爱华网除开那些拥有供大于求产品的企业,，很多企业都是销售压力较大，销售指标较高，存在月底或年底冲量的情况。很多一线业务员现在都有“结帐日恐怖怔”，如果到本年度最后一个月或最后一日销量指标不能达成（此时货款的回收都有可能显得次要），就要冒着被扣奖金、降职甚至下课的风险。平时工作再努力，在这个时候都得不到领导的认可；平时销售成绩再好，总体目标不能达成，还是会招来领导的一顿痛骂和指责。
曾经在结帐日当晚与下属员工干到凌晨六七点，将货送出去或将订单拿回来；也曾在领导的一声令下之下，谨慎地指挥五个分公司共三十多台车、一百多个业务员去完成当年的销量；也出现过在年底最后一天，饮料出货达十几万箱的“辉煌”业绩。所有这些，都是冲量成功的一些表现。冲量行动能够圆满完成，都应该得益于企业整体冲量行动的系统性和强大的执行力！
总而言之，冲量行动不是一个简简单单的销售行动，而是一场彻头彻尾的销售大战役！无论如何，领导的冲量指挥一下，我们都必须在合适的时间、合适的地点、有一支合适的队伍的前提下，圆满地去打好一场冲量之仗。
由于渠道本身的“蓄水”作用，企业在销售过程中进行适当的冲量行为，这是可取的，这也反映了企业熟练掌握了渠道的一些有效功能。而在执行过程中，相对于普通的销售行为而言，冲量行动最重要的，就是—不折不扣地，要将冲量的各个环节执行到底！
一、 执行时间—“世界有末日”：
很多企业在执行冲量行为时，经常因为在预定时间内没完全达到理想的冲量目的而将冲量政策延长；有的时候企业也给一些大户或一些提货能力有限、仓储能力有限的“特殊客户”进行特殊照顾，可以延期提货；有的企业先开订单出来，但由于客户实际上要不了那么多货，而将本年度的订单拿到第二年送，而销量还是算第一年的；有的是客户先交钱，分两三次甚至两三个月再提货；有的企业这个客户的执行时间长一些，暗中给他更多的政策，而其他客户则没这么幸运……所有这些，都是现今冲量行为中对执行时间严重不重视的表现！
很多企业这样不但不觉得是自己策划失误，时间考虑不周到，还美其名曰：及时适应性调整。其实，仔细一分析，我们就发现，这在很大程度上是一种企业营销舞弊行为！帐面的销售数目远远大于实际销售数目，借机向一些重点客户或一些关系客户多争取政策，在实际上并未完成销售任务的情况下，假造成功假象向董事会或老板交差……对执行时间的不重视或亵渎，必然造成对后续的销售严重的破坏性的影响。
其实现在有一种非常严肃的执行时间管理方式，那就是越来越多的企业开始进行电脑统一开订单。如果冲量政策一到期限，即时关闭电脑开单系统，没有任何人为的可进行调整或更改。但是，在中国，这种讲究人情、关系、协调、变通的国度，什么时候才能让冲量的时间管理变得更科学和可控呢？看来，只有厂家及渠道都把冲量的政策期限当作世界末日，才有可能将现状有所改变？
二、 执行地点（区域、渠道）区隔与平衡—“条条道路要通罗马”：
很多企业执行冲量行动时，只是给个别特别大的经销商或者某一单独的渠道如批发渠道或超市渠道进行压货，而完全没有照顾到区域、渠道或客户之间的平衡；也有一些是在一个区域里面销售量完成得较好，就不执行冲量政策，而另一个区域销量还差一大截，就单独给其压货政策；还有的甚至是邻居经销商，而企业只给这家，不给隔壁的那家执行冲量政策……而所有这些，有时操作不好，最终会造成“大水冲了龙王庙—自家人不认自家人”—货物会毫不客气地在渠道之间窜来窜去，而根本到不了终端或消费者的手里！
当然，重点市场重点投入，重点客户重点执行，这无可厚非，但是我们发现，企业现在的区隔本领还是非常有限，还不如踏踏实实做好平衡。
