爱华网从经销商的产品组合问题想起的几点问题
经销商的产品组合问题也不算是什么新话题了，关于这方面问题很早以前就有许多专家和前辈从各个角度和层面都进行过分析与研究，也出了很多非常好的建议和方法。总体上也是为了帮助经销商提升赢利和抵御风险的综合能力。经销商产品组合的具体操作办法也不是特别复杂，例如说以那些产品作为利润贡献者，那些产品用来跑量,那些产品作为面对竞争、那些产品作为开拓渠道、那些产品用作经销商品牌与行业地位提升以及这些产品之间的关系管理等等，所给出的策略建议也是在经销商可以理解可以明白的范畴之内。这些关于经销商产品组合观点建议的相关文章曾在许多营销类杂志上发表过，也在许多培训的时候被N多的专家们讲过，当然了，也是本着从关怀经销商，帮助经销商的出发点来的。笔者也认真看过很多，听过很多，没错，很正确，要是销商认真的按照这么来调整自己的产品组合，一定会对经销商的收益产生大的飞跃，且对销售网络的建设和经销品牌的树立上还会得到很大程度上的优化。但是在实际的运营中，却很少有经销商在看过书之后或着是听过讲座之后，按照书上或是培训老师讲的那些1234567步骤来进行产品组合和调整，而绝大多数是依旧我行我素，产品该怎么卖还是怎么卖，鲜见有进行真正意义上的产品组合者，难免经销商不喜欢钱吗？不喜欢赚更多的钱吗？那肯定不是，反正笔者还没见到与钱过不去的经销商，难道是经销商不明白其中的具体操作步骤吗？也不是，产品的组合并不是很复杂，是个经销商看了都会，那么这其中的原因在那里呢？
在这里,笔者先举个自己亲身经历过的事作为案例, 笔者自己也是个经销商，98年开始由冷冻食品生意转做饮水机的生意。当时年头好，正赶上饮水机的普及期，加之我的市场动作快，网络基础好，生意发展迅速，一度占据华东某省饮水机市场的半壁江山。2000年的时候，生意开始沿着家用小型电器这条线扩展到电风扇、电饭煲、电源插座等等。当时广东某著名企业的华东区域经理与笔者私交不错，他也是经销商发展与管理方面的专家，曾我也谈过这个产品组合问题。当初我的产品群里面电源插座的利润是最高的，电风扇的那个牌子是最响的，饮水机和配套的5加仑纯净水桶的销量是最大的，根据各产品的利润、销量、品牌知名度等综合情况，他建议我形成这样一个组合形式：对外宣传上侧重于强调是那个著名品牌的电风扇经销商，饮水机的利润当时已经下滑得很严重了，市场也快接近饱和状态，就用来跑量和与竞争对手打价格战用，不做重点推荐，逐渐淡化推出，纯净水桶作为纯净水配销网络的主要商品，跟在饮水机的后面充实渠道，稳定桶装水配销网络这条线，并弥补一些饮水机价格战的损失利润部分。并作为维系这个渠道的后续主产品，在渠道里再重点促进电源插座的销量提升。当然,按照赢利模式来看,这样的产品组合对我的赢利确有一定的提升,但是，我考虑再三，还是没有这样做进行产品组合调整，不是我不喜欢钱，也不是我不懂这个产品组合对我的意义，而是另有原因，我是做饮水机起来的，对饮水机的市场操作尤其熟悉, 国内各大厂家的饮水机产品系列型号，产品特点，用料，价格，消费者需求分层分类，都很熟悉，甚至说都有些感情了，帮我从一个破产的老板身份重新拉升转换到赢利的老板身份，靠的就是这饮水机了。并且在本省范围内只要提到做饮水机的经销商，有不少人知道我的。现在让我牺牲掉饮水机项目,还真有些舍不得,。再说了, 我对饮水机的操作是最熟悉的最有信心的，虽然我也知道电源插座利润很高。但由于接手的时间短，对这个产品的市场特性和渠道特性还是不很熟悉，在电源插座的这个行业里也没有影响力，没有足够的把握，并且只是纯粹的当作一个产品在做，也就不存在感情成分在里面。不象我当年做饮水机的时候，每天晚上躺在床上都在想怎么才能开拓更多的渠道来卖我的饮水机。而面对能赚更多钱的电源插头却没有这么大的热情。
