爱华网治贫先治愚
国家有项扶贫计划，是说中国在以前的扶贫过程中总以“输血式”扶贫进行对贫困人口的帮扶，即总是以拨付钱款、救济物资作为主要扶贫途径。而此种方式扶贫导致的结果是，许多被扶贫的地方和人口是“越扶越贫”，从根本上解决不了贫困人口的生存状态与生活环境，比起帮扶以前仍缺吃少穿、缺医少药的贫困人口又回到原来贫困的老路上来了。这种输血式的扶贫方式何时而止呢？资源是一定限量的，这样一味的下去，这些被帮扶的贫困人口不但养成了伸手去要的毛病，而且他们连最起码的生存状态都不愿意维护，最终导致的是越穷越懒，越懒越穷，以国家给的那点扶贫的款项和物资，他们却过着象“寄生虫”一样的生活。
后来，国家认为这样的扶贫方式是非常不可取的，不是解决问的办法，遂后就彻底改变了这种“输血式”的扶贫方式，而改由造血式的扶贫方式进行扶贫，即据当地生存环境和当地资源教给这些贫困人口根，因地制宜和脱贫致富的方法。在此过程中也给予自主择业和发展事业型经济的贫困人口给予一定的补贴和帮助，使这些人口彻底改变不断的向国家和政府伸手去要，更新依赖国家的观念，而是依靠自己的双手去创造生存的价值和改善生活状态。
事实证明，这种“造血式”的扶贫取得了良好的效果，使更多的人脱离了贫困，而不再重蹈“越穷越懒，越懒越穷”的覆辙。
市场管理为何“输血”变“造血”
我们可根据现实的市场状况而旁征博引的将这种方式引申到市场营销中来。目前，许多企业的产品市场就存在这样的情况，对于那些产品销售较好的市场，他们自然会有许多成功的因素存在，而对于那些产品销售不好的市场，他们则会归集为许多因素。公司给予的支持不够、费用不及时到位、没有一个很好的产品推广方案、销售政策存在问题、广告没跟上，宣传物料难以一时跟得上等等因素。这些都必须通过企业给予配制。
事实也是如此，诸多的企业在进行产品市场的开拓时期往往都是以“输血”的方式进行市场的开发，对这些所开发的市场给予的支持力度相当大，特别是一个企业的主打产品，在市场开拓期，对各自开发的市场下的成本则更大。不仅有完善的产品营销整合方案，而且还在监督执行方面、广告宣传方面、大型促销和小型买赠方面以及人员的配合方面、市场开发费用方面等都会给予市场极大的支持。营销人员几乎没有后顾之忧，只管一门心思把产品销售出去就算完成了任务。根本不会多想根据我市场的现实情况，这些总公司所制定的政策、策略，宣传物料、媒体广告、采用的营销通过路等等方面是不是与当地市场环境保持一致。消费者环境和消费习惯、人员消费者层次和消费水平、消费者人群的构成、收入水平、市场容量、竞争品牌与竞争优势、对产品认知程度、对企业的认知程度、民俗民风等等，这些因素是不是适合我这样的市场呢？
许多市场的现实情况不是不同的，而总公司所采取的给予的各区域市场的上述要素是一定的，同时政策与策略又不可能“一人一把号，各吹各的调”，那总公司的这种对于市场“输血式”的管理模式和策略显然是不一定适合所的产品区域市场，同时对各个市场和管理起来也存在一定的困难，加之，企业基本上都是总公司一道指令，下面市场要一呼百应，因而会给许多市场在执行过程中造成不必要的损失，近而市场总体状况也不会是最佳的，那公司的效益自针会受到许多影响。
曾经有家企业，在春节期间要做了一场大型的春节促销活动方案，这家企业所在的区域市场有近二十个分公司和办事处。总公司的企划部门撰写了一套大型的促销活动方案和执行细案，不需要分公司经理和办事处经理自己再做怎样的改变，要求他们只管执行就是了。结果，使许多市场在执行方案的过程中就出现了问题，有些市场在执行完公司的促销方案后感觉到非常成功，产品在春节期间销售的非常好，而有些区域市场却不是这样，市场搞了促销却跟不搞促销的效果相差无几，造成了“促而不销”的局面。当总公司在看这些促销效果并不好的市场送回来的报告时，只见上面写道：促销方案与现实的市场状况不符或相违背，我市场现实环境等等之类的话。总之是理由一大堆，使总公司对此种现象也无所适从，加之，其它毕竟有促销效果不错，收益非常好的市场，喜忧参半，对此种情况也只好不了了之。
还有些是针对企业的电视广告费用管理的问题，这也是许多企业对市场的一种输血式的管理，因为许多企业的产品就是要依靠各类媒体的广告来提升终端销量的。事实是，企业只把这些权限掌控在总公司的一些企划和市场部门。因为管理媒介的人员不可能经常去每个市场，而且对于上下沟通不畅的情况，总部不能给予及时的解决，所以很容易造成媒体的投放浪费。下面市场人员没有一点自主最合理安排的媒体权力，所以势必会造成企业这种“输血式”的市场管理是不能够带来较大的自主性和收益的。
另外，企业对市场的“输血式”管理就象上文开篇讲到的跟那些需要“造血式”扶贫的人口一样，时间一长销售人员只知道一味的去卖产品，而到底怎样把产品卖的更具有专业性和销量提升的更快，他们中大多数人并不是真正知道其中的专业化途径与方法的。
