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会赚钱更要会管钱------经销商的财务管理系统升级
十五年前，朱老板就在汉正街批发市场摆个摊床开始做饼干批发生意了，那年月生意也不复杂，朱老板的饼干生意也就做两个厂家的，产品规格不过十来个，定期的去厂家进个一整车货回来，每天驻守在批发摊床前就行了。也不要送货，打货的都是自己上门来，一手钱一手货，倒也清爽，赚的都是实的，没有白条子。朱老板负责招呼客户，搬货卸货，老板娘负责收钱，财务帐就是老板娘每天晚上回去清点一下现金，做一下流水帐。那时候费用少，就一点管理费和定税，减去进货额，剩下的就是赚的。渐渐地，生意开始一点点大起来了，朱老板收起了摊床，在批发市场租了间正式的门面房，也有了朱老板的第一张办公桌，经销商的产品也扩展到十来个厂家的上百种商品了。这营业额也大了起来，往来的资金周转量也同步增大了，除了厂家的进货资金，其他费用开支也开始多起来了：税务的要过来收税，新请的两个业务员每月要开工资，仓库门面的租金，找个送货车的车费等等，财务还是老板娘一把抓，也只是有个大概的帐，平时连孩子买个东西也是自己拉开抽屉拿钱，朱老板晚上出去应酬一下也是在当天的营业款里拿，反正都自己家的钱，肉烂在锅里的，没什么关系的。但朱老板每半年也来扎次帐的，总的进货金额，减去仓库的存货和外面的应收款，再扣除租金、家用、税收人员工资，剩下来的就是赚的了。当时所经销的利润相当不错，那点人员费用的开支也比较有限，朱老板也就没怎么太过于细管了，反正有的赚就行了，反正要比做摊床的时候赚的多。但随着朱老板的生意越做越大，加之这市场形势与以往也不一样了，与上线厂家和下线客户打交道得有个样子了，要讲究个形象了，便正式的注册贸易公司，除了批发市场的那个门面，又买了一套商住套房，单独做办公室用，又扩招了十多号人，公司里也分出了财务、业务、储运各个部门。因为要考虑到与厂家和卖场的财务系统对接，老板娘的口袋帐和流水帐肯定是不行了，便又在本家亲戚中找了一个从财会专业毕业的外甥，专门来做帐，基本的框架也就这样了，慢慢的运行倒也还可以，业务量也是稳中有升。但是，这个时候朱老板觉得这生意做得不如以前那么清爽了，怎么说呢，虽然钱是比原来赚的多，但赚在那里好象不是那么清楚，不像以前进货额减出货额那么简单了。还有，这费用比以前大多了，想砍还砍不掉，看起来好象吃掉了不少利润，关键是资金情况总觉得没过去那么清楚了。基本上朱老板所引进的产品都是利润不错的产品，没有那个产品是不赚钱的啊，可好象却没看到同比赚的那么多钱在那里。以前送一车货出去，朱老板只消看一下货单就能大概算出来这车货能赚多少，现在即使是朱老板有兴趣到仓库去看一下装车发货情况，也搞不清楚这车货能赚多少钱了，现在客户进的产品品项比以前复杂多了，还得搭上后期服务的费用，搞不好还得退点货回来。还有，原来的客户群多简单，那些是有价值的客户非常好辨认，每次进货侧重高毛利产品的客户就是好同志。现在可看不出来了，客户多了，每个客户的业务量也是各不相同，时断时续，时多时少，那里还能分的清那些客户是有价值的还是没价值的，反正只要有业务来往的都是客户呗。朱老板有时候也想，要是把生意做的像以前那般清爽就好了，可从那里下手呢？
朱老板的故事在许多经销商身上都在上演着，经销商的经营规模由小到大，由批发部到公司化经营，由老板唱夫妻档到管理一个人事群体，由简单的收钱发货到集合仓储、配送、理货、售后服务、销售促进、帐期结算、授信结算、等综合一体化的交易系统，经销商委实要面临很大的变化和提升。相关的系统都要做相应的升级才能有效的适应新环境，这其中财务管理往往成为经销商在整体经营管理中的一大弱项。许多经销商还停留在出货价减去进货价和费用就是利润的简单核算形式，未对财务系统进行真正意义上的升级，费用居高不下，资金运转不畅，占压严重，许多风险无法实现预控，导致综合成本越来越高。而在快速消费品行业，产品的的利润总。是越来越薄，暴利的产品总是越来越少，原因也很简单，信息太快，竞争者太多，能跑量利润又不错的产品大家都会迅速的上马，价格嘛自然也就很快拉下来了，这就更要求经销商要学会真正的财务管理，知道自己经营活动中的所有成本与费用构成，都是在那里消耗掉的，知道真正的利润有多少，都是在哪里产出的。