笔者后来在与一些经销商谈论这个产品组合的问题时, 发现很多经销商在产品组合的问题上和笔者当年的想法很相似，产品利润的高低经销商自己比谁都清楚，但这只是单件产品的进销差价金额，要与量结合起来才能称之为利润，利润是建立在量的基础上的，光有产品的高差价没有量一切都是空的。这个量的产出是需要经销商进行精力和心血的高度投入才能产出的，进一步倒退来分析，什么产品值得经销商花费心血与精力进行投入推广呢？这不对产品赚不赚钱的问题，几乎所有的商品都有利润，都赚钱的，值得经销商去特别关注特别投入的产品恐怕在赚钱的基础上还有其他的感性附加因素，这些具备感性附加因素产品基本可分具体分为以下几百种：
1．伴随经销商开始起步发展的产品
经销商起步的时候是不可能有一个庞大的产品群产品，更多的是靠着某一两个产品起来的，然后逐渐的再扩大发展到许许多多的产品群，但是当初的那一两个起步产品的历史地位还是存在的，是不可替代的，就相当于伴随着他当年打天下的功臣一样，感激之前溢于言表。怎可轻易放在次要位置？
2．能让经销商在行业里获得权威的产品
对很多经销商来说，在行业里成为一个权威要比单纯的赚钱有意思的多，再说了行业里的权威就意味着更多的商业机会，能让经销商在某个行业里站住脚并获得一定权威性的产品，能让经销商特别有身份有面子。要是在某项产品的经营上能上升到给经销商带来权威性带来行业的地位的份上，单纯的利润又有多重要？当然，除了面子，获得的还有信心。
3．私人关系
人都只重感情的，且不说士为知已者死，但为好兄弟好朋友的产品多操点心，多下点力气总是没问题的，大家相处的开心，就算是帮朋友忙又怎么样？做生意就是做人，人际关系圈子足够大，所带来的商业机会也就足够多。
4．自己对产品本身很喜欢很有兴趣
对某项产品经销商个人就是很喜欢的，很看好的，必然是全力以赴做好，喜欢一件事才能做好一件事，我们教育小孩子好好学习都要先培养他的学习兴趣。然后才能转移到提升孩子的学习主动性上面来，有兴趣才有成就。
5．产品的操作过程中有乐趣的存在
生意场像战场，也像游戏场，也像赌场，所谓人生如戏，生意何尝又不是游戏呢？要是某项产品在操作过程中让经销商感觉着有点赌博或是游戏的成分在里面，有操控的乐趣，必然又是能引起经销商的投入与关注，
6．体现自己思想价值的
那个经销商没有几十上百个产品，做那个不赚钱？经销商更多喜欢是按照他自己的经营思路和运作模式来赚钱，而不是遵循一个所谓的科学的、理性的模式来进行，要更多的发挥随意性和操控性，经销商要的是那种自己做主的快感，潜意识里突出体现自己的价值观。
再者，不知道专家们有没有觉察一个问题，统一化的赢利模式很容易被厂家所控制，被同行竞争者所发觉，反而会将自己陷入被动局面。笔者不赞成经销商在产品组合中增加用于竞争类的产品，这是一把双刃剑，与谁竞争？无非是其他经销商了，表面上的好象是抢点生意，但是，难道其他经销商是死人？是聋子？是瞎子？你抢他的生意拦截他的利润，人家就不会爬起来反抗？会不会把你的主要利润贡献产品或是所经销的知名品牌产品倒点来砸你的价格，冲你的市场？
换个角度来综合的看，经销商在没有接受专家们的指导培训之前心里也是有个产品组合的概念的，只不过这个概念是以情感组合为基础，而不是以理性的产品功能为基础，所以说真正意义上要帮助经销商实行有效的理性产品组合，
往往是首先考虑情感组合，是不是符合经销商的感性需求？对经销商的经营信心有没有影响？当然，所有的商品都赚钱，所有的商品也都是赚钱的工具，但对于这些赚钱的工具老板是不会一视同仁的，必然有些工具是附带感情因素的，有些工具则是用起来很顺手的。赚不赚钱是一回事，高不高兴做又是另外一回事。专家们所教导经销商所做的产品组合全部是以物质利益为导向的，绝少考虑到经销商的感情因素。