同时，这里的问题还在于，企业根本没有想到或顾及不到销量目标应该是一个整体目标，一个企业的总的目标，而不是单个渠道、区域的销量目标。中国的层级管理观念以及部门结构虽然经常使我们进入单独冲量的误区，但营销其实真的是一个整体，不容分割。所以，从整体的公司销量目标来执行压货冲量政策，可能需要的资源更少，后遗症更少，也更出效果。
如果企业领导都只能看到单一地区、渠道或客户来冲量压货，而不是像打仗一样，对整体的“冲量版图”进行规划的话，往往后面将花费更多的资源来对市场的混乱造成的恶果进行处理！不信？试试看！
三、 执行人员—“上下同气不咳嗽”！：
往往我们只看到底下的基层管理人员和基层执行人员在干着急：“怎么办！如果不采取措施冲冲量的话，今年的销量肯定是完不成了！”，而大区经理、总监、销售副总或总经理并不觉得冲量过程跟他有什么很大的关系，只要认可形势的严峻，将碰头会一开，政策一出，业务员去执行并执行好，在公司里静侯佳音就行了。
其实这是大错特错的！冲量的“量”的达成、“量”的结果是业务员应该负责的，但冲量行为的“质“应该是领导层负全责的！业务员只对自己的客户、渠道或区域负责，但公司领导应该对市场的可持续性发展负责，而这就需要营销管理层密切关注。
其实这个时候，领导要干的事情比基层执行人员的可能更多：如执行进度、反馈、市场走访、监控、协调、指挥、及时调整等。领导作为执行官，是要触及到冲量最深处的。既然是一场冲量的战役，作战指挥官却不在场，只任由业务员及经销商冲锋，这怎么可能？
四、 执行部门—“全民皆兵”：
冲量行动绝对不是销售部门一个部门的事情，而是需要整个公司的“倾巢而动”，虽然平常我们常说，销售部门卖货取得利润才是公司存在的根本，但此时真正是箭在弦上，更是需要公司全体人员来发力的。很多时候，我们看到，财务部门不配合，使客户的赊帐或承兑不能满足；仓储部门不配合，使随货配送的产品或礼品几个月后才能到位；生产部门一下子某个非常紧要的产品突然断货了；市场部的新海报根本就出不来，赠品也是客户所不齿的……这些，都让一线的业务员气得都要骂娘，但就是没有办法！
有的时候，有可能通过断货将一些品牌力较弱的产品炒起来，但在冲量的关键时候，生产部门突然断货，财务部死掐，运输部车辆不够，市场部还在悠然自得地等待着写“市场反映良好”之类的报告而不给销售部门提供市场资源时，冲量总是以失败而告终。
曾经在进行冲量行动时，由于车辆不够，很多大区经理都能够自行在物流公司雇车，结果没想到所雇佣的司机在雪地里撞伤了人，车辆也撞坏了。公司仓储部经理夜里近凌晨赶到事情发生地，轻车熟路地就将事情解决了。而旁边的销售经理也舒了一口气，因为，这种保险、理赔、处理等事情，一则他从来没有遇见过，再则，要让他来处理，该花费多长的时间啊！曾经的公司领导将这种冲量的会议提升到管理会上来，将一个个部门总监叫来，现场解决问题；曾经的财务总监派驻人员到各分公司现场办公，及时审核客户的财务状况；曾经的运输部经理都当上了临时送货员；曾经的生产部经理发铁誓：一定保证你们射向市场的子弹，死保弹药充足！……当贵企业在进行冲量行动时，有过这么多的“曾经”吗？
五、 执行协议—“丑话说在前头”：
冲量行动基本等同于临时吃药，虽然即刻见效，但也很容易引发后遗症。特别是大量的客户屯货将可能引发价格混乱、跨区跨渠道窜货、低价甩货、过期货等问题，有时甚至引发市场崩盘！有的企业早就想到了这一点，在冲量行动之前，就与客户进行约法三章，严格市场纪律，杜绝了这些可怕的市场问题的可能性发生。