资金运转是经销商的生命线，一旦资金运转出问题往往就直接危及到经销商的生存状况，而往往是经销商做越大，一旦资金运转出问题所给经销商带来的危害性也就越大，甚至能直接导致经销商破产。
管理好自己的财务系统就是在维护自己的生命线！
如果一个正规企业有上百种产品，那这家企业的财务系统肯定有一个十分庞大的系统来支撑。经销商很容易就能经销上百种产品，而相关的财务与正规企业的财务系统相比，简单得就象小儿科的水平。单说一个成本核算，在正规企业会核算的非常详细，核算一个产品的毛利也决不是出厂价减原材料那么简单，除去一些简单明显成本费用外，固定设备的折旧、资金的利息、预设产品损耗的比例等等隐性费用都会被核算进去，有的还会预设产品在后期经营中可能发生的相关费用，以及这些成本费用在各相关产品上的分摊。简单点说，正规的成本核算系统不但能把当前的明显成本算出来，还能隐形成本还得算出来，甚至把未来可能要发生的费用都能算出来，这样的成本核算才是真正的成本核算，而许多经销商只是把他能看到的表面费用核算进成本，隐形费用看都看不出来，更别提为未来的销售活动预设费用了。
真正意义上的财务系统的功能不仅仅只是把帐算清楚，真正的核算出成本费用，还有很多重要功能：
1． 从财务角度评估有价值的上游厂家
每个经销商都有着若干个合作厂家，这其中，哪些厂家是有价值的呢？财务系统往往能给经销商一个从财务角度的分析报告：
2． 从财务角度评估有价值的产品
同样，每个经销商也都会面临一大堆产品，这些产品中哪些真正给经销商带来利润的呢？又有哪些商品是一直在吃费用的，属于隐形亏损的？
有价值的产品应该是具备较好的利润空间和稳定销量，对资金的占用及周转情况都较为合理，且后期维护服务成本低的产品才是有价值的产品。而不是简单的单品进销差价大的产品就是有价值的产品。
3． 从财务角度评估有价值的下游客户
下线客户一大群，那些是好同志，那些只是鸡肋？这些问题从直观上是比较难以分析出来的，必须从进货的产品组合，回款效率，退换货情况，后期服务成本等方面，进行综合的评估才能知道真实的答案。
4． 从财务角度资金看风险控制功能
资金风险这个东西最可怕方面是在于其隐形性，从表面上看不出来的，但财务系统却能帮助经销商进行风险分析和预防。经销商的资金主要压在厂家的进货款，下线客户应收款，仓库的压货等方面。如果管理不谨，三方的压款过大，很快就能使经销商的资金周转陷入困境，财务系统可以设定相关的数值比例，在各方面的占压款项达到一定的比例后及时提出警报，以便迅速做出相关调整，比如说，某位经销商的正常资金使用比例控制情况如下图所示：
可能实际的资金使用情况是这样的:
那么从中就不难看出，该经销商在仓库压货和应收款方面占压的资金已经超出预设的安全线，并且已经挤占了预留的周转资金，万一这个时候有个方面突然需要一笔额外的周转资金就麻烦了。此类表格要做到即刻动态体现，让老板或相关人员随时都能了解目前的资金运转状况，对出现问题的部分，早做分析处对于占压的资金，也要有个分析，哪些是属于合理，哪些是不合理的，随即就要追踪。那些不合理的构成原因在哪里，并且如何去解决。我们以客户不合理应收帐款做个例子：
包括压在仓库里的货，也要进行财务监控：
5． 财务系统发现新利润的功能
财务系统不能直接赚出钱来，但能省钱就是赚钱，特别是在合理避税，控制内部办公费用，研究厂家的结算特点并争取更长的帐期。这里面涉及到一个财务人员的选用问题，如果经销商有点气度，那可以外聘资深专业财务人员，若是安全第一，更相信自己人，那也得请资深财务人员作为顾问。财务与业务不一样，财务不要那么多的活力和冲劲，完全是个经验型的职务，生姜还是老的辣，越来越值钱，玩转财务还得就要这些资深的老革命来，年轻人缺乏经验阅历和变通之道，只知道按书上说的按部就班。|!---page split---|
经销商如何控管KA卖场的资金运转