由此笔者想到越来越多针对经销商的许多培训指导，专家们满腔热情，旁证博引，才情激昂，经销商们往往做醍醐灌顶状、豁然开朗状，但散会回家后该干什么还是干什么。专家们的思想真正被落实的很少，笔者认为，导致这样情况出现的原因很简单，专家们对经销商还不是真正的了解，也就谈不上真正的有效销售思想。很多专家总认为经销商是迷途小羔羊，这市场环境变化多端，竞争日趋加烈，经销商的生存空间越来越小，总认为经销商们很迷茫，很彷徨，甚至说是徘徊在危险的边缘，其实，经销商们心理比谁都清楚，自己生意自己还能没有数吗？市场经济这么多年搞下来，破产的经销商有几家？破产的企业却是无数。经销商之所以找专家咨询学习更多的是想印证一下自己的设想和推论是否正确，专家意见很难渗透进经销商的思想深处。因为许多专家还没了解经销商的思想深处的结构倒底是什么样的。笔者认为，在专家与经销商之间，尚存在许多理解不对称的地方，专家的许多观点理论都是通用性的，放之四海皆为准则的，写在书上都是肯定成立的，专家可以很轻松的站在经销商的局外指点江山，说完了拍拍屁股走人，专家们毕竟只是销售思想，又不是包你赚钱的。而每个经销商都坚持认为自己所在的那二亩三分地有着其特殊情况与历史背景的，也只有自己是最清楚，每个经销商都有些自己的独家小秘方，安全起见，是绝不会把所有情况都和盘托出的，专家们所进行分析判断的基础材料也就是不完全全面和真实的，在这个基础上做出来的分析解结果和指导意见，经销商当然不可能很重视了。具体来把这个问题讲的透彻一点，我们可以从以下几点来具体说明：
一是专家只是从理性的角度来看问题，而经销商则要结合理性和感性在一起看问题。因为专家们是把经销商的经营活动看成是工作，而经销商们则把自己的经营活动看成是生活。既然是生活就没必要这么紧张，大有大的做法，小有小的做法，每个月赚三万也可以，赚十万自然更好，没听说过那个经销商因为这个月因为赚的少了而郁郁寡欢吃不下饭睡不着觉的。个人认为，经销商们要比专家们在思想上乐观的多。
二是也有很多专家宣称自己具备大量丰富的市场实战经验，可你毕竟不是经销商啊，很多经销商内心深处的东西是没法准确把握的，即便专家曾经是做过经销商，但你又能能准确破析理解现在经销商的心理吗？
三是经销商的经营所在地基本上都是其生活所在地,当地的商业结构、居民购买力、消费特性、民风民俗等等从感性的角度来说，经销商是最清楚不过的，（当然，经销商更多的是缺乏理性的收集整理与分析）在这点上，经销商应该比较外来的专家要清楚的多，外来专家对当地市场只会有个表面上的认识与了解，然后再用专家自己的一些理论思想再套在他所知道的本地市场情况的基础上，总结指导出经销商的123。
三是在中国的经销商群体里，文化程度普遍偏低，没有那位经销商是学习了经销商专业或是经销商本科出来的。当然了，现在还没有哪所中学大学开设这样一门课程，今天的成就都是靠自己一点点摸索出来的，每一位经销商起步发展都有其一定的独特性。赢利方式管理方式亦都有其独到之处，没有经销商是按照一套标准化的流程在做生意。甚至可以说每位经销商发展起步的历程各有千秋，各具特色，总之江山都是自己一手打下来的，票子是自己一张张赚出来，遇到的问题都是自己一点点去解决的，今天的一切都是完全靠自己打拼出来的.，其中苦辣酸甜也只有自己知道。在经销商艰难起步的时候，是没有人来帮助指导他们的，现在做大了，开始赚钱了，一群一群的专家出来了，说要这么做，说要那么做，当初又有谁来教会这些经销商如何做生意如何去学会管理?这样的成长发展经历难免就造成经销商对自己高度肯定，导致经销商们重经验而轻学习。
