爱华网当公益的医疗遭遇商业病毒的侵袭，他就不再是救死扶伤的白衣天使，而是一个有着清晰商业动机的生意人，你无非是他要摆平的“客户”。
背景事件：“胡杨公诉”进程表
2004年12月，湖南省娄底市医生胡卫民从娄底中心医院辞职，对外披露医院院长“杨志毅医疗腐败”，“潜规则”进入公众视线。
2005年1月21日到25日，省、市两级政府组织的调查组展开专项调查。
2005年2月1日，被指院长为调查组报销万元招待费传闻，被媒体称谓“猫鼠结盟”。
2005年2月4日，娄底市同意“杨志毅”转正。
2005年2月21日，中央电视台《新闻调查》播出“胡卫民医生”的节目，部分官员表示，将对“杨志毅”作出查处。
2005年3月，调查组结论浮出水面：胡卫民反映的问题“只是发展中的小问题，算不上医疗腐败”。
2005年4月，各界呼吁重新对事件进行调查，胡卫民得到了众多媒体和专家学者的声援。
胡卫民不希望只有自己一个人失眠，他发起的 “胡杨公诉”至今虽然悬而未决，却早已震动全国。按照我国医疗体制的惯例，他的胜利是可以预期的，但是成果却要“等等”，直到有一天，即使还他公正，却早已无人喝彩。胡卫民成了献身的“白血球”，他一个人对付不了，向中国医疗领域汹涌袭来“商业病毒”。
2005年4月，记者采访了一位北京某医院的副院长卢永刚，他对“胡杨公诉”的理解让人听了不寒而栗：“其实医院是间公司，胡卫民只是个不合格的业务员”。而卢永刚本人从一个学营销的本科生，在5年后成长为控制两家医院的“医院经理人”，可谓“在医疗潜规则”里游刃有余。
卢永刚说：“我理解的医院经理人就是以赢利为目的，运用商业手法，使用医疗公益形象，运做和包装医疗机构的商人。他们可以让一个年营业额不到10万的医院，一年内盈余超过100万。”
贴牌：业务员成为副院长
1999年，卢永刚只是山西一家药厂的推销员，常年和医院打交道让他亲眼目睹了医疗领域的腐败和暴利，也促使他决心成为一个彻头彻尾的“医院经营者”。
2000年6月，卢永刚瞄准了北京一家社区医院作为自己进入医院领域的切入点。他找到医院的领导要求承包科室，为期一年，谈出的条件是：每年不仅不用医院投资，还上缴50万，并且每年以医院名义在各媒体上的广告投入不少于90万，承包科室财务独立核算，如果赢利超过预期，还可以给医院多回报10%，也就是多回报5万元，作为院长本人的“管理佣金”。卢永刚回忆当时的情景：“这样的条件对于一家连年亏损的社区医院，简直就是天上掉馅饼”。
促销：医者敛财
名片上印上了“副院长”头衔的卢永刚开始面对自己的承诺，他首先亲自联系医药生产企业，根据他的要求对一些传统的常规药物进行重新包装、组合，形成看上去非常系统的一套治疗“颈椎疾病”的“最佳方案”，并在广播、报纸上开始大肆宣传，打出的口号是“三天不满意全额退款，三十年医院全程担保”。
广告收到的效果超过卢永刚的想象，连同活动销售，前三天几乎每天都可以销售5万元以上的药品，直到第四天，要求退货的电话响成一片。
卢永刚早有准备，他提前安排了十个人专门接听投诉电话，统一说辞是：以每个人病情不同，起效时间会有所差异，医生建议您继续观察两天，当然，如果您现在执意放弃，我们也可以办理退款手续。不出卢永刚所料，患者相信“医者父母心”，不希望放弃这个可能康复的机会，95%同意继续使用两天，不过他们没想到：再过两天就是第五天，已经超过了药品退货期限。
脱身：品牌套现
大半年下来，这家社区医院终于被患者起诉，患者要求医院对整个过程承担“担保责任”，卢永刚代表院方出庭，辩称：医院所担保的是“三天无效，无条件退款”，而不是“药物对所有人都有疗效。”最后，医院赢了官司，一年期满，“非常有能力的卢永刚”从这家医院全身而退。
