爱华网东芝借兵
“我们从97年开始研究DD直流变频马达，当时为了满足那些上班族晚上洗衣服的要求，”新庄宪以东芝特有的低调方式证明白家电产品的技术一直都有突破，“因此特别强调无声洗涤，以免吵到邻居。”东芝曾经制造出日本第一台洗衣机，并且为日本波轮洗衣机领导亚洲市场十数年立下了汗马功劳，导致最初欧美品牌进入中国，不得不生产廉价的波轮产品。
不过在五六年前，在波轮洗衣机的大本营日本滚筒洗衣机逐渐开始普及，同时东芝开始介入滚筒洗衣机市场，并凭借DD马达这一专有技术成功保住了市场。新庄宪向记者提供的资料上面标记着东芝在日本地区主打滚筒洗衣机的技术指标。“东芝做产品绝不会单一突出某一个性能，而是要考虑节水、节能、节洗涤业、静音、外观简介、方便性等综合问题，” 新庄宪强调说，“精美的外观之下,家电的功能才是赢得市场的关键,也是消费者甘愿花上数倍的价格把它们搬回家的原因。东芝的产品经常有别人没有想到和做到的人性化设计,强调的是用户使用之后的感受。”
由于最初日本家电企业在华投资的主要目的是转移制造、降低成本，以提高在全球市场的利润，似乎并未深入培育在中国市场的统治力。这样看来，东芝与TCL去年11月4日宣布合资建立南海建设冰箱和洗衣机制造基地和销售公司，应该说是较为明确地针对中国市场发力。
新庄宪说，“中国的竞争已经很激烈，除了基本性能级别的产品，我们会引进更高级的产品。”在此之前，1月东芝已经从全国的各大渠道撤柜，充分显示了东芝改变现有格局的决心。
外界评论普遍认为，东芝希望借助TCL的成熟渠道重新布局，而TCL则希望能迅速在白色家电领域形成市场影响力。两者的总投资达6.05亿美元，此次交易是日本白色家电制造商在中国最大的投资项目之一。在此之前，去年6月东芝开利与美的公司达成协议，东芝开利分别向美的整编后的4家公司注资20%，计划2005年生产美的牌空调约1000万台（含OEM），东芝牌空调约40万台。
值得一提的是，到今年7月，东芝已经成立130周年。
西门子谈玄
见到吴建科已经是深夜10点半，离我们最初约定的晚上9点和最终确定的10点都有相当的距离。不过，了解其迟到的理由是与国美黄光裕会面，以及安排西门子去年末刚刚引进的博世品牌的华北战略的话，也就不足为过。
“今天是难得的早休息，”吴建科给人的第一印象就是精力旺盛，“通常每天都要到加班深夜。”由于博世家电的整个销售还没有从博西家用电器销售有限公司剥离出去，因此吴建科的团队正在为博世搭建平台，招兵买马。不过几个月后，所有刚刚搭建起来的渠道关系都将交给与之处与竞争关系的全新博世家电销售团队。“这个团队甚至不会和我们在一栋楼里面办公。我们走到哪里都将是竞争对手，” 吴建科评价道。
毫无疑问，在占据了高端市场的绝对领先之后，西门子自身的对市场的理解是基本清除了外部竞争，是“需要内部竞争”来刺激和激励增长的时候了。“引入博世就是为了在未来为西门子品牌增加竞争，”吴建科说，“在西门子已经站稳脚跟的市场无不如此。”实际上，博世西门子决定组建合资企业的初衷就是希望两个品牌的竞争只会促进技术升级而不会牺牲双方股东的最终利润，不论两者谁的业绩优秀都会拥有相同的利润。在中国，博世的任务是相同的，下个月，博世就已经能够进入国美渠道，而在这之前，通过其他渠道博世已经销售了3百台产品。
“我建议把西门子的产品一件件拆开来和本土产品比较，” 吴建科开玩笑地说，“这样最能了解技术差距。所以我们对技术的领先是相当有信心的。这是整个西门子集团和博世集团的技术实力决定的。比如智能变频冰箱的电子技术是西门子从汽车技术上嫁接过来的。博世冰箱有两个压缩机，制冷快而且省电和其动力研究分不开。可以说博世是卖给爱车人的冰箱。”
因此博西家电并不认为与本土家电企业存在竞争。“起跑点是不一样的，” 吴建科说，“西门子关心的是创造需求，而不是卖掉多少台冰箱。如果单纯节能，大家的冰箱都能节能。但是消费者还会有零度不结冰保鲜这样的需求，他的诉求就不是节能。这种类型的需求是西门子来创造来满足的。”显而易见，在摆脱了痛苦的合资经历和四年亏损之后，西门子摆脱了水土不服，也逐步摆脱了本土企业的竞争节奏。与那些在中国苦苦挣扎的外资同胞相比，这些都让西门子拥有了“坐而论道”的底气。
“除非有破坏性的技术进入，”吴建科说，“西门子在技术上绝对可以领先。如果某种一技术突然能生产出一种塑料，能完全取代棉布，那么纺织业就不存在了。家电业也一样，只有某一天所有的食物都不会腐烂的情况出现，西门子冰箱才可能消失。因此白家电的复兴与否，消亡与否可能都不是自身技术发展的结果。”不过，当问及3月9日在南京经济技术开发区投资家电园投产厨房电器和小家电是不是艳羡本土企业的高利润时，吴建科表示与市场热度无关，西门子在全球都销售吸油烟机，只是在逐步引入中国而已。
