爱华网学习决定进步
有道是开业容易守业难，马老板八年前决定从国营工厂里跳出来做生意的时候，只花了十来天的时间就在批发市场里谈妥了批发摊床的场地租赁问题，并办下了相关手续和首批进货，半个月后就直接开张做生意了。这支起摊子容易，怎么把这生意做下去可就不是那么简单的事情了。老板在下海做生意的之前，对这批发生意该具体怎么做也不是门儿清，虽说一知半解的知道点基本商业要素和皮毛，但真刀真枪的做起来之后却发现以前知道的那点东西根本就不顶用。面也没有经销商速成学习班能让马老板能进去系统的学习学习，也没人来教马老板这生意该怎么做，一切都只有马老板自己摸索，自己学习，一点点积累，一点点提升，除了自己琢磨研究。马老板这人比较可贵的地方就是能主动去学习，去向人家老经销商学习，主动结交批发市场里大大小小的经销商老板们。人家毕竟做的时间长，总有些经验，能学点东西是点东西。生意不忙的时候，马老板就捧个茶杯过去和人家聊聊，从言语之中一点点收集积攒，打听收集来的经验虽然比较零碎，但有总比没有强，学来的东西只要是适合自己的立马用上，或者根据马老板自己的经营情况改改再用。就这样，在开张之后，花了马老板差不多半年的时间，才摸上点批发生意的门道。然后八年一直发展下来，马老板也是家正儿八经销贸易公司的老板了，虽说还是在做经销生意，但今天这个正规化的经销贸易公司与当年那个批发摊床自然是不可同日而语了。这八年来，马老板之所以能发展到今天这一步，很大程度上凭着不间断学习，不停的找同行，找厂家，找卖场，甚至是一些做的不错的下线二批商学东西，从此中少了不少弯路，躲避了不少风险。
马老板生意做大了之后，遇到的问题也就更大了，更复杂了。以前是马老板自己又是老板又是伙计，手下就两个跑腿送货的人。现在可不像以前，现在马老板的公司里有几十号业务员，大大小小五六个部门，具体的业务都是由相关的业务员具体去操办，马老板已经逐渐开始脱离实际的事务性操作层面了，更多的精力是集中在宏观管理和对厂家的开发与接洽上了。马老板以前只会做小管理，如今面对这大管理该怎么做？就成了新个问题。此外，新招来的员工绝大多数是生手，如何尽快的把这些员工培养成熟手，尽快的上手，又成了新问题。马老板以前积攒的那点经验在当前这个新市场环境下有不少都已经过时了，即便是都传授给业务员们，这个有效性又要打不少折扣了，不但员工们要学习新的东西，马老板自己也得要学，特别是这个公司内部管理方面的专业知识，以前那套学来的东西和学习方式自然是得改进了提升了。现在不像以前了，原来做批发生意的老板都汇聚在一个批发市场里，交流起来也方便，现在都一个个搬出去独立成公司了，交流起来自是不方便了，就象原来大家都是住大杂院的，天天见面聊天，现在都搬到独门独户的公寓楼了，门一关，往来就要少很多了。再加上，许多经销商都已经做大了，对经营管理上的许多东西也不会像以前那样拿出来交流探讨了，见了面更多的是嘻嘻哈哈扯东扯西，具体的经营业务压跟绝少谈出老，上那学去呀？马老板有时候想去这个培训的事就犯愁。
马老板的苦恼其实很多经销商都遇到过，随着商业环境的逐渐成熟，市场竞争的愈加成熟化正规化，竞争也越来越激烈。做经销商，也就是做生意越来越不是件简单的事件。闭着眼睛做生意是不可能的，光抱着以前的老皇历做生意也行不通了。老板自己要学习提升，员工也得要学习，以便能尽快上手。但到目前为止，还没有那家学校开设经销商专业，系统的来教大家如何去做经销商，各位从事经销商经营的老板们也没有那位是先经过学习之后，再来开始做生意的，都是边做边学，在学习中成长，在学习中发展壮大。那这为什么要学习？因为这做生意可不是那么简单的，许许多多的弯弯绕，许许多多的门道在里头，且况有着太多的动态因素在里面，这要是不学着点，不学着别人失败或是成功的经验教训，完全靠自己摸索，什么都是自己拿自己做试验，那往往就可能是出师未捷身先死。