医院的管理者拿到了约定的报酬，却不知道一个惨痛的后果正等待着他们，2001下半年，医院的营业额进入10年来的最低谷，不再有患者相信这家医院的“医德”，人们不愿把自己的“健康”再次交给“一群利欲熏心的医生”。
卢永刚用55万，把这家医院经营三十余年品牌洗劫一空。
红十字背后的商业换血
“按照折旧折算的成本，你们造成的损失是1540元，从本月工资里扣除。”这不是一个生产企业例会上的发言，是卢永刚在处罚几个没有完成“任务”的医生。
2003年，此时的卢永刚已经成功控制了北京一家专科医院，他常说：“我上了一套生产线”，实际上，他在2003年底引进了一套日本的治疗设备，之所以称为生产线，是因为在卢永刚眼中，病人的治疗过程，是一个服务过程，“使用我的设备的服务过程”，病人是否需要取决于“客户说服”，“投入带来回报”是理所当然的。在卢永刚的眼中，设备不再是满足治疗需要的医疗器械，而是必须满负荷使用的“生产设备”。
设备引进之前，卢永刚进行了认真细致的“可行性分析”：设备的价格为420万，每次使用可以收入150元，而每天的最大负荷为100次，也就是说，最多每天贡献1.5万元，需要一年的时间收回投入，目前每天有使用需求的患者为40位左右，也就是说，只有每天“说服”60个原本没有必要使用这套设备的患者，才能实现“当年回本”的目标；目前医院有15个医生可以向患者做使用设备治疗的建议，所以，要求每个医生必须保证每天平均有4个患者被“说服”。
销售培训
在卢永刚的医院里，每周都会有一次很特别的业务培训，这个会议上从来不谈医学知识，也不组织大家交流治疗、护理心得，而是探讨“患者心理”。多年的“医疗营销”让卢永刚拥有了一套独特的医患心得，这些心得不是用来减轻患者压力，配合治疗，而是如何利用患者心理，来完成使用医疗设备的“说服”推广工作。例如：卢永刚认为，给患者康复的信心和向女性推销化妆品是一样的，都是在“贩卖希望”，只有做到自身坚定，措辞恳切，才能坚定患者的信心，很多时候，患者询问的过程只是获得信心的过程，并不是真正判断治疗方案；再比如，即使一个患者拥有9次治疗失败的经历，依然会进行第10次尝试，尽管那个新的方案听上去多么不成熟……经过这样的持续培训，医生队伍发生了很微妙的变化，一些医术高超但是没能领会领导意图的医生变的处境艰难，而另一部分无限风光的，恰恰是平时医术平平，却能说会道的医生。卢永刚认为自己比杨志毅聪明：“我不排斥那些医术高超但是业绩不好的医生，毕竟还要靠他们来解决一些棘手的问题，人尽其才嘛，但是依旧希望能够培养出一批技术上领先，在业务上也能独挡一面的人才”，卢永刚所说的业务是指“业务创新”，就是开发新的敛财计划。
一位知情人对记者这样描述卢永刚领导的医院：如果把医生护士的服装换成西装，那就是一家冷酷的企业，但是在患者的眼里，他们一直是救死扶伤的白衣天使。
疯狂复制 医疗游乐场
2003年，非典席卷全国，深谙品牌之道的卢永刚感觉到这是一个千载难逢的好机会，他要利用这个机会实现自己医院知名度的快速爬升。
2003年5月上旬，卢永刚不惜血本，四处开展防护宣传，赠送防护用品，主动联系媒体接受访问，增加曝光的机会……非典结束了，在一次表彰会议上，有些医务工作者动情哭泣，而冷静的卢永刚却站在最前排。此时，他的那家专科医院知名度已经迅速窜升到同业的前十位。
“未来我会向其他医院进行管理输出，这是迟早的事情。” 卢永刚坚信自己所做的一切是“大势所趋”，“医院的定位、包装、品牌塑造、患者管理、盈利能力设计，必然成为未来5年业内学习的大方向，我正尝试写这样一本书”。
