爱华网1、作者介绍
2、创作感想
3、前 言
作者介绍
潘文富
1977年出生，安徽巢湖人
94年涉足消费品行业
95年起开始做经销商
98年起进入企业从事经销商的管理工作
同年开始对经销商的内部管理及外部营运方面进行研究
目前为森潘纺织品贸易（上海）有限公司总经理
森潘商务拓展咨询（武汉）有限公司总经理
某著名外资企业市场部经理
自由咨询人
中国经销商发展研究中心(DDRC)高级研究员
已发表关于经销商方面的文章近五十万字
为国内三十余家营销类媒体的撰稿人
在<销售与市场>的专栏:
http://www.cmmo.com.cn/column/list.aspx?Author=潘文富
爱华网的专栏:
http://www.aihuau.com/column/panwf/
中国营销传播网的专栏:
http://www.emkt.com.cn/column/panwf/
中国经销商发展研究中心(DDRC):
http://ddrc.cmmo.com.cn/pwf.shtml
我的经销商岁月------创作随感
1989年，我和绝大多数同龄人一样，在上中学，日出而学，日落而息。有点不同的是，每当周六下午放学，同学们放学回家，我则带着我的小帐本到全市十多家学校附近的文具礼品店去收帐。这里有我经销的航模玩具在销售，每周六过来了解销售情况，并根据各家店的库存状况安排在星期天补货进行过来。所以我比一般同学更讨厌星期天补课，耽误了我的生意嘛。这是我最早的经销生意，那时候平均月销售额能做到一千块左右，不过利润很高，30%以上的纯利润，赶的上我们班主任了。自己赚钱自己花的巨大成就感使我对做生意开始了瞎子摸象般的学习与研究。
1994年，我边学习边创业的代价是大学没考上，跑到上海亲戚开的公司里做了大半年的业务代表。从背个小包跑个体副食店到在批发市场里开经销商，半生不熟的学了点经销商的开发与管理。后来上海的这批经销商都相处得不错，管理得不错。但我自己没把自己管理好，客户单据帐务管理混乱，年终结算，应得二万多块钱的奖金被遗失的客户欠款单据基本冲掉。最后结算出来的实发奖金在给老爷子买了四条上海红双喜之后就剩一张火车票钱了。
1995年，商业机会无处不在，不管是上海还是安徽农村，都会有钱赚的，缺乏的只是发现商业机会的眼光。基于这个出发点，我和朋友合资进行冷饮的经销生意，生意起步顺利，股东数也迅速由两个发展到八个，很快，纷争四起，内耗剧增，第一年赚钱，第二年做平，第三年把第一年赚的钱都亏了进去，分帐散伙，三年生意做下来，最后收获的是一句话“钱好赚，人难管”。
1998年开始进入某著名食品饮料企业工作，从事市场开发及经销商管理工作。以前积累的实际操作经验加上正规企业的系统化科学化管理，如鱼得水，工作开展顺利。这个时候我就开始意识到经销商方面所存在的问题和特性，开始了系统研究工作，一直至今。
由于工作特性所定，我在经销商的研究方向恰巧是个五合一：
1、在企业工作是为企业制定经销商的开发管理及维护策略。
2、在自己的公司里又得要开发与管理维护属于自己公司的下游经销商。
3、自己公司经销商的产品也是上游厂家供应的，自己的公司也是个经销商。
4、自己公司有营业终端，产品又是当地经销商供的货，又是经销商的下游。
5、作为自由咨询师，又从宏观角度来分析研究经销商现状。
同样一个问题，单从一两个角度来看，很难看透。我从五个不同观察视角来观察经销商，角度的转换和大量的亲身经历使我对经销商的理解与其他咨询师有些不一样。并且,本书没有在其他营销类书籍上有摘取的内容,完全自创,因为,只有经销商才知道经销商想要什么.