在经销商起步发展的初级阶段，经销商自己是学习的主体，除了自己看书琢磨外，总在找机会学一下别人是怎么做的，然后融入一些自己的新设想，再运用自己的生意上，也可以说是学习成果与实际操作的直接转换。因为当时操作简单，经营额小，有些的设想可以及时的用于实践，但在经销商的规模做大了之后，由一个单纯的商品批发部提升到一个较为正规化的经销贸易公司的时候，这个生意的系统性和复杂性就要高出很多了。不再是个简单的引用套用了，做大了之后，老板要面临更为复杂的管理和发展问题，必须上升到一个新的高度。此外，不但老板自己要学习和提升，员工也得要进行培训和学习，由于很少会招到熟手，新员工都是靠在工作中慢慢上手学习，由生手到熟手的中转时间较长，也带来不少问题。首先产生不了效益，老板自然给不了高点的工资，反过来又会影响新员工的军心，并且，新手在业务运营中间，出风险的可能性比较大，也容易给老板带来各种方式的直接或是间接损失。
经销商都要学那些方面呢？
老板自己是学习如何更好的打磨自己的管理工具，员工要学的是如何有效的开展业务工作，总不能也让员工也来想当年的经销商一样自己要慢慢的摸索吧，这时间成本也耗不起啊！退一步说，在许多经销商眼里，员工就是工具，即便是工具，也得有个打磨处理的程序，欲善其事，必先利其器，只有对员工进行的培训，才能提升其工作能力，才能提升工作效率，最终增加工作收益。具体的学习内容主要是在两个方面，一是学习这生意如何做，做好、做顺、做大，还有一个方面就是学习如何避免风险，躲避竞争。简单点说就是一正一负，少走弯路，降低风险。
怎么学？
一方面是经销商和员工自己来分析研究市场，摸索操作经验，但更多的得跟别人学，学习一些成熟的经验，可以直接借用的经验。
向谁学？
基本上可以归纳成为向厂家学、向同行学，向下线客户学（卖场和二批商），向专业人士学（营销专家，顾问等）
当然，这个学习就存在个悟性的问题，对所学的东西理解了多少，有多少东西是真正学的进去的？下一步才能谈到运用了问题，然后学以致用，把学到的东西真正运用在现实工作上，把学习来的东西转换成真金白银的现实收益。学习锻炼和提升人的思维能力，思维决定了方向和能力，也就是决定了收益，学还是不学，学习的方式和最终的有效性也就是导致了经销商的发展姿态各异，大大小小，快慢不一。
那么，在新形势下，经销商如何来安排老板自己及员工的培训问题呢？笔者总结了一些优秀经销商的培训组织经验，在此一一撰出，供各位经销商朋友参考。
建立规划：
作为经销商内部企业化管理的一部分，员工的培训学习计划也得作为其中一个必备的环节。虽是一个环节，却也是一个系统，也得有一个规划，这个培训是为老板也好，为员工也好，首先得制定出一个整体的培训规划出来，不能想到那学到那，也不适合东家学一点，西家学一点，得有个完整的计划和系统：
培训需求，老板与员工的培训需求是不一样的。一般来说，老板所关心的宏观市场和企业发展问题，员工关心的技能问题，老板的培训需求主要集中在：
员工的培训需求主要集中在：
针对老板的培训安排：
针对员工的培训安排
讲师与教材：
培训就得有讲师，培训讲师基本可按照相关特性分为以下几大类：
讲师的来源，基本可分为三大类：
一是具备一定身份和背景的高级讲师，例如政府官员，学者教授，营销专家等高层次讲师。
二是与经销商关系较为密切，且经常性来往的厂家人员，卖场人员等，其中这厂家人员又可分为厂家老总类，专业的经理类，驻地机构主管类等等。当然，许多大企业也有其内部专业培训师，能请来是最好。有道是不耻下问，许多经销商也不乏优秀的下线二批商和零售店，必要时也可考虑向下线客户学习。
三是内部员工，特别是具备一定工作经历的老员工，以及一些有突出表现的新员工，学习也有个互相牵制的因素在里面，中和新员工与老员工之间的关系，使的老员工的自满情绪与新员工的自大情绪得到一个抵消
培训还得有教材，高级战略型的讲师的教材主要是来自政府官员和学者教授等对政府政策对行业的宏观分析判断，营销专家与厂家人员则来自与对某个方面或是行业的深入性分析研究，以及行业工作经验积累等。员工的教材来源则可分为了两个方面：一是自己对工作的积累和总结，二是细观察竞争对手的过人之处，研究其中的方式方法而得来的。