而专家总是喜欢指出经销商目前经营现状中存在的种种问题，从某种意义就是否定了经销商，谁愿意被别人否定？
所有的商机都是由信息传递的不对称而带来的，同样，专家与经销商之间也存在着理解的不对称，在国内商业流通领域，这几年正在发生着大的变化与变革，经销商咨询的市场也确实大有可为，但前提要去真正的了解经销商，才能谈及有效的沟通与项目咨询。巴金先生说：“理解万岁”！的确，理解不仅仅是万岁，还有可能带来万金。|!---page split---|
如何利用厂家推出新产品的商机
作为商品的生产厂家，不断的推出新产品已是兵家常事，也是绝大多数生产厂家的基本市场发展战略之一。之所以不断的推出新产品，或从调整产品组合的出发点考虑，或从增加
产品线赢利能力，或是从引领市场发展方向，或是从确保行业地位等等出发点考虑。这个新产品出来后，第一位当然是要面对经销商了。当前许多经销商不是太喜欢厂家的新产品，因为要需要一定的推广成本和精力，往往短期销售利益回报也得不到保证，与其这样，还不如做销售稳定的老产品。其实，仔细分析研究下去，经销商在厂家推广新产品这个问题上，若是用心操作一把，这里面仍然是有利可图的。那么，这个利益在那里呢？在笔者以往的工作经历中，分别做过厂家的新产品市场推广经理和不断接受新产品的经销商，在进行一定的研究分析和实践操作后，笔者总结出了一些关于经销商利用厂家推广新产品之机的操作赢利模式以及相关利益点，以供各位经销商朋友参考。
首先作为经销商要搞清楚厂家每次推出新产品的意图在那里，是为了调整产品组合还是增加赢利能力？还是想借助这个新产品来攻占某些市场？只有先搞清楚厂家推出这个新产品的意图后，才能决定下一步棋怎么走。
一般来说，厂家所推出的新产品当然都希望能够有个比较好的销量，至少得以这个销量为基础。那么，要想获得一个比较好的销量，除去厂家的市场推广投入因素外，还有三个很重要的因素分别是：
内部员工的积极性因素，
因为管理模式和思维的局限性，绝大多数生产厂家都是希望利用现有的资源成本来推广新产品，人力资源也是如此。在新产品上推出问题上较少会去考虑为员工同步增加相关的物质收益。对于员工来来说，新年产品的销售难度自然要比老产品多的多，还存在一个推广的问题，且又没有相应的利益回报，工资奖金还是那么多，自然是有些消极的心态来对待新产品。万一出现推广不力的情况，也就很容易找出一万种理由来搪塞上级，并且，从员工自身而言，对新产品有多少胜算的把握也是没有多少信心的。
经销商的接受度因素，
前面有说过，经销商更愿意从厂家手里接过市场已经认可或是较为成熟的产品，或者，面对厂家新产品的投放，第一反应就是你厂家会投入多少资源来支持这个新产品的市场启动工作。若是投入不足，市场接受度自然是成问题，导致经销商对新产品的积极性自然又要少很多，与其这么费劲来推广新产品，还不如卖卖老产品轻松省事，经销商对新产品缺乏的往往不是对产品本身的信心，而是对市场接受度的信心，而许多经销商对新产品采取观望的态度，非得有个事实验证才进货，或者说，大多数经销商只能接受已经经过市场验证的产品。
新产品与市场的适应性因素，
任何产品都不可能是完美的产品。总是存在着这样那样的不足，尤其是在中国这个市场跨度世界第一位的复杂市场，厂家所投放的新产品在设计上就很难说是有把握可以真正贴合全部市场的。当然，许多厂家在新产品的投放之前也会做一些市场调查和测试性工作，可那毕竟有限。再者，试验产品与正式的量产产品也是存在一定的区别的。设计再好的产品不一定是销得好的产品。真正迎合市场需求的产品才可能是卖得好的产品。那么如何，知道这个真正的市场需求呢，只有通过实际的市场验证。
