针对这个阶层的销售已经不再是低价的代名词，而应该是一个新的产品制造、营销渠道、价格定位以及客户管理的4P关系。
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