点面次序结合：
在培训的规划中，外聘的高级讲师侧重于战略点方面的培训，战略是由战术来支撑的，其他类型的讲师则是围绕着如何达成这个战略展开来做具体的战术分解，将若干个战术点形成面，逐个分解一一传授给员工。次序方面安排则要考虑到培训内容项目的先易后难，培养员工的学习兴趣，首先安排些短、平、快的小型培训项目，培训内容简单，易学，易用，学习，能较快的运用的实际工作中去，对工作乃至对员工个人的收益产生实实在在的促动作用，使得员工从培训学习中能得到实际回报，才能巩固学习兴趣，并逐步引导员工往更高层面来进发学习。
进行培训：
部分外聘的高级专家因有特定时间安排，需要专门安排时间，集中人员参加培训，而可以实现经常约见的其他类型讲师则可以安排在周会时或是月会时进行培训。在项目安排上，除了既定的培训项目之外，经销商也可根据本地市场的情况或是竞争对手的特点，设定调查项目，让员工分别从不同角度去观察、研究、分析，定期汇总。每个人的视角必然是有所区别，所收集回来的分析报告必然也是各不相同，从中往往有些闪光点和有新创意的地方，可考虑作为提炼使用。而很多经销商却没有利用这一机会，总是习惯于训斥员工，看人家是怎么做的！！！你又都干了些什么！！等等，让员工对市场情况的分析研究失去了兴趣，且造成厌倦抗拒心里。
方式多样化：
除了集中性专题培训，周会月会培训外，经销商还可安排现场会式及郊游式的培训，也可以把厂家组织的集中培训机会让给一些优秀员工，作为奖励。
关于在员工培训方面的其他几个问题：
1．双方的理解不对称点
老板和员工之间存在许多理解方面的不对称，这也是许多老板提拔不了员工，员工得不到提升的主要原因。对培训的问题上也是双方理解不对称的体现之一：新员工认为自己作为新员工，老板和公司有义务告诉我工作如何开展，而老板则认为当年也没人教我，还不都是自己一点点摸索学习出来的？还向别人偷偷的学，现在条件好多了，各个部门到处都可以学习嘛，自己主动的去观察学习嘛，连学习都不主动的人，以后在工作上怎么能主动?
2，新老员工的磨合问题
相信绝大多数经销商都遇到这样的问题，由于老员工内心潜意识都有点在新员工面前摆老资格的想法，且会考虑到新员工有可能会分减老员工的利益收入，所以，拥有经验的老员工往往不会主动带新员工。新招进来员工较少能得到老员工的指点和帮助，难免就造成新员工工作效率低，由生手到熟手的转换时间长，老板所要支付的人力资源成本自然得提升。以培训的形式可以从一定程度上缓解这个问题，通过新老员工的互动式培训，间接的提醒老员工你并非是五项全能，真正学到家了，作为后起之秀的新员工很快就能赶超上来。同时，让老员工来公开讲课辅导一方面老板明令要求，没法推辞回避，另一方面也是满足一些老员工摆谱、想有成就感的心理需求。在适当的时候，让外聘的高级专家给点评一下，告诉老员工们山有多高，水有多深，别以为都学的差不多了，就能夜郎自大了。
3．另一个角度看培训价值
作为经销商的普通员工，薪水待遇毕竟有限，适当的安排培训，提升员工的工作能力，也是提升员工个人的职业竞争力，为将来更好的发展打下一个良好的基础。当然，这一切得明示给员工知道，要让员工明白这个培训的价值和带来的潜在收益。培训学习不是老板交办下来的任务，得让员工领情，对于员工来说，这也是除了工资之外的另一种无形的收益，多少抵消一些工资偏低带来的问题。|!---page split---|
经销商向厂家学些什么？
