爱华网孙杨/文
曾经的“十里洋场”将再次迎来外资银行入驻的高潮，外资银行王者归来。
融“金”岁月
我们不可避免地走进金融业全面融合的时代。
正像其他行业一样，随着WTO承诺的一一兑现，随着全面放开期限的临近，外资银行正满心欢喜且小心翼翼地在中国布点备战。2004年末，上海市营业性外资金融机构数达到75家（其中支行15家），年度新增分行和法人机构10家(含7家筹建机构)及支行4家，外资金融机构代表处89家（年度新增16家）。2005年3月，汇丰等外资银行分别在厦门、北京启动了人民币业务。
在网点不足的前提下，除了设立分行之外，入股中资银行成了一个绝妙的方式。“外资银行通过入股中国银行，获得了品牌资源、网点资源、客户资源等，并且在承销上市时获得了巨额利润，在这个过程中，中资银行的价值某种程度上被低估了。” 中国国际金融学会副会长吴念鲁教授说到。
外资银行与中资银行合作获得超值利益的经典一例当数花旗与浦发发行联名信用卡，花旗用此举轻易敲开了信用卡的大门。前不久，这张信用卡的发卡城市由4座扩展到6座。
而外资银行扩展业务的能力甚至还要超出我们的想象。根据上海银监局公布的信息，2005年，上海外资银行的利润同比增长率达到68.3％，远远高出国有银行和股份制银行。对上海银行业非常熟悉的上海财经大学教授陆世敏说：“目前看来，外资银行在全国范围内并未形成太大的冲击，他们的资产负债量只占全部的1％。但是在上海就不一样了，上海外资银行的存贷款占到整体的13％，而外汇的贷款量已经超过总数的50％。上海外资银行与中资银行的竞争已经非常激烈。”
银行麦当劳
而正像吴念鲁教授所说，我们在看到外资银行对国内银行造成冲击的同时，更应该考虑如何合作，如何吸取别人的长处。外资银行在管理和营销方面逐渐展现的优势让中国的商业银行不得不开始正视自己。
深发展的行长曾经说过，深发展不像是一个银行。这道出了我们银行的一个普遍现象，各个分行的权利太大，总行授给分行行政、业务方面过多的权利，各分行几乎是在独立运营，没有统一的管理，风险也无法防范。所以当新桥控股深发展之后，第一件事就是撤换掉原来的行长和所有分行行长，重新任命。之后统一财务计划，完全搞扁平化管理，由总行直接控制分行。
其实是很简单的道理，如同麦当劳模式，总行应该有一套标准化模式，分行则只承担销售网点的职责。总行应该掌握所有信息，统一进行规划和管理，这样才是高效运作。而国外的银行也是逐步摸索出这种方式。最开始，美国花旗银行也不知道香港花旗银行在做什么，不过随着信息时代的发展，他们开始利用信息技术形成一个统一的管理平台，逐渐形成全球的高效运作。
谈到外资银行的管理经验，陆世敏教授颇有感触。“外资银行是从最根本的组织架构上来解决问题。举个例子，比如说到风险控制，外资银行的控制是从上到下一条线。他有风险经理、风险助理经理、风险办事员，他们的风险和营销绝对是分开的。而我们风险、营销和风险控制是一个人，要营销就很难防范风险，控制风险又不好营销。”
问题一定要从根本上解决。正如陆世敏教授所说，外资银行恰恰能从组织架构上来保证。“倒金字塔结构”就体现了一切以客户为导向的核心精神。“外资银行创新的源头是在第一线，因为他们的架构中客户经理是核心。客户经理了解客户的需求，与产品经理合作提出创新产品，然后上面的科长、处长、行长全都为客户经理服务。国外大的银行都是采用这种倒金字塔结构。而中国银行正好相反，由总行行长提出产品创新发展规划，下面一层层执行。一切都是行长说了算。”
20％原则的把握
几乎没有人不知道银行业20％的原则，即20％的客户贡献80％的收益。国内银行尽管已经有了改进，在如何对待着20％的客户上，还有很多东西要学。
举个简单的例子，如果你去国有银行办理10万元的业务，你要和办理三四百元业务的人一起排长队，这是很多客户的切身体会。而外资银行则根据客户所办业务金额的不同，设立不同的通道。荷兰银行推出的梵高贵宾理财服务则直接把目标锁定在20％的客户。虽然一部分中资银行也推出了针对高端客户的产品，但是在宣传力度、服务质量、产品结合的针对性还不是很强。
另外，在营销方式上，外资银行也在不断出新。如果在陆家嘴上班的你有一天在办公室里遇见上门拜访的汇丰或者花旗银行的业务员，你根本无需惊讶。因为外资银行早就改变了传统的销售模式。上海银监局分析人士指出，部分外资银行针对本身营业网点少的劣势，引入新的营销模式，发展直销队伍或将营销业务外包给专业公司，变“坐商”为“行商”，对中资银行的营销模式提出挑战。
另外，网上银行则是外资银行另一个杀手锏，直接在网上开展业务，那么网点少就根本不成为阻碍外资银行在中国发展的原因了。
外资银行的这一次大举进入，比起80年前更汹涌澎湃得多，中国商业银行无论是否做好准备，都不得不面对这次绝对挑战。而最终的制胜法宝，还是看是否能充分利用好客户资源和人力资源。