我不是大师，就是一个会写点东西的经销商,清楚经销商自己打创江山不容易。做大的战略调整是个巨变,就难免存在些风险,不能拿出来做大师们战略规划的试验品。再说了,战略制定是因人而异,每位经销商老板的人生追求目的各有不同。当然,改革创新是必要的,从战术面一点点的来渐变相对要安全的多,也容易的多。所以,本书只提战术,为各位经销商提供一些意见参考,或许能少走些弯路,回避些风险。
我知道许多经销商朋友每日工作很忙，很难得有时间闲下来看大部头。所以，这本书全部是二三千字的单篇所组成，全书全部原创每篇只讲一个问题，方便经销商朋友在忙里偷闲时的阅读。
本书主要是以经销商内部管理为主（经销商外部管理即将完稿）。
前 言：经销商----崛起的商业脊梁
八十年代初期，改革开放春潮已经在中国大地上涌动，在人们欢迎，观望、疑虑、担心的复杂心情中，改革开放已经切切实实的来到了国人身边。市场经济开始初显魅力，至少，商品开始不在凭票供应了，并开始逐渐丰富起来，由于市场的活跃，工资及其他收入的增加，大家口袋里的钱多了起来，有了点钱，也有地方花了，消费水平已经开始比七十年代有了明显的提升，对商品要求自然是越来越高了。在吃饱穿暖的基本需求得到满足之后，人民群众对商品的需求自然又要上一个新台阶，居民的消费注意力开始出现多元化，有更多更新的要求。
居民购买力消费无非是分为物质需求和精神需求两个方面，在八十年代，被封闭了许久的国人对精神的需求还比较简单的，且在当时满足精神需求的成本还是很低的，书刊读物很便宜，电影票也很便宜，还有大量的企事业单位俱乐部占据了人们的夜生活和周末时光，改革开放给人们带来的不仅是思想精神上的开放，更是直接体现在对物质生活的需求上。物质生活又分成基本的衣食住行和更高层次的物质需求。当然，在八十年代初，人们手里多出来的那点钱还是有限的，对于家电这样的奢侈品还是不敢去多想的，服装消费也因为受思想意识方向的束缚并没有完全放开，房子还停留在单位分房的阶段，买车也就是自行车了。那么，消费重心开始集中在食品开支上，这其中，儿童食品的巨大市场需求出现了，没有人比少年儿童更关心吃的问题了，八十年代的主食保障供应已经是没有问题了，但是在儿童零食上还显的远远不够，再着，当时城市的第一批独生子女已经出现，出于国人对孩子的溺爱心理，首先从食品上满足孩子，从此引发了对儿童食品的巨大需求。而当时许多国有食品生产企业更多的精力还在主抓主食和副食品的生产，在当时儿童食品的生产销售环节上，还是国有的生产企业对接国有的商业流通领域。但国有企业的弊端又一次显现无疑，市场反映迟钝，对儿童食品并没有足够的重视，导致在儿童食品这块产品结构老化，产品翻新速度慢，刚刚放开的个人私营业主们却是发现了这其中巨大的市场空间，特别是有商业传统历史的福建及粤东南沿海潮汕头地区的蜜践生产商们。虽然当时这些生产工作更多的还属于作坊式的加工水平，可这不妨碍这些生产商们对未来的希望和热情。这些传统的小食品行业打算借此机发力更大的全国市场，但面临首要问题是产品进不去以国有商业流通领域为主渠道的国有商业流通领域，国有的商品流通企业只能习惯与国有生产企业进行合作，作为私营企业或是乡镇企业的产品却很难进的去。看来此路不通，小生产商们没有气馁。而是换个角度来想办法解决，最简单也是最可行的办法就是自己直接进入市场，于是，这些福建人粤东人就自己奔赴全国各地，自己在当地开设经营门市部，经销自己家经销商的产品，从而催生了中国私营经销商的起源。
所以，许多读者回忆一下，在以前的食品批发市场不乏见到许多福建人或是广东潮汕地区的人开店做生意的，还有许多大的食品公司经销商都往往都是广东福建人。
渐渐地这种操作运作模式开始出现两种分支，一是这些福建广东已经在当地建立了一定的客户网络，原来只是经销自己家的产品，现在既然是通路网络有了，何不将产品线扩大？直接增加利润。于是许多经销商开始把老家别的产品也带进来进行销售，并由此拓展到在老家之外的厂家的合作，二是当地的许多有商业意识的也看出了这种商业模式的赢利，产品是厂家的，自己应该比这些外地人更为熟悉市场，不存在什么技术门槛，且投资可大可小，关键是没有工厂那般固定性资产投入。虽说当时也处于改革开放初期，许多人对中央政府的政策还能保持多久持有一个观望的担心的态度，但眼下的好机会还是要把握和运用，尤其是这种投资不大，收手快的经销生意越来越被有商业意识的人所认可接受。于是，除了原来的那些福建广东经销商外，越来越多的本地商人开始进入到商品经销领域，在这些私营经销商早期经销范围中，绝大多数都是以儿童食品类为起步的，后来才逐渐发展到其他领域的。