自八十年代未起,曾经作为计划经济时代的快速消费品流通主体-----国有供销社系统在深化改革的浪潮中逐渐萎缩直至倒闭之后，所留下的巨大市场空间迅速被更加适应市场经济运作规律的个体经销商群体占据。发展至今，个体经销商群体已经占据了国内快速消费品渠道市场的主导地位, 并在其他形式的商品流通领域也占据了相当规模的比例。但是，市场法规在逐步完善，厂家对市场的控制在逐步加强，厂家之间乃至经销商之间的竞争在逐渐加剧烈，新的市场业态（例如KA终端、物流配送体系、网络销售等等）又在不断的出现，加之个体的经销商群体绝大多数为独立作战，赢利及发展与否很大程度上取决于经销商本人的管理运营能力。但很多经销商本人自身所接受的教育文化程度的不足,争取资源及获得商业咨讯的弱势,与消费者群体及政府部分对话地位不平等等等方面又存在着先天性的不足。内因加外因，对经销商来说，虽说是现在卖买做的比以前大了，但运控市场不象以前那么轻松了，整体的投入产出率也没过去高了。此外，新一代的年轻经销商以及新的经销形式也在不断出现，长江后浪推前浪，固步自封，仅仅满足于现有状况，就意味着将很快被市场所淘汰，就意味着萎缩与消亡。所以说，不仅仅是为了发展而发展，更多的是为了生存而发展，那么，这些经销商群体下一步该往那里走呢？
在经销商圈子里有句话，在八十年代是靠胆子赚钱，在九十年代是靠资本来赚钱，在二十一世纪的今天，经销商还靠什么来赚钱与发展呢？还能是简单的勇气加资本吗？而在整个商业社会分工越来越精细的今天，作为商业运营体，已经不是仅仅靠勇气和资本就能获取财富的时代了，更多的需要对内企业化经营管理能力和对外品牌发展规划，进行精细化市场营销，这也是行业发展的大势所趋。笔者在这里首先就个体经销商如何进行内部企业化管理谈些自己的看法。
进行企业化管理，经销商首先就要把自己的经销部提升到一个企业的高度来看问题，把自己定位成老总而不是老板，这观念上的转变是第一步的。紧接着的是，具体往那个方向走才能真正意义上的实现企业化管理呢？结合现在的已有资源状况，参照学习成熟的企业运作模式，是一条比较便捷发展之路。提升与发展需要学习与借鉴，作为经销商，天天与之打交道的生产厂家尤其是拥有知名品牌的生产厂家当之无愧是最好的学习教材了，且无须交纳学费。
企业化管理的面很广，根据经销商的经营操作特性我们首先从结构上可以大体划分成四大块：
以上这些方面，有些是经销商可根据自己的所在市场基础状况及已有资源状况自行调控的，但KA管理系统、人事及财务管理系统、市场管理及培训机制则是需要通过从厂家那里写学习与借鉴的，具体阐述如下：
厂家的KA管理系统
自98年起，以家乐福、麦德龙为代表的外资连锁卖场系统，以好又多、大润发为表达的台资连锁卖场系统、以华联、联华、农工商为代表的国内连锁卖场系统纷纷进驻零售市场。自2001年起，国家有关部门出台了大型零售终端的发展规划政策之后，各卖场系统更是加快了在全国各地的门店开设速度，KA类终端席卷全国。在许多大中型城市，地方性传统零售终端已风光不在，KA类终端甚至都开始影响到部分批发分销市场。KA系统的逐年快速发展，在扩大整体终端市场占有量的同时，亦在一步步接近未来的主导终端市场。作为生产厂家，尤其是知名品牌的生产厂家，都在积极的与KA系统合作，纷纷建立了各自的KA管理办法，许多经销商所代理经销的商品也会被纳入厂家的整体KA管理系统，负责接洽当地的KA类门店的配送服务。就连与终端的合作合同都是由厂家统一代签的。很多经销商担心长此以往，主动权都抓在厂家的KA系统手里，自己会退变成一个送货商，从而有些经销商消极对待厂家的KA部门。其实这完全是损人不利己，简单的逃避不是解决问题的办法，这里就需要经销商变被动为主动，迎合而上，积极的与厂家的KA管理部门学习沟通，建立同步的KA管理系统。一方面是配合对本地的KA门店工作，与厂家KA系统对接，在帐款结算、优化陈列、促销优先等方面争取更多有利条件，另一方面学习KA系统的操作模式，培养专业人员，树立KA系统的经营指导思路，利用当地本土化的客情关系，强化对KA系统本地门店的合作关系，并建立与之相匹配的财务物流体系，在一定程度上形成独立的KA系统操作能力，为后期经销商发展自有品牌及进行全国范围的商品代理经销进入KA系统做准备。对本区域内尚无KA类终端的经销商来说，亦是建议提前学习，未雨绸缪。因为更为科学性与先进性的KA卖场管理系统也是国内本土卖场的学习进步方向,这套科学化的卖场终端管理系统从某种意义上来说并不仅仅只是面对目前的KA系统操作所用,而是要面对未来整个所有类型的终端市场，
