爱华网一个产品的加入就好像是一个家庭多了一个新成员一样，相互之间要有一个互动的过程。如果互动融合不好，就像一般的家庭成员有矛盾一样，整天闹腾出事情。俗话说，“家和万事兴，和气才能生财”。产品之间和不起来，不但造成人力、配送、终端陈列的难度，而且在操作层面将长期造成掣肘。这些掣肘力量的存在，将在经销商的运营成本方面形成巨大的、隐性的黑洞。长此以往，必然在经销商的财务收益上表现出来。很多经销商长期靠新产品弥补亏损，这一问题在很大程度上，是其在接产品的时候没有考虑新产品和老产品之间的匹配和协同所致。
选择新产品的三个原则
解决这个问题的长久之计就是要建立自己的战略性商品管理思路，了解自身产品的组合特征、机会和缺陷，用产品组合的管理思路来弥补这些缺陷。从眼下来看，经销商要确立一些接受新产品的原则。一般要坚持如下三个原则：
原则一：相近
新产品在特性或其他方面与现有的产品要有相同的地方。比如，做方便面的和做水的之间就存在差异性较大的问题，两者在一些既有资源的匹配协同上存在难度，容易产生隐性成本。
原则二：互补
经销商在选择产品的时候不要仅从这个产品本身去看其盈利能力，而要从现有产品结构来考量。作为经销商，要了解这些产品的消费特性和分销特性，比如一些礼品产品的经销商可以接手一些小包装的满足即时消费类的产品，像营养水或者类似红酒的产品，其实这种产品组合形式在广东和广西已经非常流行，这种组合方式也是现代商超用以培养大单客户的方式之一，是战略性商品管理的范畴之一。其目的就是不断扩大单个客户的需求点，满足这些需求点的过程自然就增加了客户的交易量，这种方式在增加分销商的配货量方面可以发挥作用，这样就能提高经销商分销网络的集中度，减少沟通和交易成本。
原则三：平衡
一些经销商不断地增加产品，只是为了眼前的利益，而忽视竞争因素的影响和自身资源协同的最大化，这样就会在一定程度上发现增长乏力。一些成熟的产品卖得很火，但是不赚钱甚至亏本，而另外一些产品越来越不好卖，但是这些产品却是经销商的利润来源，怎样达到规模和利润的平衡，这就需要打破现在已经形成的业内平衡，引入一种新产品来改变现在的不利局面。举个实例，2003年，瞄准了维生素营养水的市场潜力，沈阳南二批市的张老板下决心调整了产品结构。当前其产品已由原来的单一果冻经销升级为果冻和营养水两大主力业务，并且这两大业务在终端消费者那里具有相似性，一些小零售点也转变思路要求联合配货，这样张老板就把规模和利润很好地结合起来了，做到新老产品一起发展，达到平衡的目的，其盈利能力也有大幅提高。
新产品经营运作的几点注意
上述的三个原则仅保障了产品在物质特性本身层面上与现在的产品融合在一起，而新产品要真正融入现有产品结构里，经销商还要从以下几个角度在经营的具体过程中完成新产品的真正融合。
1.从存储或配送的角度分析
★质料相同。材质相同，可以在仓储和外观感觉上融为一体。如果把镀铝膜包装和木制的包装放在一起，很难在流通或其他领域融合在一起。另外，包装的材质与产品的抗压性也有关系，如利乐包和塑料包装产品在抗压程度上就存在差异，这样的产品差异导致企业在行销区域或者运输方式上存在差异。液体的产品和固体的产品也要注意隔离。举个例子，2003年，南宁的文老板把油和礼包混在一起运输，结果半途油桶渗漏，造成2万多元钱的礼包几乎报废，只能拆开零卖，还包括再打生产日期、分拣和清洗等工作，这一下子让文老板赔得不少。
★包装规范。包装统一规范可以令产品在分销流通过程中便于程序化操作。比如，同样的方型箱子或盒子可以在搬运和陈列的时候减少麻烦，而不同包装的产品则会为搬运和陈列增加成本。