资本资本，生意之本，没有资本就做不了生意，资本越多生意当然就更好做。这本是勿庸置疑的事实。可是现如今，很多经销商虽然资本越来越雄厚生意越作越大，却高兴不起来。为什么呢？因为卖场越开越多，特别是KA卖场更是遍地开花。开一家卖场铺一家货，少说一家也得铺几万甚至十几万的货吧。这几十、上百家卖场铺下来得多少钱？不铺货吧，好歹也是一个终端也是个销售网点吧，放弃可惜。铺货就是滚雪球，应收货款膨胀越滚越多，一个月几十、上百万的款收不回来，你说着急不着急？看起来生意越做越大，可是感觉这钱周转越来越困难，帐面上形势喜人，手头却紧巴巴，这钱去哪里了？全压在货款上了！可怕的是，弄不好哪个卖场关门倒闭，就是上万的损失，搞不好还被拖垮。现如今，这种事情也不少，想想看，哪个经销商不心惊肉跳？怎么办？生意还得做，日子还得过，唯有重视资金管理，强化资金管理，才能保证公司不断有足够的新鲜血液循环，才不会患上败血症，才能真正的健康发展。实现生意越做越大，周转越来越快，资金越来越活的良性运转。
虽然资金压力越来越大，现金流量越来越小，这已是事实，但急也没有用，我们要冷静分析它的形成原因，并积极的需求对策。一般来讲，在与KA卖场合作的过程中，造成经销商资金周转不畅的情况如下几种：
1、合同谈判的结款帐期太长。跟卖场做生意，一切以合同为准，所以不把合同的结款条件谈好，就无法保障快速顺利的回款。象那种把帐期谈到60、70天的合同，等于就是压了二个月的货款。如果一家几十个分店的系统全压上二个月的货款，就会有少则几十万多则上百万的货款无法周转，当然就有资金压力了。合同的回款条件是KA卖场结帐的最基本条件。经销商一定要注意在合同谈判中帐期的重要性。
2、轻重不分，贪多求大。在现如今终端竞争越来越激烈的情况下，实际上有许多终端的单体效益在下滑，甚至是很差的。经销商应该以资金周转、现金回笼为原则，考虑投资回报率，对那些效益不好实力不够的卖场要舍得放弃，切不可贪多求大。那种无论好坏遍地开花的的景象只是自欺欺人罢了。只有做有价值的卖场才会有赚钱的回报，盲目的贪多求大是不可取的。
3、资金、商品管理不清。大多数经销商是财务、销售两条线，一个管回款一个管发货，通常发了多少货财务不知道，收了多少钱销售不清楚，最后，老板发觉出了问题，才把财务、销售抓到一起对帐、催款。如果能用财务来控管发货就能有效的避免这种问题，规定未收货款到多少时就不能发货，这种体制是比较安全的。
4、不了解KA卖场的货款结算制度。KA卖场的管理相对规范，财务体系是相当健全的。结帐流程控制得非常严格。诸如帐期、库存天数、库存金额、赞助金等等，一项不到位就结不了款，所以不把KA卖场的结帐制度研究明白，休想顺利结款。
5、产品组合没有优势。如果你经销的商品既不是名牌也没有特色，要想拿到好的回款条件大概也只是妄想，60、70天甚至90天的帐期很有可能。所以商品的选择相当重要，一般来说，容易获得较好帐期的商品有如下几类：
A、品牌性商品（如金龙鱼、伊利等）
B、保质期较短的商品（如冷冻食品、保鲜食品等）
C、卖场必须的结构性商品（如进口商品、特色商品等）
厂商要根据自己的实际情况，考虑选择一些上述商品增加获得较好帐期的谈判筹码。
前面说过，KA卖场的财务体系和结帐流程相对复杂，如果不吃透其中环节，是很难结款的，下面就介绍一下在KA卖场结款需要注意的几点：
一、正确理解帐期的概念。KA卖场常规只有“月结”这一种结算方式，很多经销商因为已习惯原国营卖场的“实销月结”、“代销”、“送二结一”等方式，较难正确理解什么是“月结”。举例说明：
假设从3月1日开始送货至3月31日止的帐款，如果是月结30天则到五月才可以结到款，如果是月结60天，则到六月才结到款，因各个卖场财务付款日不同，有可能是该月的某一天发放支票。“月结”本身就意味着隔一个月（30天），再加上月结后面的天数，所以月结三十天就是60天，月结45天就是75天，月结60天就是90天。
二、不同的结款方式
2-1、请款单。是指经销商送完货后，除了送货单外还需填写卖场规定格式的请款表单，否则不予做帐。请款单的目的是控制卖场实际价格与厂方送货价格的差异。如果不一致会列印出差异单交由采购确认。当然，通常采购会取对卖场有利的价格入帐。这样就能使卖场不因电脑资料有误而损失任何款项。
2-2、票随货到。是指经销商送货时需同时附上税票，这样能保证入帐及时，但弊端是如果税票开错，更改非常麻烦。
三、与结款有关的几点注意要素
3-1、赞助金。只有将你该给卖场的钱给了，你才能拿到钱。要想顺利结款，你必须确认清楚当期你要付的赞助金并准备好支票，否则休想拿回你的货款。