我们明确了厂家在进行新产品市场推广中所涉及到的三个关键因素后，就不难分析出经销商如何来利用这几点赚钱了。针对厂家而言，在正式进行全国行的全面推广之前，其实他是需要一个成功的先行的样板市场，来鼓动员工的信心，抵御员工的种种借口，来证明给广大经销商群体看，这是新产品的确是市场所能接受的，而且是接受的比较好的。再者，通过这个样板市场对量产化的新产品进行真正意义上的全面市场考核，若是有问题，也好及时调整改正。
那么，先行的样板市场所起到的作用不仅仅是个先行销售的问题，更多的其实是个样板作用，是给厂家内部员工和广大经销商建立信心的，而厂家对这些起到重大带头示范作用的先行客户在许多的利益分配问题上都会特别照顾考虑的。部分有战略意识的经销商完全可以考虑在这一块动动脑筋，好好的利用这次机会，实现多方面的利益，具体的操作流程如下：
笔者前面有提到，经销商对厂家的新产品研制推出的相关讯息应保持一定的敏锐度，厂家内部掌握新产品研发上市信息的关键人物：研发经理，区域经理，市场部经理，产品经理等等相关人员，经销商日常应与这些相关人等定期联系，一旦得知厂家近期有新产品的研究投放信息，随即就要抓紧时间了解该新产品的相关全部信息，并及时向厂家主动来申请来进行本地区的先行上市。当然，这里有很多漂亮话可以说的，例如愿为厂家先尝百草啦，对厂家的市场战略有信心啦，或是直接对新产品有高度信心啦等等，目的就一个，尽快拿下新产品的先行上市销售的权利。在这里建议经销商对厂家的新产品投放要有一个“尽量抢先”的态度，因为厂家只有可能设立为数不多的几个先行销售样板区域，不抢先怎么能弄到手， 如果是一些缺乏战略部署思维的中小型生产厂家还没有想到这一步，一出来新产品就迫不及待进行全国性的同步推广，经销商甚至还可以主动倒过来给厂家就这个方面的问题出谋划策，建议这些厂家一步步来，先建立好内部员工和经销商信心后再逐步推广。
这当的具体步骤和经销商从中所得到的利益点大概在以下几个方面：
其一：学习
在获得厂家的新产品上市区域之后，一般来说，厂家都会在新产品的上市前会进行当地市场的调查工作。内部包括：预计市场容量，消费者需求情况，渠道和终端的接受情况，已存在的竞争对手情况，存在的切入点和切入机会，然后在这个市场调查的基础上设计产品进入方案和产品推广宣传方案，最后再落实到进行产品和市场活动的具体推进执行。这套市场进入流程也就是生产厂家为以后进军全国市场的预演和相关流程的提前熟悉。这也是一套较为完整的新产品进入方案，先行的样板经销商必定是随同参与的，正好可以借此机会学习学习如何进行市场调查和分析，如何制定市场进入策略，并同步获取相关的市场调查资料。
其二：让厂家承担更多的渠道进入费用
在新产品正式进入市场后，为保证在终端渠道的进入速度和经销商积极性，所涉及到的进场费用，渠道开拓费用等等厂家大多也会有个比较好的承担比例。即便是该产品的市场费用预算有限，但在意义非同寻常的样板市场上，厂家还不是那么吝啬的。等这个产品普及开之后，其他经销商是否能有这样的市场渠道进入费用支持就很难说了。
其三：厂家高层的关注
厂家高层不可能去关注全国所有地区的新产品上市工作的，但在新产品的先行上市的样板区域，还是会抽出相当多的精力和关注度的，这样往往促使厂家相关部门的工作力度明显加强，相关的资源措施到位效率明显提高，相关厂家人员的工作认真程度与针对一般客户自然是不可同日而语。
其四：充分利用现场会
一般来说，厂家在样板市场取得一定的收益后，大多会采取现场会的方式来向更多的经销商宣传推广新产品。为了确保现场会的效果，厂家往往还得花费一大笔银子将样板市场的终端渠道等等再进行强化包装一遍，等于是为经销商投资做了一次终端生动化工作。经销商又能赚一次市场整理的利益市场终端物料及陈列费用的支持，如是操作得当，还能使自己的其他老产品趁机沾沾光。
其五：安全