★消费者相同或者购买者相同。儿童的小卡通饼干和针对儿童的卡通瓶液体奶，不是儿童本人购买，就是其家人，一般是母亲或者奶奶购买，这些产品在匹配协同上要找到一个基点。雀巢“蛋奶星星”就是这样的实例，饼干和奶的匹配使产品各自的卖点都达到了新的层次。
特别提示：相似需有度
相同功能或用途的产品要尽量摆在一起，但是应该有所区别，防止搬错货、配错货、送错货。产品的相似程度是有个度的。比如，现在一些厂家一个产品出了七八种口味，经常听到经销商抱怨送错货的事情发生，给实际操作造成麻烦，这样的产品在产品层面上可能融合在一起，但是却在操作上遇到障碍，真正的融合需要多环节的调和。
2.从终端陈列的角度分析
★色彩搭配相对竞品显眼。产品最终是要在终端陈列销售，就是经销商自己的店面也要注意陈列的问题。如果在色彩上照顾到人的视觉感受，那么不管是新产品还是老产品，首先给人愉悦的感觉，就像 一个人一样，穿着得体，面目顺眼，给人一种亲近的感觉，即新品也要具备亲和力。
★包装成系列或大小一样。包装大小可以影响人的购买欲望，如果经销商在选择产品的时候能够进行有目的的包装组合，比如突出长条装或者方形装的产品，在终端陈列上，会给人一种仪仗队的感觉。对外观的重视也是战略性商品管理的内容之一，即产品卖相VI系统。
特别提示：度量衡上防冲突
新产品一定要在价格上与既有的产品保持协调，而不是冲突。一些经销商接手的新产品往往是很多厂家和品牌的，这样就很容易造成产品之间的价格对照。如果经销商建立了产品的VI系统，那么落实到具体交易层面上就是要避免一些价格上的冲突。比如在同类产品中，A品牌的100克的卖1元，而B品牌的200克的也是1元，这样就要花一些沟通成本去解释产品价格了。通常没有明显功能或其他可直观识别出来价值的产品之间，价格一般要跟重量保持正比关系。
3.从操作层面分析
★新旧产品激励措施要有所侧重，忌讳厚此薄彼。新产品的融入是需要磨合的，要适时给业务人员以激励，有动力才能推动产品的快速融入。但是要注意在新旧产品之间保持一种平衡，即指标可能要有所差异，这样就能够避免人员的内讧。不能因为新品的引入而影响了业务人员对老品的销售积极性。
★要学会平衡厂家之间以及厂家内部不同业务单位之间的关系，学会借力使力。
许多厂家会因为经销商接手新品而耿耿于怀，心存戒备，甚至会取消原有的市场支持。这时候，经销商就要努力协调其中的关系，就算自己心中已经明确了销售重心的转移，也不要让老产品的合作厂家感觉太难受，让过渡自然一些。更何况新品的成长是需要时间的。换言之，老产品的合作还会在较长的时间内继续，这种关系更要小心维护，千万不能因为认识新伙伴，忘记老伙伴。要明确一点，新品的引入是为了增强经销商公司的运营能力，是为了更好地理顺渠道，更好地为所有的合作伙伴提供服务。
特别提示：借新产品树新形象
新品上市宣传，突出产品的时候要带上自己公司的介绍。作为经销商公司，要学习厂家建立自己的公司品牌。通常好厂家推出新产品大家都会认同，比如“××厂出的，质量一定错不了”。这样一来，经销商可以借助这种新品经销的合作，提高自己的知名度与影响力。毕竟经销商建立自己的品牌，对于巩固并低成本扩张市场是很有价值的，而且对于下一步吸引其他新厂家和新产品都是很有作用的。在具体操作中，当厂家印制促销品或者宣传横幅的时候，经销商可以跟厂家谈判加上自己公司的名称进行联合署名。我们相信，积极主动的经销商总是能够得到厂家的特殊支持。