与此同时,改革开放催生了更多的个体零售终端，这些零售终端的进货方向开始有了更大的选择，在没有这些私营经销商之前，所有的商品都要到当地的国有供销社或是糖酒公司去进货。出于国有企业的老通病，服务态度自然不是那么太好，且货品单调更新慢。送货上门自然是想都不要想，地址也较为分散，很不方便进货，产品的错装质量的事故回去找也是拒不认帐的。从商品品类上来分析，私营零售店零售量最大同时利润的主要贡献者是儿童食品，国有经销体系在这块又是个弱项。总体而言，个人零售终端的业主都要花很多的精力在进货上。而私营商品经销商出现，这一切大大改观了：首先货品齐全，新货翻的快，尤其是在儿童食品这一快更是强项，服务态度自然是比国有商业系统好很多出来。而且这些私营经销商的集中经营，跑一趟就能进齐货，又方便又省力气，何乐而不为之？逐渐地，经济改革开放越来越深入，居民的消费水平越来越高，私营零售终端越来越多，越来越多的私营零售店开始选择在个体经销商这里进货，也就逐渐催生推导这个庞大的市场产生，直至发展到今日。私营商品经销商的涉及领域以从早期的儿童食品发展到年经营额达数以千亿，占据了国内商品流通领域的半壁江山。
出于人口、政策、文化等三大利好因素的支撑，中国的私营经销商在未来还有很大的空间可发展。这其中首推人口因素，作为有着十三亿人口的中国，无疑拥有着世界上最大的市场，国际上许多通行的商业法则在中国这个最大的市场上就有可能改写。在许多西方国家盛行的高度物流商替代经销商的必定局面在中国市场就不一定能够实现。次之是政策因素，对于各位私营经销商而言，中国政府无疑是个很爱护本土企业的政府，尽了很大的力气来保护国内经济，尽可能的延缓强大的外资商业系统进入中国。还有一点是文化因素，五千年文化积淀不是几十年的改革开发就可能冲淡的，这是印在我们中国骨头里,深入在基因里的东西，也不是老外们的研究公司能够彻底搞清楚的。
与经济发达国家所不同的是，中国的市场特性跨度是世界之最，城市与农村在国外更多只是地域的不同,而在中国不仅仅是抵御的不同,更是经济水平消费特性的不同。
综合而言，中国市场结构和模式的未来发展不一定是标准国际化的，但一定是中国化的，具有鲜明中国特色的，在中国这块土壤上发展成长起来的经销商在未来还将有相当长的前景和空间。
当然这里面还有个重要前提，中国地大物博，人口众多，但人口居住却不均衡，极为分散。在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正有消费能力及需求的消费群并不集中。超市量贩等大型卖场集中于城区，很大一块销量来自数以千万计的小零售店。靠公司的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级批发商的踊跃参与，公司不可能使一个产品快速上市成功并维持这种铺货率，这也是国内消费品市场的特点。
制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的铺盖面，能否有效于通路合作调动各级经销商、批发商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存。
另外,也有不少厂家在努力实现厂家 终端 \消费者的短渠道模式，可毕竟只有少数企业可以做到这点，大多数企业还是要依靠中间商才能完成对市场的产品流通。
此外,中国更大的市场在于农村，地广人多且居住分散，农村市场不可能去开超市的。短渠道,通路扁平化的成本高昂，必须通过一二级中间商来实现低成本的市场覆盖,中国的经销商们支撑起了中国商业流通领域的70%以上的流通量，当之无愧中国商业的脊梁.
潘文富，aihuau（爱华网）专栏作者，上海英昂企业咨询有限公司CKO(http：//www。inoutchina。com)，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员， 森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运管理者，咨询顾问等复合工作经历及视角。在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及领域包括快消品，纺织品、人力资源管理 、广告设计等行业，在四十多家营销财经类刊物上发表论文百余万字，出版关于经销商问题、个人创业问题、低成本管理等方面的个人专著十二本。电子邮件：Email：[email protected]