退一万步说，即便是新产品推广失败，厂家考虑到影响因素，也会有个比较好的善后处理，很少会有厂家在样板区域让经销商吃亏的，因为这造成的负面影响会非常大，对以后的新产品推广工作将带来非常大的阻力。
其六：借此实现与厂家的战略性合作伙伴关系
厂商双方联合起来为开拓整体市场而做的样板市场，这种事情本身就已经超越了厂商之间一般的合作关系了，而是上升到一种战略合作伙伴关系的高度了。在今后，有新的商机和合作领域，厂家自然是最先考虑这些战略合作伙伴了，并且，在当前的市场政策自然也是会给予一定的倾向和侧重。
其实，只要有心，商机无处不在，利润无处不在，进步学习的机会无处不在。现在还是有许多经销商固执的认为经销商只是做成熟产品的销售，市场开发是厂家的事情。从表面上看，只做成熟产品的经销商是最省力气的，但也是最没有竞争力和生存能力的。今后的市场竞争不可能仅仅只是销售产品的竞争力，而将是多样化，复合式的竞争。此外，仅仅只会做销售的经销商是最容易被厂家控制的。经销商利用厂家的新产品推广商机其中有个主要核心就是要保证领先在其他经销商前面，想方设法抢先拿到手。|!---page split---|
经销商如何对抗厂家的控制
在快速消费品行业，市场不是厂家自己一手做出来的，而是与众经销商一起合作做出来的。现在很多厂家做大了，品牌知名度也有了，美誉度也不错，销量和收益也趋于稳定，按说应该好好回报一下这些当年与厂家一起开创市场的经销商，但很少有厂家真正能做到这点的，反而大多数的想是如何才能更好的控制这些经销商，让这些经销商更听话。道理也很简单的，水能载舟亦能覆舟，经销商在能帮助厂家前进的同时，也会拉厂家前进的后腿，损害厂家的利益，在市场中给厂家留下种种隐患，甚至有把厂家拖入泥潭的危险。这些隐患和危险在正常的合作发展中是不能消除的，而必须得有对经销商有管理控制能力，有主动权，这样才能确保安全，在安全的基础上才能谈别的。商界有时候与政界很相似，开国元勋们在局面安定后往往都是被一个个架空或是直接干掉，许多厂家对待经销商不也是如此吗？在市场局面稳定后，便开始着手采取种种方式对经销商（尤其是当初与厂家共同打天下的大经销商）进行架空和进行渗透性控制。
厂家之所要控制经销商，其核心点是确保经销商工具功能的持续使用，没有控制就谈不到有效管理，没有有效管理又那里能保证销量呢？没有销量，企业吃什么？此外，不仅仅只是销量的保证，市场做大了之后，对市场的维护费用也必然是水涨船高，这些费用早期基本上都厂家来掏，但现在许多厂家不想都由自己掏了，得由经销商来分担点。于是，对经销商的要求不仅仅是要作为厂家市场动作的执行者，更要作为市场建设的共同投入者。综合这些因素，厂家对经销商的管控是势在必行的了，而且会是许多厂家今后相当长一段时间的工作重点，一般来说，厂家主要是通过如下这些手段来控制经销商：
1．压缩经销商区域, 增设经销商，也就是我们常说的通路扁平化。
2． 极力放大品牌的作用，尽可能弱化经销商在渠道推动过程中的影响力因素。
3．制订策略随时吸空经销商的手头的闲散资金。
4．利用合同上经销商严禁经营类似产品的问题保持对解除的主动权。
5．弱化经销商对其下线客户的影响力。
6．利润控制，将经销商的利润改成厂家所能控制的年终返利形式。
7．时刻监控经销商的仓库及货物流向。
8．利用KA系统，实现KA合同对象和条款谈判权都在厂家手里，而经销商只变成了厂家的指定送货商。
9．预收保证金。
绝大多数厂家也就是靠这些方式方法在控制着经销商，只有控制住了经销商，才能谈到有效管理，才能保障市场及销售网络的稳定。总而言之，制造商对经销商的控制存在着必然性和一定的规律性。那么，绝大多数经销商也不会甘心被厂家控制，也会发挥各自的聪明才智，来与制造商抗衡、躲避或是反控制，目前比较常见的手段有：