按照卢永刚的理论，其实医院和一个游乐场的经营是一样的，比如：一个游乐场要上项目，必然要上器材，没有游戏项目，“生意”一定不好，医院上检测治疗设备，就相当于游乐场上游戏机，多一台机器，就多一个利润点；游乐场很多不收门票，或者收取非常少的门票，然后鼓励游人参与游戏博彩，真正获利点在博彩收益上，医院则可以把手术的费用做得很低廉，获得病人横向比较时的竞争力，但是这类手术中一定有一个环节把所有的利润加进去，比如心脏搭桥手术，其中一个植入人体的小器械，如果采用进口件，费用就在3万元以上，国产也要数千元，病人在此时已经别无选择，利润由此产生；一个游乐场如果规模有限，不能提供游人需要的项目，他可以考虑进行租赁，在医院经营中，如果本院的技术不能解决问题，那么就给病人推荐解决方案，由医院出面邀请大医院的教授出来“走穴”，不仅病人享受了高品质的服务，还享受了相对低廉的价格。
最后，卢永刚还有最后一张王牌：如果游乐场在一个地方时间久了，消费者就厌倦了，于是，可以把游乐场作成巡回的，运做超过利润最佳时机后，转移阵地，“常来常新”，卢永刚看来，部分医疗项目同样是这样。卢永刚常年有组人马在全国承包医院科室，推广他的颈椎病治疗方案，目标是二类城市，通过广播广告辐射三类城镇和农村的患者，大约运做半年，等到收益下降，或者患者投诉增加的时候，卷钱走人。违反了合同，直接给医院交违约金，毕竟相对于赚取的利润，这不过是九牛一毛。
在卢永刚的游乐场哲学里，记者很难找到“治病救人”四个字的位置，卢永刚所给出的解释更是耐人寻味：“高治愈率是我们的品牌基础，就像商品房必须符合国家的安全要求一样，但是在竞争中，有几个地产商是因为房子坚固而持续旺销的呢？这只是个基础，医院竞争的成败在于外在包装和内在服务印象管理……”
医院改革与借鉴
采访中很多学者认为公立、私立医院的大面积剥离是我国医院改革的唯一出路。
在香港，公立医院医生的收入和收益之间没有关系，保证医生从整个盈利链条中解脱出来，得以按照最有利于治疗的方向制定治疗计划，采取治疗、护理措施。这样做不仅保证了医疗治疗，同时也保护了医疗行业的道德和信誉。
另一方面，私立医院直面社会监督和考核。通过医疗保险制度，保险公司作为第三人，将以机构的形式对医院的治疗收费进行审视，无论从监督力度还是执行能力，都远远超过了患者对私立医院的监督能力。在患者眼中，私立医院回归到“机构、公司”等更确切的定位上，只有获得良好品牌，才有发展和盈利的可能，从而刺激了私立医院的良性发展。
医疗腐败对社会和公众所带来的损害远远超过了经济腐败，直接关乎人命。在医疗商业化过渡的过程中，单纯强调“公益”或许已经显得太过理想化，正确引导或许比“逃避、漠视”都具有更多的建设性意义。
2005年4月，卢永刚成功控制了另外一家妇科医院，这时，在他直接控制下的机构增加到两家。面对记者，他坦然地解释自己的做法是否有悖医德，甚至触犯法律：“我觉得所做的一切至少都在法律允许的范围之内，我们拥有自己的‘企业文化’，而不是所谓的道德，我们没有草菅人命，并且也参与了大量的社会公益行动，定价有物价局，税务有税务局，监督有工商局，目前我合法，相信有一天也会合理。”
截止发稿，有消息称卢永刚正在接受有关部门的调查，看来法律和道德的双重审视，他哪样也无法逃避。
信息块：
从监管角度，国外的很多经验也为我国提供了借鉴，例如，在澳大利亚新南威尔斯，负责处理医疗投诉的主管委员会有复杂的构成规定，以保证所有的医疗监督投诉得到公证、高效的处理。
20 名由州总督委任的获提名人：
1 名在卫生署任职的注册医生；
1 名由卫生部部长提名的大律师或律师；
2 名由澳洲医学会提名的注册医生；
1 名由社区关系委员会提名的公众人士；
1 名由各间大学提名的注册医生；
8 名由医生组织提名的注册医生
6 名由卫生部部长提名的公众人士，其中至少4人对病人作为医疗服务使用者的权益有所认识。