3-2、库存天数。如果你的货卖得不好或库存过大给卖场造成了压力，也不容易结到款。如果卖场要求厂商的库存天数是30天，那么你必须将高于30天的货退掉达到其标准天数的要求，否则别想拿钱，因为卖场是不会用自己的钱去周转的。
了解了以上经销商在KA卖场资金运转不灵的原因之后，我们必须对症下药，才能药到病除，保障经销商自身的利益。那么，我们可以从那些方面着手呢？
一、 卖场筛选及资信考察。经销商要随时关注卖场动态，一旦出现回款不良就要提高警惕，仔细分析原因，防范其关、停、并、转造成的损失。进一家新的卖场也要对其实力背景、结款信誉、结款流程作详细了解，全面了解清楚确认可以合作之后，才能放手去做。总之，宁可放弃一个不要陷入一家。
二、 调整谈判方向争帐期。前面已经说过选择产品组合的重要性。除此之外，你可以在合同的其它方面，比如返点、费用、促销品等方面多拿出一点，来交换较短的帐期，其实仔细核算一下，你多付出的那点钱可能还不如你资金占用的银行利息。再有就是将短帐期的商品与一般产品混合谈判，共用一份合同，使一般商品享受特殊商品的有利帐期。
三、 强化财务管理体系。以财务为主导控制出货量，当出货量超出预警线时就通知销售部门停止发货。同时，设定每个KA体系固定的对帐日，追踪发出货物的入帐情况，跟催卖场财务部门相关人员的进度，当有遗漏或错误时及时解决以免停滞延时，耽误正常的付款。
四、 销售人员的管理及工作考核。必须将回款情况列入销售人员的考评指标，送多少货不是问题，回多少款才是关键。回款要与销售人员薪资奖金挂钩，促使销售人员跟进商品管理、库存管理、合理进退货，以确保排面正常、库存天数不超标、进价无差异，为财务对帐回款奠定基础。
五、 为每个卖场设定放款额度。对于连锁的超级KA卖场，因其门店太多，相对铺货也多，你不设定具体的放款额度，任其毫无节制的进货，后果不堪设想。不知不觉中几百万就压进去了。你必须设定一个安全的可承受的放帐额度，一旦超过的部分必须要求现款或结清前期款，否则不能发货。要不然，把你的几百万压上两三个月，你说怎么办？
六、 特殊商品争取特殊帐期。对于有限的促销资源，你不必全面供货，看谁的结款条件好，回款迅速就发货，以回笼资金为第一要素，这也是对回款不良的卖场的一种警告。当然，如果这些卖场愿意用好帐期来结算，也不是不能送货的。
6． 服务功能
在经销商的经营活动中，在外部是以客户为中心的，在内部是财务为中心的，各个相关环节都不可避免与财务系统打交道，如果财务系统能主动具备内部服务意识，及时并主动的做好相关的衔接工作，那将给业务工作带来极大的便利，从而有效的提高员工满意度和工作效率。这里面同样涉及到一个财务人员的选择问题，这里就要求相关的财务人员具备高度的服务意识，且不可只能是为了帐好做，而要求业务人员这样那样，笔者见过武汉的一位经销商设设立力了个财务助理，专门处理业务人员的单据贴报、处理、提醒、申报等事物，非常好的缓和了要求高度灵活的业务工作和按章守序的财务工作之间的矛盾，所付出的不过是一个人员工资而已，却换来了两个部门几十号人的满意。
当然，这里只是从财务角度来对相关对象进行评估，并不涉及宏观战略、市场操作、竞争等因素。作为公司整体的一部分，财务系统的作用是多重的，一方面是全方位配合业务工作的开展，另一方面作为整个公司的安全底线。精准、全方面、有预见性的财务系统就象个忠诚可靠的卫士一样，时刻保卫着经销商的生命线。
潘文富，aihuau（爱华网）专栏作者，上海英昂企业咨询有限公司CKO(http：//www。inoutchina。com)，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员， 森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运管理者，咨询顾问等复合工作经历及视角。在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及领域包括快消品，纺织品、人力资源管理 、广告设计等行业，在四十多家营销财经类刊物上发表论文百余万字，出版关于经销商问题、个人创业问题、低成本管理等方面的个人专著十二本。电子邮件：Email：[email protected]
