爱华网很多企业，在产品刚进入新市场的时候，一般依靠有实力的经销商，以总经销的身份，利用其现有的网络、信誉、资金、关系等资源，开拓市场，提升份额。但市场发展到一定的阶段，很多总经销商的发展步伐很难与公司保持一致。这时，许多企业面临着一个棘手的问题：总经销商的调整。不调整，公司产品在市场上很难进一步发展，甚至下滑；调整不当，公司原有产品市场将整体崩盘。笔者曾成功策划并操作了一个总经销商的调整，以纪实的形式，将其提炼出来发表，希望起到抛砖引玉的作用。
A客户，B饲料公司第一大客户，B公司在C市场唯一总经销。C市场下辖15个县，属养殖旺区,饲料市场容量巨大，但B公司在C市场销量多年来一直徘徊不前，销售综合排名老是最后一位。更糟糕的是：A客户总是抱怨公司产品价格太高，经常向B公司提出降低、促销等无理要求。B公司只能无奈的降价，给政策。接近于成本的价格，加之享受“专销奖”“特别返利”等特别政策，B公司在C市场的销售处于亏损状态。B公司对A客户调整了多年，都夭折了。A客户的调整，是B公司多年来一块心病。营销副总裁找到了当时任市场部经理的我，要我与新上任的大区经理，一同前往C市场，调整A客户。通过充分的市场调查，精心的筹划，我们对C市场网络架构做了重大的调整。调整后的C市场销售不但没下降，反而以每月15%的速度增长，短短半年时间，销售综合排名一跃成为B公司的第二位。是什么让C市场在很短的时间内，销量一路飙升？方法很简单：打破独家总经销，有策略有步骤开发、培育、壮大准一级客户，平稳实现网络下沉。
为什么要打破A客户独家经销？
1、A客户采取“市级批发商→县二级商→乡村级零售→用户”的多级分销模式,使B公司产品价格在C市场缺乏竞争力。多级分销，加之A客户为B公司产品C市场唯一进货渠道，使A客户批发毛利高达300元/吨,而A客户二级商毛利只有200元/吨，零售商零售毛利只有300元/吨。大部分厂家在C市场均直接开发县一级商，一级商批发毛利可达300元/吨，零售商零售毛利可达400元/吨。很显然，A客户二级商批发毛利比一般厂家少了100元/吨、零售商零售毛利比一般厂家少了200元/吨，A客户二级商和零售商经销B公司产品积极性不高，很多A客户二级商强烈要求与厂家直接发生关系。
2、A客户完全掌控着B公司产品在C市场的销售,他经常向公司提出降低价格、礼品和现金促销支持、增加新品种、扩大经营区域范围等无理要求；且对B公司的销售政策孰视无睹，冲货、烂价等为所欲为，B公司产品在C市场的销售如履薄冰。
3、A客户反馈至B公司市场信息速度缓慢且不准确，从而导致B公司反应市场速度慢，市场销售很被动。如某集团以75元/吨的优惠折扣，大肆抢占B公司二级商和零售商。很多二级商和零售商成为另外厂家的客户时，A客户才发现，当信息反馈至B公司已无济于事了。
4、A客户系“小摊小贬”起家，安于现状，不思进取，指望A客户使B公司产品市场份额在C市场再上新台阶可能性不大。因为他的主要心思不是花在如何将生意进一步做大，而是整天沉迷于“麻将”、“女色”、“酒肉”之中，创业时的激情与开拓精神，已烟消云散。
打破总经销建立哪种模式更合适？
接下来，另外一个问题摆到了我们面前：打破总经销选择哪种模式比较好？有两种模式得到了多数销售人员认可。
模式一：公司建立分公司或办事处，将A客户原有的二级网络接过来，B公司直接控制与管理销售网络；（图略）
利：取消A客户，可以直接让利于二级商和零售商，增强二级商和零售商的积极性，可以摆脱A客户的控制，围绕中转站或办事处密集开发市场，还可以使公司完全掌控市场和网络，确保市场信息反馈速度与反馈质量，快速反应市场；