厂家的财务管理系统
很多经销商都老板一个人单枪匹马或是夫妻档起家，初小阶段运作起来尚可对付，但随着经销规模越做越大，下属员工越来越多，涉及问题面也会同步增大。如果还是按照那套传统、简单的管理办法，在财务监控及人事管理上就有些力不从心，直接就会导致内耗增大，资源利用率低下，员工工作效率很难提升，甚至会导致出现更高的员工流失率。而作为厂家，尤其是拥有著名品牌的厂家，对此都有着较为完善和成熟的管理系统，经销商可借鉴其中适用的系统引入己用， 例如细化的财务分析系统，可以借鉴厂家已经成熟完善的细化财务管理分析运用系统，加以套用，建立自己的数据收集处理汇总程序，清晰自己的每阶段的销量、利润组成，应收款管理以及人员仓储车辆等资源的使用的情况，一方面真正核算出各代理经销产品的运作成本状况，给每位员工树立成本意识经营概念。另一方面了解内部资源的有效使用率，根据整体的发展规划，核算是否有增加资源投入的必要。同时，也是避免出现口袋帐，老婆帐所带来的资金风险，同时还可提高资金的运转使用率。
市场管理系统
目前绝大多数经销商都有较为完善的销售部门，基本可以处理与厂方对接的有关销售方面事务，但独立组建市场部门的经销商就为之寥寥了。然而，销售部门与市场部门是有很大的区别的，一般来说，销售部门负责的销售类的具体执行性工作，分销网络的建立，帐款结算，仓储物流，而市场部门则做的是市场开发维护的规划性工作，促销推广活动的设计安排执行，数据收集整理、市场调研分析。厂家对该市场若是需进行市场推广方面的安排，与之接洽的恐怕就只有经销商的老板或是由销售部门接洽，销售人员与市场人员所需的专业知识与操作水平尚存在着一定的区别，销售人员去做市场方式的工作，信息的理解、传递、乃至执行方面很难有保证。此外，大多数销售人员都是按销售提取佣金，有许多而市场活动是从长线的市场建设角度出发的，又不能马上提升销量，销售人员对此也不会太大的积极性，让销售人员来从事市场类工作实在有些勉为其难。
现在尤其是著名品牌厂家，都有一套较为完善的品牌发展维护系统，经销商可考虑单独设立市场部门或专人，专司负责与厂家的有关市场部门接洽，进行品牌的发展与维护工作，并可学习新品的推介，新品上市筹备，与媒体的沟通合作等等市场方面的专业知识，整体上提升与厂家的合作效率。此外，由于经销商对当地市场的状况熟悉与沟通优势，还可以自行根据当地市场特征设计更为行之有效的促销推广活动，掉过头来向厂家申请资源。另外，许多经销商在经销代理着一些著名品牌的同时都还同时经销一批或多或少的中小品牌，这些中小品牌在品牌推介发展等方面的专业技能还是较为弱势或简单的，也基本没有专业的市场管理机构，但这不代表着他们不需要市场的推广活动。目前这些推广活动大多由经销商根据市场状况来自行安排，费用绝大部分也来由这些中小厂家承担。经销商自己建立的市场部门除保证与所代理的著名品牌进行日常的品牌维护工作外，完全可以将学习或借鉴到专业知识与操作技能在些中小品牌产品上进行运用，实行一对多，不但提升了销售量与利润，还可以有效的锻炼的自己的策划能力与执行队伍。产生最大化的销量回报,此外，借助厂家专业的市场调研分析系统，建立自己的行业信息收集系统，充分掌握行业及市场变化动态，结合当地市场特征，正确的分析判断行业的在本地区的未来发展趋势，及时调整自己的发展方向，规避风险。
厂家的培训系统
现在许多企业都越来越重视对员工的培训与提升，这种针对本行业或是管理类的培训也开始逐渐延伸到经销商，大多是在厂家召开年度经销商会议的时候进行，但更多的还只是局限于对经销商的决策者或核心管理人员，较少涉及到经销商的业务人员。而经销商回去后也极少会组织进行传播与再培训，长此以往，还可能会出现老板的水平与高度越来越高，而员工的水平却还总是原地踏步，双方还会因此出现沟通差距。老板觉的员工看问题没有高度，而员工又抱怨老板总喜欢假大空。