我们说现在的营销人才需要的是复合型的，市场营销管理更需要，对于那些区域市场中的分公司经理、办事处人员甚至是大区经理等人员，这些与一线市场紧密接触的营销管理人员和营销人员更需要一种“造血式”的市场管理。近而，对市场人员由“输血式管理”到“造血式管理”的模式转变是当务之急。就象“治贫”就要先“治愚”一样，不能使营销人员只知道象四肢发达头脑简单的冲锋陷阵的游勇走足一样，而是从思想上与策略上使营销人员进行一种适应性的转型，而后再使其从行动上进行转变。现代营销要要培养锻炼出一支文韬武略的“铁军”，从而提高营销人员的综合素质，适应现代化的市场营销就需要进行这种转变。
市场营销管理“造血式”管理
使营销人员从“输血式”到“造血式”转型需从以下几方面进行：
1、从思维意识上的转变；
思维意识是很难转变的，传统的营销观念已在营销人员的头脑中已形成固定的模式，而且目前市场上对营销人员的要求已不仅仅局限在象以往的文化层次低、知识结构单一总体素质不高这样的情形当中，而是对营销人员的要求也越来越高。所以要不断的使营销人员从思想观念上改变那种什么事情都一切听从公司安排，按部就班的执行与自己的市场不相协调的方案与策略，不敢大胆的进行市场手段与产品营销创新。因为“造血式”的营销管理和营销创新需要经过市场的检验与磨练和实践才能够完成的，同是过并不是让下面的区域市场搞自己的“独立王国”，而是在总公司整体目标和策略的指引下进行局部的营销创新，与公司保持相同的一个目的：那就是使产品市场得到不断的发展壮大。
2、企业要重从上到下重视这种转变；
企业应该鼓励下面的区域市场人员的“造血式样”的营销创新与随机应变，而不是循规蹈矩的执行不正确的策略与方案。产品是在市场不断变化中得以发展的，而策略与方案同样也不应该是一成不变的，而是以变制变，以动制动。同时这也是企业在进行营销管理时能够轻松的多。下面的市场能够自己采取许多的行之有效的方法来做好产品市场的维护与提高，哪怕是对总公司的策略与方案根据市场实际而做了大幅度的修改又有什么关系。还有谁比他们自己更了解自己的市场呢？所以他们的造血式的营销创新在总公司看来何乐而不为呢？只要是他们建立在不为创造财富与价值的基础之上。
3、启动“手把手”工程，公司给予充分指导
各个市场的人员状况和素质修养是不同的，企业应根据不同的情况对那些区域市场创新能力不强，执行能力差，“造血”功能弱的营销人员请回到公司，让专门的人员进行“手把手”的培训，让他们从学习中尽快的成长起来。比如说对公司产品整合营销方案的理解，小型促销方案的撰写、市场调研的方法与应用策略，区域市场在目标任务分解时针对每月计划完成的预测完成效果，较大策划案的撰写与实施，对公司企业文化的培训与理解，营销技巧的不断学习，对下面业务人员的培训技能等等。
对于有些分公司或办事处还可设立智囊机构，在领略总公司的输血意图时，自己适时也进行造血的完成一些营销职能，设置专门的策划人员、培训人员，适当的讲“外脑”进行培训，还可及时的对市场进行诊断并及时解决市场问题等等。
4、政策与策略的指导研究
企业的销售政策与营销策略对于区域市场而言，吃透尤其重要，总公司若有人则应派人给予市场人员悉心指导，如没有则请市场营销人员自行对公司的政策与策略进行详细研究，以制定出自己可行的策略。便总公司要派人进行指导。使区域市场的“造血式“营销管理方式不至于半途夭折。否则公司如果区域市场太多，他们自己一直需要的是企业的输血式的管理，而自己根本不去想如何造血，那企业岂不乱成一团？如何管理得过来。
因为谁都希望区域市场自己能够成长起来，而不是动不动就向公司要政策、要这要那，自己没有任何主动营销创新积极性。
5、企业放权给区域市场管理人员
企业不能对下面的区域市场约束的太严格，同时，在进行考核时，也不能一味的对只看重一个目标。还要从综合的方面进行考虑。应给予市场人员一定的权力，而不是只管不放权，这样就使他们失去动力，缺乏“造血”积极性，那自然还是要靠公司的输血功能，自己是无论如何也不好造出血来的，产品自然也不会有大的起色，市场提升起来就会慢的多。
6、树立“造血”样板市场加强交流和发挥团队协作
一个企业树立样板市场是非常关键的，样板市场就是其它市场前进的标杆与动力。而这些样板市场则是企业完成“输血”后，让其自行顺利“造血”的成功典范。这样会影响其它市场的积极性，使其它市场人员的积极性提高，特别是要不断的要使各市场间加强交流与协作。把造血样板市场的经验让其它市场认真的取回家，进行反复学习研究，然后根据自己的市场状况再进行自己市场的营销“造血”创新。
并且，区域市场在进行“造血式”的营销创新时，一定要发挥群策群力的团队协作精神。“两个人的智慧总会是胜一人的”，这种造血的市场营销就是为了使区域市场产品销售的更好，更好的达成企业的制定的战略目标，所以团队的力量是巨大的。
实际上，市场营销“输血式”是目前企业普遍使用的策略，这样企业的许多职能部门必然会承担许多的职责，同时管理起来也存在较多的困难。不仅要让市场根据营销人员进行“造血式”转变，而且营销人员自身也要进行涅磐式的“造血”功能的不断突破，并且得以复制，这样会使每个营销人员之间形成合力和相互的影响，而且还会使整个公司所属的区域市场得整体得到“造血”后的有利提升，企业岂不是一举几得吗？
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