弊：强行取消A客户，将使A客户与公司之间的关系僵化，A客户可能会给公司带来不必要的麻烦如工商税务等。另外A客户垫了30万货款给二级商和零售商，砍掉A客户,A客户肯定会逼二级商和零售商还款，二级商和零售商的资金将受到影响,公司现款现货政策,很多二级商和零售商难以接受,那就意味着二级商和零售商的流失；
结论：取消A客户，设立办事处或中转站，直接控制和管理销售网络，风险很大。一旦与A客户的关系未协调好，二级商和零售商绗接不上来，原有公司产品市场和网络将整体崩溃。
模式二：建立“A客户+准一级商”模式，利用准一级商影响、约束A客户。（见图略）
将A客户一些有潜力、有实力、有能力的二级商，升级为准一级商，挂A客户的户头，直接与公司发生关系，从A客户原有地盘划出特定区域，让准一级商独立经营。准一级商享受独立区域运作、开票价、大部分返利等待遇。准一级商销量计入A客户总销量,A客户从准一级商返利中25元/吨的市场坐庄费等。
利：可维持A客户身份,缓和A客户与公司的关系，确保市场稳定；可减小A客户直接控制区域范围，削弱A客户对B公司产品市场的控制能力；可培育和壮大准一级商，从而影响和制约A客户,为市场最终网络下沉作准备；可划小区域运作单元，确保区域精耕细作，提高市场份额，增加公司产品竞争力。
弊：公司对市场的管理难度可能加大，A客户与准一级商之间的如返利、区域、产品品种等方面的协调事项增多，对销售人员数量、素质及能力要求高。另外销售人员与对准一级商销售政策支持力度加大而将造成销售费用增加。
结论：作为市场调整的过渡阶段，开发、培育和扶持一批忠诚于公司的准一级商，既能保证市场的稳定，又能使公司产品市场份额和销量同步增长，更重要的是为下一步市场的完全调整和网络下沉作了充分的准备。
准一级商选择的条件
1、 对公司及公司产品有一定的了解，愿意与公司共同发展；
2、 在其区域范围内有很大的市场发展空间与潜力；
3、 具有较强资金实力和融资能力；
4、 具有良好的信誉状况，社会关系广泛；
5、 具有较强的市场开拓欲望与开发能力和服务能力。
如何调整A客户，开发、培育和壮大准一级商？
第一步：统一思想，精心准备
我们走访并熟悉了C市场，对该市场的网络布局、消费者对公司产品认识、二级商状况、竞争对手状况等市场情报进行了充分调查。同时召集区域所有销售人员，研讨了“总经销商+准一级经销商”模式必要性、可行性、可能存在问题，并拟定了操作方案和调整计划，区域全体销售人员从理念到行动计划基本达成了共识。
接下来安排区域销售人员拜访有潜力的二级商，每个县确定1-2名目标准一级商。并有策略地与目标准一级商沟通，探询他们的真实想法，激发他们做大做强的欲望，提出准一级商的构想，表明准一级商给他们可能带来的好处及公司未来给他们的定位。很多二级商都很愿意成为公司的准一级商。
第二步：与总经销商策略性的沟通
通过我们精心的筹划与安排,在片区宴请A客户及其主要二级商的宴会上,一些二级商利用喝酒的机会,当着我们及A客户的面，强烈要求与A客户分家,直接与B公司发生关系。否则,将改做其他厂家的产品。当A客户面临尴尬处境时，我站出来缓解气氛：“其实A老板也没有赚大家什么钱，只是赚了一点搬运费。今天是公司宴请大家，生意上的事不谈。要么这样吧，晚上我们与A客户再商量一下，过两天一定给大家一个答复。A老板，你看这样行吗？”。
