爱华网众多糖酒经销商在人力资源管理方面经常陷入矛盾：招不来———招来管不好———管好留不住，人力资源的匮乏和频繁流动严重制约了经销商的发展。哪些原因造成了这样的状况？如何才能走出业务人员管理的困局呢？ 常规方法
至关重要前三月
新业务员能否安心工作主要取决于其进入的前三个月。业务员入职初期的培训、老员工带岗、岗位与流程的再确定工作非常重要。
入职培训。具体的培训人员可由老板、老员工、厂家的业务人员和专业培训师担任，培训以目前所涉及的商业项目和行业市场为内容，以实用性为基调， 让新员工感到有知识和技能的收获，便于其上手工作。
老员工带岗。为新员工安排带岗人员，帮助新员工尽快熟悉环境，融入到经销商的内部环境里，这个带岗的人要挑选好，带岗人员会直接影响到新员工对公司的信心和热情。这里有一点要强调的是，要把新员工当作客户来对待。
岗位与流程的再确定。任何一个新员工的加入，对现有的员工分工和业务工作流程都会产生影响，若不及时确定新员工的岗位责任，将对新员工的工作热情产生影响。新员工培训结束后，经销商老板必须明确以下内容：新员工具体做什么，哪些老员工的工作该移交给新员工，新员工对谁负责以及从哪里获得支持。
用尊重留住业务员
大多数老板认为，员工工作的驱动力就是钱。但是，人的任何行为都有相应的目标取向，目标取向主要有两种：工具（金钱）取向和情感取向，结合经销商业务人员的管理情况，我们把这两个取向分解成五个利益点：
一是物质利益。钱拿得多，员工当然工作有动力，这是最简单的驱动力形式。
二是个人价值的认可。一个人的价值被发现、运用后产生效益，对其本身有着相当大的鼓励作用。
三是工作技能的提升。通过工作学习技术，掌握技巧，提升个人竞争力，是很多因学历等问题进不了厂家转而投向经销商旗下工作的员工的心态。
四是异性的搭配。两性相吸乃人之天性，精于此道的经销商在日常行政、货款回收、客户公关等岗位上安排许多年轻的女孩子，而在冲锋陷阵层面上安排男青年，双方相得益彰。
五是良好的内部氛围，让业务员觉得自己被尊重。员工主动离职，70%是因为内部氛围恶劣或与顶头上司有矛盾。在一个良好的氛围里工作，哪怕工资少点儿，许多人也愿意待下去。
以上五点，经销商老板至少要做到两点，其中第五点为重中之重。如果这五点都能做到的话，财富之门就离你不远了。
薪酬管理短长结合的薪金结构
当前经销商给业务员的薪金结构为：月基本薪金+月度销量考核奖金+年度奖金。在比例设置上，大多底薪较低，月度总收入中销量奖金比重差不多要过半，年终奖金颇为丰厚。经销商的考虑是，底薪只是个基本的东西，大头儿在销量奖金上，业务员为了确保一定整体收入就得拼命去干活。如果把底薪提高了，降低奖金，业务员就会偷懒。年终的大红包对业务员也是个制约，万一中途出点什么状况，有个抵扣的东西。业务员与经销商考虑的不是一回事儿，他们看重的更多的是眼前的底薪和当月奖金。
员工与经销商双方从不同角度对年终奖金的思考导致了不同的行为后果，在许多方面埋下了隐患。业务人员为获取当月销量奖金往往会采取一些短视的办法，通过损耗渠道质量、损伤经销商名誉来换取当月奖金，长此以往，经销商的网络质量必然下滑。
比较有效的业务员薪金结构是：月基本薪金+月市场建设奖金+季度销量奖金+年度考核奖金。确立当月基本薪金后，当月重点考核该业务人员在市场建设方面所做的工作，例如客户的开发与回访的频率，出现问题的及时处理、客户管理、促销活动的执行等。市场建设类工作在当月可能对销量产生不了直接影响，所以再对该业务人员的本季度累计销量进行考核奖励，让业务人员感觉到前期市场建设所带来的回报。当月市场建设加上季度销量的良性循环，促使业务人员的思维方式向长远性与整体性提升。当然，这个考核方式要有专人进行市场建设情况的核查，这种检查工作大多是老板亲力亲为的，这也迫使老板们抽出一定精力来深入了解市场，了解渠道质量和一些存在的问题。