现在很多著名企业都自己的专职培训部门与专业培训师，经销商完全可以向厂家申请争取培训资源，对自己的业务人员的持续培训，一方面提升员工的专业知识及操作水平。另一方面，针对些有抱负有上进心的员工来说，能够得到培训学习的机会不亚于加薪加福利。
在培训之外，经销商还可借鉴厂家的部分人事管理制度方案，例如在如何给员工留出成长空间、提升对经销商企业的归属感、妥善处理离职员工的问题等方面多多学习借鉴。此外，通过熟悉厂家的人力资源管理模式，在一定程度上知晓、保护相关厂家人员的个人利益点，可有效提升与厂家人员的沟通成效。争取更多厂家支持资源的投入。
让我们回到内部企业化管理这一点上，这一切的提升首先要是观念上的提升与更新，并且，这是行业及市场发展的必然规律，有些经销商也试图通过往上走，自设工厂或与其他厂家合作，生产自有品牌的商品。但是，没有专业的品牌发展规划经验，很难与行业内的专业生产厂家所抗衡的，弄不好就会滑到卖产品而不是卖品牌的地步。或是往下走，自建终端或是入股终端，抢占终端市场。然而，KA系统的开店速度惊人，缺乏专业化的终端管理系统与经验，抵御这些KA类门店竞争的能力可想而知，还有，自建终端还会牵涉到如何平衡自身所供货的其他终端问题。
笔者认为，成功是建立在自己的最大化优势之上的，经销商的专业及优势都不在这两块，自产品牌及自建终端这两个发展方向只可延伸，不可作为核心重点发展。经销商的最大化优势毕竟还是在拥有本土化的网络分销能力，并且熟悉本地消费群体特性与商业环境，实际上这块的潜力还有得深挖。在实现内部企业化管理的基础上，对外实行经销商品牌规划，树立地方及行业型的强势商品代理品牌，方为经销商发展之上选之道。
学习代表着认同，经销商积极的学习厂家的管理及市场方面的思路就证明了该经销商认同接受厂家的管理与市场发展思路。从厂家而言，也就是可以争取更对的经销商配合度。相信这是绝大多数厂家所希望的。因此，对于经销商的提升，厂家是持欢迎态度的，也会愿意给予部分学习资源以共享的，并给予经销商更多的专业指导经验。毕竟双方更深入了解可以更好的合作，可以获得经销商更多的配合度合作过程也将更加轻松愉快。作为经销商，却可以用较低的成本来借鉴学习厂家业以成熟完善的体系，更好的发展提升自己，获取更大的利润与发展。发展过程中难免要走很多弯路,更多的学习与借鉴,尽可能的少走弯路,加速经销商的发展.增强抵御市场风险能力。|!---page split---|
经销商要向卖场学些什么
在近十年的时间里，KA卖场这一新生业态以迅猛的速度改写了中国的零售格局。KA卖场以其庞大的规模，丰富的品项，低廉的价格，优良的品质以及快速便捷的服务吸引着大批的消费者，影响并培养着人们的不断更新的消费观念，培养着越来越庞大的消费群体。KA卖场迅速而稳定的发展除了依赖其先进的硬体、强大的资本外更重要的是完善的内部管理体系和规范的作业流程。
随着KA卖场的发展另一个群体也随之迅速壮大，那就是经销商。在整个供应链的结构中，经销商是很重要的中间环节。特别是中国地域的博大和经济水平的差异，在很长的一定时期，中国的经销商将存在并得到发展。生产厂家通过经销商来完成产品的终端营销、配送、售后等工作。很多时候，经销商才是直接与卖场接触的人。但在中国现有的经销商群体的整体素质结构是偏低的，有许多是从小个体商成长起来的。由于自身成长环境的制约，他们没有机会体会具有完善的管理体制的企业氛围，更不用说去亲手营造一个这样的环境。因此长期以来就处于一种“老板大于制度”的状态，加上由于业务人员的素质参差不齐，内部管理混乱，许多知名品牌生产厂家因此而放弃了经销商这一环节，采取与卖场直接合作，比如，以统一、康师付为代表的一些生产厂家。做为经销商群体，必须要打造自己的核心竞争力，才能在供应链的结构中保有并巩固自己的地位，不受供应链上游（厂商）下游（终端大卖场）的挤压。特别是现在随着大卖场规模的整合扩大，采购能力愈加强大，逐渐渗透到生产制造领域，取代中间商的功能。形势紧急关乎生存！那供应商该如何进行改进、完善、提升呢？一定要善于学习，这里包括向对手学习向厂商学习向卖场学习。这里，我们重点谈谈经销商应该向卖场学些什么？