晚上我们带着一些礼品，来到了A客户的家中。我们想探询A客户对一些二级商在宴会上提出想直接与公司发生关系是一种什么样的态度。其实A客户也意识到了这是我们精心的安排。精明的A客户反过来问我们公司准备如何处理这件事。显然，我们是有备而来：
首先我们给A客户讲了“分久必合，合久必分”的道理，二级商做到一定规模后，还想进一步做大，肯定要与A客户分家。分家有两种形式：一种是与A客户完全脱离关系，直接与另外的厂家发生关系；一种是与A客户继续保持一定关系，A客户划定一块区域让其独自经营，每月收取一定的坐庄费。同时我们也告诉A客户，若二级商选择第一种分家形式，A客户将多树立一个竞争对手；若选择第二种分家形式，A客户与二级商的关系是地主与佃农的关系，可根据二级商的销量来收取“租金”。
接着我们抛出了“总经销商+准一级经销商”模式的设想，分析这一模式对A客户的利益：二级经销商升级为准一级经销商，其经营公司产品的积极性会大增，且对市场精耕细作，公司产品市场份额和销量肯定大幅增长。销量增长，A客户返利档次提高，将从公司获得更多的返利；准一级商销量增长，A客户也将收取到更多的坐庄费。另外A客户可以集中主要的精力和资源，重点经营自耕地。
第三步：订立合同，规范市场
通过恩威并用，A客户只能无奈的低头，与我们签订合同。在合同中我们明确了A客户经营区域范围、坐庄费收取标准、目标销量、严禁跨区域销售产品等事项。与之订立合同的目的，一是稳定A客户，毕竟他对于公司产品在C市场的推广付出了很多，且他还有一定的价值；二是规范市场，防止A客户扰乱市场。
为了有效激励和约束准一级商，我们也与准一级商签订了合同，明确了经营区域范围、价格及返利标准和返利时间、方式、产品专销规定、销量目标、年终红包等奖励、提货方式、付款方式等事项。
第四步：培育准一级商，掌控网络
“总经销商+准一级商”模式能否成功，下一步市场调整能否顺利进行，关键在于准一级商能否做大做强，能否对公司形成忠诚。为了扶持和培育准一级商，我们的销售人员长期定点在准一级商家里，与准一级商共同探讨并制订所辖区域的市场发展计划，共同开发零售网点，共同深入终端开展服务和宣传造势工作，共同召开零售商培训会。通过销售人员与准一级商的共同销售，使得准一级商无论是敬业精神、业务能力还是销售网点、市场份额、销量上都获得了快速的提升。
第五步：互竞共荣，优胜劣汰
为了保证市场快速增长，还应该在A客户与准一级商之间营造一种竞争的氛围。我们每月将A客户和准一级经销商召集起来，召开一次经销商例会。会议议程首先是上月市场销售业绩通报，将销售结果公布于众，并进行销售排名，排名第一位者奖励约300元的礼品。接着由排名前三位者向大家介绍市场运作成功经验。这种活动通过大家的相互交流和学习，大家的观念得到了提升，消除了相互之间矛盾与冲突，跨区域销售现象大大减少，随着准一级商能力与销量的提升，也使A客户感到了无形的压力。
A客户虽然观念上较过去有了一些变化，还是跟不上公司与市场快速发展的节奏。一年后，准一级商的销量都成倍地增长，而A客户销量一滑再滑，B公司作出了一个英明的决策：取消A客户在B公司的开户户头，与A客户解除合同关系，将准一级经销商全部升级为一级商，C市场的网络格局由以前的1个总经销商一统天下变成了12个一级商逐鹿市场，B公司品牌也由此一跃成C市场第一品牌。
原载：《销售与市场》
孙斌，现任韬略营销顾问机构策划总监、培训讲师。曾在房地产、农牧业、汽车行业等国内知名民营和外资企业担任过高级企划、营销副总、市场总监、行政人事总监等职务。欢迎新老朋友探讨和交流营销观点，联系电话：13017121207，E-mail：[email protected]