1． 增加产品线，减少对某一两个厂家的产品依赖性。
2． 对厂家封闭资料和消息。
3． 抵制厂家的新产品。
4． 拒不接受厂家的新管理措施。
从表面上来看，似乎有些效果，对厂家的政策管理起到了一定的延缓作用，牵制作用，但深入性分析研究，还是解决不了根本的实质性问题，最多只是拖延了被管控的时间。再着，激化了厂商之间的关系，对经销商而言也没什么好处的。关键是这些经销商对抗厂家的对抗点选择的有问题，这些对抗点还是放在技术手段和实力层面上，而在这些技术和实力层面，经销商与厂家根本就不是一个等量级的，经销商根本就不是厂家的对手，而越大的厂家在这些方面就越具备足够的优势地位，厂家的技术手段和实力优势主要体现在如下三个方面：
1．人力资源的优势：
厂家可是有一群专业的人在研究对付经销商，甚至会外聘更为专业的顾问学者，而经销商的公司里往往只有老板一个人在为这些事情操心，也就是厂家几十个脑袋的智慧对付经销商的一个脑袋，实力悬殊啊。
2．资讯的来源
厂家（尤其是大厂家）在资讯这块的优势也是经销商无可比拟的，厂家很容易的及时获知行业的变化动态、趋势，新产品研发方向，乃至国外市场变化情况，政府政策等相关信息。且信息量大，来源渠道广泛，使得厂家能及时把握行业动态。经销商在这块极少有能做到到信息的系统收集处理能力，也就是在很多动态变化的问题方面只能是被动接受。
3． 扭转行业发展方向
产品是皮，营销是毛，厂家也好，经销商也好，都得是靠这个具体的产品做起来的，大厂家拥有着产品的持续研发能力，一些新产品甚至能扭转行业的发展方向，经销商只能跟在后面接受产品，在产品的研发方面也是经销商力所不能及的。
综合这些因素，因实力差距过于悬殊，单个经销商在抵抗厂家的控制方面很难有所作为，采取常规方式无异于螳臂当车，只会招来厂家更为严密的控制。当然，也不并是说就没有机会来反控厂家了，仔细的分析研究，这其中还是存在许多机会点的，笔者自己做过N年的经销商，也做厂家的经销商开发及管理维护人员，总结出了一些反控厂家的小经验，供各位经销商朋友参考。
全面抗衡是不现实的，再者，激化矛盾对经销商一点好处都没有，经销商不具备这个实力，资源，技术力量来与厂家实现全面对抗的，那只有在点上进行突破。那么，这个点在那里？首先，让我们分析一下厂家制定执行经销商管控的方案基本流程
1．厂家高层研讨、设定管理方式
2．小范围验证实行
3．全面推广执行
4．及时修改
5．巩固执行
在流程中，经销商可以从两个角度来躲避厂家对其的控制，一个角度是主动与厂家联合，争取成为厂家在经销商管理这块的战略合作伙伴，帮厂家来对付管控其他经销商。在与厂家合作时就保持主动接触厂家的高层，持续性给厂家多提相关的建议报告，争取当厂家高层的常委和顾问。在进行小范围经销商管控的验证试行时，主动站出来，申请作为样板试验区域，以现身说法的样板形式来引导其他的经销商来接受厂家的管控措施，引导推进厂家的管控措施向温水煮青蛙那样逐步实施，避免厂家许多管控政策被经销商抵制和，避免厂商矛盾的激化，等于是在这个问题与厂家完全站到了一起，上升到战略合作的高度。当然，换个角度就是帮助厂家对付更多的经销商，当然，这个保密工作要做好，不然会其他经销商认作是厂家的帮凶的。
从厂家的角度而言，这些针对经销商的管控措施的有效推进执行之前，是必须要建立一个正面的宣传样板的，厂家不可能一本正经或是严肃的来宣布对经销商的新管理政策，肯定是在一个祥和的气氛中宣布新的经销商管理政策，并推出事先准备好的样板经销商几市场，说明这种新管理方式给经销商带来的种种利益点，只有这样才能打消众经销商的疑虑，迷惑松懈众经销商的警觉心。从管理的有效性来看，建立在经销商群体中的内应点，用个别样板经销商的现身说法去劝说、说服更多经销商，这样以后无论是正面的样板宣传还是情况的深入了解、调查都会很方便。当然，对于这些起到了特殊贡献的经销商，厂家也不会给这些特殊的经销商吃亏的，以后还得用着这些经销商啊。