细致周密的资讯平台
KA卖场经营的品项囊括了传统的百货店，服装店，副食店，杂货店，甚至于农贸市场所经营的产品。一个8000平米的卖场经营品项达20000支左右。KA卖场能清楚的掌握每个单品的销售，库存，进退货，客诉，损耗等等情况，并根据需要，适时采取相应措施，使每个品项都处于最佳销售状态。KA卖场之所以能这样精准及时的掌握各类数据和商品动态，依赖于庞大的数据库系统所搭建的资讯平台。我们来看KA卖场最基本的订货作业：根据实时的销售情况，电脑会跟据销售需求自动按照商品的装箱数核算进货量下出订单，货到后依照到货数量更新库存，每售出一个自动冲减库存。当库存不足时自动重复下单过程。同时电脑会依照销售时的售价、进价、毛利、免费商品等情况随时核算成本与利润，对异常情况会产生异常数据报表，供相关人员控制决策。所有的过程全部是电脑完成，快速准确便捷。KA卖场的资讯平台除了能控管商品讯息之外，对卖场工作涉及的所有环节：商品、人力、资产、财务的方方面面全部都有配套的控制程序，进行全方位的监控，使相关人员能及时掌握信息处理工作。
可是，我们依然有很多经销商，还是小米加步枪，特别是二级城市的经销商还是单纯的凭靠相关人员的经验和直觉来判断订货量的多少，且不说计算的失误概率有多大，单是人力的效率，人力的费用给经销商增加的成本就是一种负担。在与卖场打交道的过程中，许多经销商发现卖场人员总是会拿出许多数据来证明他们受到了怎样的损失应该得到怎样的补偿，有些数据的精细程度让经销商们虽觉不甘却又苦于无法驳倒对方。当经销商们焦头烂额尚未核对清楚已有数据的时候，卖场又不断的拿出了更多的数据来要求这样那样的条件，如此的被动几时能休呢？如果不改善自己内部的资讯管理，经销商又怎能应对大卖场的变革呢？
清晰的人力架构和规范的作业流程
大卖场是一个由多个职能部门组成的整体，每个部门又由多名员工组成，为了让这个庞大的群体能够各司其责又互相协作，卖场根据需要将他们分为不同的管理阶层明确各自的隶属关系责权范围，这就产生了人力架构。
卖场在日常工作中严格遵照人力架构的隶属关系，在多数卖场里还有着“允许越级申斥，禁止越级上报”的规定。在规范的人力架构基础上，各部门员工依照即定的先后顺序,完成属于自己的那部分工作,循序渐进,最终完成整个工作,这个工作的顺序就是作业流程。在卖场里,使多个部门配合紧密快捷而有头序的完成繁多复杂的工作,作业流程是贯穿其中的链条。下面是一个订货流程：
在这个图例中，可以很清楚的明白各部门的工作范围。在零售卖场中有许多类似的作业流程，涵盖了订货、收货、退货、采购、客服、收银、防损、大宗业务等等各个方面，正是这些作业流程的存在，使得零售卖场这一主体的各个环节得以顺畅协作。
许多经销商都有这样的感觉：公司的日常运转完全依赖于高层管理者。决策者每天要告诉职员，你今天要干什么！如果某天决策者没有明确指令，大多数职员就会表现得象无头的苍蝇，并非他们懒惰，而是他们没有方向，不知道自己应该去做什么，不知道重点要做什么，要怎么去做。人员分工也并没有很清晰很明确，今天做这个明天做那个，临时抓过来充充数的那也是平常的事，频繁的调整变动导致工作的衔接出现问题，流程的不畅也产生效率不高责任不清的后果，这是公司发展的严重阻碍。
而如果有明确的人员分工和规范的作业流程，这些问题就可以得到良好的改善。同时明确各个部门的责权范围，对于工作过程中出现的问题明确了责任归属。比如，送货途中货物遗失是每个经销商都遇到的问题，有些经销商始终不明白问题出在什么地方，而有些经销商明确规定了送货流程，出库、装车、理单、卸车各司其责，什么环节出问题一目了然。随着公司的发展和壮大，涉及的部门人员越来越多，更加需要工作流程的完善和规范化。在这一点上经销商尤其应该多向卖场学习。