巧妙利用福利品很少有经销商在工资之外给业务员发放福利品，要发也只是把仓库里的损耗品发一点儿，或者直接给员工增加百十来块钱。其实每月坚持发点儿福利品，折射出来的却是管理之道。很少有员工对自己的工资满意，福利品可以从非现金的物质收益角度进行弥补。另外，发福利可以迎合业务员的单位自豪感。
另外，老板要定期到业务员的家里拜望一下他们的父母。这样做不仅能提升业务员的归属感，还可以杜绝隐患。许多经销商不知道他手下工作了几年的业务员家住哪里，发生卷款外逃事件也就难免了。绝大多数的父母都希望孩子在单位受领导器重，能有提升的机会，从某种意义上对孩子是监督和正面教育，对避免员工出现损害经销商的行为及优秀员工的流失也有一定的预防作用。
另类案例和厂家互换业务员
华中某省会城市的黄老板是当地食品经销大户，黄老板同样遇到了人员管理的两大问题：一是业务人员执行力差、流动性高；二是他们与厂家驻地机构的业务人员配合不好，阻碍了黄老板的发展速度和利润收益。笔者向他提出换一种思路来解决这个问题———把经销商自己的业务人员“卖”出去(推荐给厂家作为业务人员)，把厂家的业务人员请进来(作为经销商的培训师和营业顾问)。
黄老板分别约见了合作厂家的驻地机构主管，表达了“输出人才”的意思。有个厂家的驻地机构提出缺一个促销执行人员，看黄老板这边有没有合适的人。得到这个信息，黄老板随即在公司召开业务人员会议，宣布将主动推荐表现出色的员工进入厂家的驻地机构。黄老板又电话与这个厂家的驻地机构主管重点推荐了其中一位员工。事情的发展基本在预料之内，那名黄老板重点推荐的员工被厂家正式录取了，在送别酒宴上，黄老板又借机好好地炒作了一把，充分说明了向厂家推荐员工的真实性和成功之路，惹得众员工情绪高涨。在随后的业务工作中，基层业务人员的表现也的确提高了不少。
方案实施半年取得了显著的效果，黄老板公司的赢利增加了近50%，恶意员工流动也仅有一人，向厂家的驻地机构输出员工25人，许多厂家的驻地机构都知道了黄老板的员工输出计划，在找新员工时也会先和黄老板联系一下。这些经由黄老板推荐输出的业务人员对黄老板都心存感激，在业务工作及新机会的介绍上都尽可能的照顾一下，一定程度上节约了黄老板的市场投入费用，对相关的市场信息也能快速告知，信息更加畅通准确。
以上所述是把经销商的业务人员“卖”出去，那么把厂家业务人员请进来又是怎么运作的呢？
把厂家业务请进来不是真把厂家的业务人员挖到经销商这里来上班，而是借鉴厂家业务人员在思想层面及系统操作技能上的优势，利用厂家业务人员来帮助经销商更好地经营业务。
黄老板的调查分析，很多厂家的业务人员的思路和见解得不到承认和发挥，厂家内部人文环境与经销商的内部人文环境有很大的不同，业务人员在经销商那里的工作是做事，在厂家那里的工作是做人。他们希望能有机会展现自己的才华，实现自我的价值。厂家没有平台和机会，经销商那里倒是个不错的选择。这个时候，若是经销商主动伸出橄榄枝，把厂家的业务人员当老师、当顾问，主动来接受厂家业务人员的再教育，虚心接受指导，认真倾听，那这个厂家的业务人员必然在心理上得到极大的满足，而且会充分调动自己的才智。
确定思路后，黄老板随即展开行动，其中确有一些厂家业务人员是心怀抱负、有思想、有见解却又施展无门的目标业务人员，黄老板高度评价这些目标业务人员的能力，从安排这些目标业务人员给自己的员工上培训课开始，逐渐深入到给自己的业务发展进行一些指导建议，紧接着转移到通过目标业务人员对黄老板公司的市场投入上来。这样一圈走下来，不但密切了黄老板与厂家之间的关系，而且带来不少实实在在的好处，同时一些有价值的思路也给黄老板的生意带来了促进作用。
黄老板实行员工双向使用措施获得了较大的成功，这个经验同样可以供广大经销商朋友借鉴使用。经销商内外部的人员管理问题基本是相近的。