伊莱克斯渡陈仓
“厨房电器是一个比较年轻的行业，”戴怀宗如此评价近期伊莱克斯在厨房家电暗自发力的原因，“利润比较好是我们进入原因的一个方面，现在厨房电器的利润与空调相比较合理。而在95年之前厨房根本就没有嵌入式的炉具，可见产品被消费者接受需要一个周期。”
一年以前，伊莱克斯将部分工作重心放在了厨房电器领域，今年4月8 日又宣布在杭州追加投资1千万美元建设此前已经投入了5,500万人民币的生产基地；今年伊莱克斯将全力开发市场资源，并在下半年全面投产。４月９日，伊莱克斯首次推出针对中国烹饪习惯的新品“名厨”灶具。“我们与本土品牌相比，有很好的基础。我们的厨房电器产品在五星级酒店这类专业场所都是第一号选择。而且我们发现本土品牌的最大问题就是缺乏差异化，”戴怀宗说，“我们的吸油烟机、聚焰强火炉具等产品体现了技术上的差异。技术本身是没有价值的，如果不能满足消费者的需求的话，设计一定要讲究消费者核心(Consumer Inside)。中国人为什么不买洗碗机？因为中国菜油腻大，洗起来费水费电还不干净。”
由于在大型家电如冰箱洗衣机方面长期在中国市场没有获得应有的领导地位，伊莱克斯显然抱有“两手都要抓，两手都要硬”的策略。一方面积极讨论长沙制造中心的改造和增资问题，一方面以厨房电器为核心打开利润空间。有媒体称6月8日，伊莱克斯集团全球总裁兼首席执行官汉斯·斯特伯格已经悄然访华，显示了伊莱克斯的动作受到了高层关注。
暂且不论其业绩如何，伊莱克斯一改与本土品牌肉博的策略，逐步开始向从消费者感受出发的更整体家电方案提供商转变。从五一节起，伊莱克斯在全国开展以“北欧、家、艺术”为主题的体验活动。消费者可以在伊莱克斯提供的时尚家居手册中寻求家居设计上的灵感，为家电行业营销模式创新和升级提供了样板。
“我们做过详尽的市场分析，” 戴怀宗说，“伊莱克斯未来在中国销售的是一种建立在高品质家用电器上的生活方式，而不是单一的电器。我们已经意识到了通过整体性的展示与消费者沟通的重要性。我们希望消费者不再去对比产品和产品之间的价格差异，而是去看哪些家电产品的组合能与自己喜欢的家居环境相适应。”
毫无疑问，伊莱克斯希望通过差异化的营销方式来强调差异化的产品，从而跳过某些产品细分市场，实施暗渡陈仓之策。
格兰仕“模仿湘军”
“这是格兰仕全国办公条件最好的分公司，” 缪永华所指的是北京分公司位于南二环的办公室，装修简单，二楼被做成了集体宿舍，“以前我们到哪里都是租平房。一台微波炉才赚10元钱，付不起高房租。”办公室的墙壁上则大大地标注着格兰仕在北京的出货任务，具体到每一个小组每一周时间的数字，具体到每一个厂家发货、向经销商出货到最后实销量各个环节。
格兰仕给我留下的印象就是一支类似曾国藩建立的湘军。将军带的都是子弟兵，同甘共苦。拥有超级扁平的管理结构。“我上头就是微波炉本部的总经理，再上面就是大大老板梁庆德，而我下面直接就是销售员。有的时候临时出现问题需要德哥（梁庆德）批复，我可以直接给他发短信，他说OK，就立即执行，执行完了再补上行政手续。”
正是这种中国特色的高效率，造就了外资企业不可思议的低成本和惊世骇俗的1,800万台的销量。“格兰仕定位为全球制造中心，”缪永华说，“所以我们只挣生产领域的钱。我们外销的产品大多数都是OEM和ODM。我们与绝大多数家电厂商的定位不一样。我们专门制造低毛利、技术更新缓慢、长期存在的产品。因为只有这样的产品，才能发挥我们制造强的特点，而且才有可能每年销售上千万台。”这就要求格兰仕严格控制成本。格兰仕在微波炉上起家，直接让微波炉价格跳水一半，让所有的厂家第一时间都亏本，最终不得不转向让格兰仕代工，从而又进一步扩大了格兰仕的产能，滚雪球般拱手让格兰仕做大。
家电厂商都称格兰仕为价格屠夫，却很少有人去检讨如何降低成本。格兰仕为了降低成本，不惜将微波炉的上游产品都全部自我配套，并且拼命扩大产能。这就是为什么5月20日美的电器宣布将所持下属子公司日电集团85%的股权以2.48亿元的价格转让给关联公司美的集团时，格兰仕会立刻跳出来反对。对于一心一意希望扩大产能的格兰仕来说，低价转让的美的小家电部门完全符合其公司策略。
也就在同一天，格兰仕宣布扩建其空调生产基地，并宣称其空调2004年也跻身全国出口第二、全球出口第五，达到260万套。由于其主打的所谓“光波空调”的核心部件之一光波管和微波炉使用的光波管相同，显然，格兰仕进军空调业并非空手进入，反而是有充足的预谋。为了造势和扩大运用大量的媒体和促销炒作在所难免。
也正是靠着炒作、实力和民营企业独特的生存方式，格兰仕最终在全球制造业创造了一个奇迹。
张一星/文