完善的培训机制
如今零售的竞争可以说已经是白热化了，对专业人才的需求与日俱增。一个零售卖场从店内实际操作到采购、财务等幕后部门都必须拥有大批熟练专业的人员来运作。人从哪里来？外招的人不熟悉自己系统的特点，甚至还会带着原来公司的痕迹，无法认同公司的文化，造成磨合时间和教育成本的增加，于是就促使了零售卖场内部培训机制的逐步形成和完善。
在沃尔玛、家乐福、麦德隆、好又多这些KA卖场，他们的每一名员工，无论是最基础的营业员还是高层主管，每月都有各种针对性的培训，来加强、提升、巩固他们的工作能力。有些卖场，在不断的培训中让中层以上主管有机会训练成为讲师，这些主管再去培训基础工作人员，甚至于将对新人的培植做为主管考核的一个方面。一般来讲，大卖场培训的内容包括以下几个方面：
经销商同时也面临着专业人才溃乏的问题，因为发展背景及成本控制的原因，经销商招收的员工要么是自己沾亲带故的自家人。要么是初高中毕业的年轻人，根本就没有受过什么正规的训练，大多数是赶鸭子上架。老板训个话，分个工，带一下就直接上岗了。有很多业务员只是凭借三寸不烂之舌在拓展业务，甚至有的经销商老板自身都不专业，更别说教育员工了。经销商在关心利润的同时，更应该关心员工的素质成长，高素质的员工才能有高效率的工作，才会有更好的业绩。特别是现在的大卖场实施标准化的管理和复杂的流程，采购的素质也是相对不错的，而且新的管理方法和操作模式还在不断更新，要是经销商业务人员的素质跟不上，又不加强学习和培训的话，可想而知，对话的平台越来越不对等了。
完善系统的市调机制
大卖场的竞争激烈是众所周知的，在武汉的中山大道上，沃尔玛、家乐福、好又多这些大型卖场相距不到0.5公里，还有2家本土的大型零售卖场，竞争激烈程度可想而知。上海、广州、长沙、成都等大城市的情况也都类似。为了争夺顾客群，这些卖场各寻其道，有做服务的，有打价格战的，有优化购物环境的，同时又互相学习取长补短。为了提高快速反应能力掌握对手的动向，在大卖场有专门的市场调查小组，负责调查市场上关于价格、品类、竞争者动向等一切有关对手的风吹草动。卖场根据调查结果迅速做出相应调整对策，保持自己的竞争优胜。强大的市调机制为采购提供了及时准确的信息，也是采购找供应商算帐的根据。市场变幻莫测的今天，对讯息的反应就是对商机的把握，对竞争者的了解就是对自己的保护，迟钝就意味着挨打。有些经销商，还保持着多年前供销社商场时候的思想，认为自已是独家代理不愁销路，自己是圈子里数一数二的大公司，在与卖场合作的时候消息不灵敏或反映迟钝，吃了闷亏还说不出来。实际上，卖场对经销商的掌控就是在同类的厂家中互相运用的，也就是说用经销商打压经销商。做为经销商，要想保证市场份额的占有，就要从根本上认识到对竞争者（包括大卖场和同行）情况要时刻掌握，迅速而又适时做出反应。不要被愚弄，才能保持清醒的头脑 。
一个成功的经销商，最重要的是不断超越不断创新，在激烈的竞争中赢得先机，必须要善于学习，向自己的合作伙伴或者竞争对手学习更多，才能不断完善和改进自己。
潘文富，aihuau（爱华网）专栏作者，上海英昂企业咨询有限公司CKO(http：//www。inoutchina。com)，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员， 森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运管理者，咨询顾问等复合工作经历及视角。在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及领域包括快消品，纺织品、人力资源管理 、广告设计等行业，在四十多家营销财经类刊物上发表论文百余万字，出版关于经销商问题、个人创业问题、低成本管理等方面的个人专著十二本。电子邮件：Email：[email protected]