另一个角度来看，不想或是没法与厂家联手成为厂家的战略合作伙伴的时候，那也只有自己想办法来躲避厂家的管控。当然，这里面得有个技巧性，公开硬顶是行不通的，这里倒是有几个办法可以来帮助经销商躲避厂家的管控的：
一：在驻地机构的“人”身上找突破口
这些经销商的管控策略绝大多数都是厂家总部的高层来研讨设计的，通过小范围验证后，再进入全面的推广执行期，但具体的执行性工作都是由各地的厂家驻地机构来具体落实执行的。再先进的措施技术也得要人来运用执行嘛。例如具体的通路扁平化措施，资料收集，下线客户管理等等，经销商完全可以从“人”这个点上进行突破。目前各大厂家对其驻地机构采用的远程管理中存在许多的问题的漏洞，上对下的指令、计划、要求等信息传播尚可到位，但是却很难确保驻地机构是否保质保量按时的完成这些指令和要求。由于绝大多数厂家的监控系统都不到位，也就没法检查出来所有的驻地机构是不是在糊弄厂家总部，再加上相关的员工利益点设计的不合理，就更没法保证实际的措施贯彻质量了。这里，经销商的机会就来了，大多数的驻地机构员工和经销商一样都是本地人，沟通较为方便，再加上一些利益点的设计考虑，争取与厂家驻地人员的关系进一步的得到提高，及时的获知厂家的经销商管控政策的最新动态，以便进行相关的躲避。例如象下线客户拜访和资料收集，新增经销商的调查等等方面，主动权完全在厂家的驻地机构手里的，厂家总部是不大会来验证这些市场资料的全面性和有效性，也不会来与具体的下线客户核实与驻地机构的沟通情况，也不会强令要求驻地机构必需开出几个新经销商出来，或紧或松，都在驻地机构这里说的算，处理好驻地机构的私人关系，就能很大程度上避免厂家管控政策的真正到位执行。
二：制造影响力
在洞察厂家的管控目的后，若是有足够的能力进行公开化和传播，一定范围内对厂家能造成较大的负面影响，对这种经销商，厂家一般是不会管控的过于深入的，惹不起啊！那这个影响力怎么来制造呢？一般有如下几种方式：积极主动的加入相关行业协会，或是联合其他经销商，保持信息互通，或是尝试与媒体保持一定的联系，最好是能动笔发表点东西，并将这些信息都告知给厂家，等于是给厂家提个醒：不要惹我，要不然我能把你那点小心思让地球人都知道，看你还怎么玩的下去。
这些只是一些短期性的回避手段，从长远来看，还是得形成本地市场的操作渠道特殊化，只有经销商才能操作的特殊化，使厂家不能形成有效掌控，或者必要时可进行经销商项目的战略分解转移，实现多元化分解发展，分解各厂家对其进行控制而带来的结果。其实是经销商摆脱厂家控制的根本性性出路，本文中所描述的这些手段的运用也只是为根本性解决问题争取时间。
潘文富，aihuau（爱华网）专栏作者，上海英昂企业咨询有限公司CKO(http：//www。inoutchina。com)，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员， 森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运管理者，咨询顾问等复合工作经历及视角。在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及领域包括快消品，纺织品、人力资源管理 、广告设计等行业，在四十多家营销财经类刊物上发表论文百余万字，出版关于经销商问题、个人创业问题、低成本管理等方面的个人专著十二本。电子邮件：Email：[email protected]