很多时候，给客户压货后，由于市场监控不力，客户没有约束，企业还得为这批货物的处理买单，客户净捞到了压货时的特殊政策，而有可能货物一箱也没有卖出去。所以，企业将与其签订协议，这批货压进客户仓库里后，必须遵循公司双方的一些约定，如在一定期限内分流完，按一定价格流通，不得跨区砸价，不得擅自促销……否则，将严格处罚处理。也就是说，客户进货后，一切后续事情必须循规蹈矩，否则客户要负全责。
当然，企业可以在冲量协议中更为详细地明确双方的权力义务责任，还有执行步骤、以及奖励与惩罚办法，甚至于可以委派业务员进行现场监督。尽量将冲量的负面影响压到最低。
六、 执行跟踪监督反馈—“一切尽在掌握”：
执行队伍在冲量行动实施之时，不但是执行人员，也是监督队伍中的一员；当然像有的企业，还有专门的跟踪队伍，那就更好。
冲量是一种极端的销售行为，由于冲量行为完全呈现在市场上，并且冲量时一般企业都会提供一定的优惠政策，所以，这个时候市场上最容易出问题，如一些客户联合起来拼成一个大户以图取得更大的政策，客户将货分流到别的区域，以图尽快出货……如果这些情况发生，冲量行动不再是“冲量”行动，变成了“冲市场”大行动，那就危险了！
有的时候，企业实施冲量行动之时，也正是竞争对手实施冲量行动之时，这个时候，就更要密切关注市场情况，让一线业务员对市场进行“实时报道”，对经销商进行紧密跟踪，对本品及竞品进行流向搜索。
当然，像一些大型而又比较规范的企业，通过一些管理报表将市场信息规范化、系统化，并且还能将这些信息输入电脑，通过软件进行综合和分析，得出一些市场机会或一些改进措施，那就更加理想了！
七、 冲量行动与其它销售活动的配合—避免“万恶乱为首”：
相信很多企业在进行冲量行动时，客户有可能正在享受其它的一些销售政策，业务员假装不知道，企业还有可能茫然不知，不但白白地浪费了资源，更不知道如何来调整这种同一客户同时享受好几种政策的情况；有的时候，客户由于同时享受几种政策，或者无暇顾及，或者根本不知道企业到底想要干什么而干脆置之不理；也有的时候，经销商根本就没有同时运作几个销售政策的能力，被弄得晕头转向，不知如何运作；还有的时候甚至几种政策有冲突，到最后企业根本就不知道如何进行兑付、返利等等，几种相矛盾的政策搅合到了一起……所有这些，让冲量行动反而当了搅乱市场的罪魁祸首！
企业的销售活动其实是有机的销售行为，是可以进行有效整合的。从各项正在实施的销售政策中找到一条主线，然后将各个政策再进行有机的互补，不得会使市场运作显得井然有序，更加可以节省有限的销售资源。
八、 冲量与下一阶段的执行—“明天还是要继续”：
执行不到底（不彻底），肯定影响下一阶段的良性运作。而很多企业完全不考虑这一点，总是宣称“完成这个铁定的指标再说，以后，谁敢打包票呢？”这也许就是很多企业在冲量过程中不顾后果，造成冲量过后几个月产品不动，销售没有起色，市场越来越难做的原因。到这个时候，企业不但没有很好地利用经销渠道的“蓄水池“功能，反而使冲量变成了冲击市场的黑手，将市场推向一个越来越“冲减销量”的深渊！
如果冲量行动只是满足了向上级呈报一个满意的数据的思想，而将市场越做越滥，这种“只要今天，不要明天”的短视的销售行为，是否能将中国的营销带向一个良好的明天？
谭长春，十一年营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资快速消费品牌。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，[email protected]com
