执行能力强 做木匠还是做郎中?--小议销售规划与执行能力



  如何提高销售代表销售绩效呢?这确实是令所有销售主管一件头痛的事情。销售是以业绩论英雄的职业,无论有多么高的学历,无论有多么强的能力,没有良好的销售业绩你就是失败者。多年的营销经历,我始终认为,销售业绩的不行是销售代表的不行,销售代表的不行是销售主管的不行。影响销售业绩好坏的因素很多,你可以找上百种理由来说明销售难做。作为销售主管,有责任和义务,使你的团队成员个个都是营销高手,都能获得最佳销售业绩。如何使销售代表成为营销高手?方法很简单:成功销售=目标+策略+执行。我曾从“木匠”和“郎中”的故事中,得到了一些启发,并将其运用到销售实践去,最终不但销售团队保持着活力与激情,而且销售业绩也一路高歌。下面将我的一些经验和方法,提炼出来,与大家共享。

  “木匠”与“郎中”两个截然不同的角色

  我打心眼里就佩服木匠,因为木匠与其他人不一般,他们既能构想家具造型,又能将构想变成实物。他们有三个特征:

  1、第一个特征是在还没有正式动手做家具之前,他们的头脑中就已经对所做家具有了一个清晰轮廓和规划,包括家具的造型、所要材料数量等等。

  2、第二个特征是木匠能根据所做家具的轮廓,有效的利用和配置各种材料,很少使材料浪费现象;

  3、第三个特征是木匠根据家具轮廓,有效配置各种材料,最终都能做成家具。

  而谈到江湖郎中,在我们的脑海中他们可能是这样一种形象:在街道上到处行走叫卖,待有人来看病时,为他们把把脉,问问哪里不舒服,然后根据诊断,抓点药,完事了,至于病人的病能否治好,就不关他的事了。将其特征总结有三:

  1、 第一个特征是没有长远的规划,一是居无定所,走到哪里是哪里;二是他们的诊断方法是头痛医头,脚痛医脚,而不是对病人做全面系统的检查,再对诊下药。

  2、 第二个特征是除了治病,就是悠闲,效率低下;

  3、 第三个特征是很难将病人的病从根本上治愈,因为郎中一般不需要对病人的结果负责;

  销售队伍中的“郎中”

  我刚到一家公司做营销副总时,我喜欢巡视市场,喜欢与销售代表呆在一起,听取他们关于市场运作等方面一些真实想法。在与销售代表的交流过程中,我发现我的销售队伍风气不正,江湖郎中太多,而且还有漫延之势,这些人普遍的表现为:

  1、 对竞争对手、市场容量、市场特征、市场变化趋势等市场基本情况一知半解,都是一些模糊的概念;

  2、 对公司产品和销售政策理解不透彻,很多个甚至对公司产品品种、价格、使用特点等最基本知识也说不准;

  3、 对负责区域市场缺乏整体规划,从来没有想过也不知道市场下一步如何动作;

 做木匠还是做郎中?--小议销售规划与执行能力

  4、 没有多少真功夫,很多事情只开花,不结果,如开发新客户,向公司汇报时也强调要将该客户开发出来,每次检查新户开发情况时,理由十几个,可结果只有一个:没有开发出来;

  5、 每月大部分时间象江湖游医从这个经销商到那个经销商,处理一些琐碎的小问题,时间效率低下;

  6、 没有责任心和危机感,每月考核销售回款时,尽管采取了很多负激励,但这些人死猪不怕开水烫,下个月销售回款还是如此;

  7、 感染性强,这些江湖游医的作用,很快在销售团队中传播开来,一些很天真的大学生,加盟公司不到半年其行为也象一个江湖游医。

  针对这些情况,我深深感到若让此风气继续漫延下去,不用说是保证公司整体销售较去年有大幅增长,就是保证公司去年的销售水平也很难说。销售队伍风气已到了不得不整顿的阶段。 

 

  让郎中变木匠

  让郎中变木匠,这确实是一件很难的事情。在我心目中,再难也要做,说小一点是关系到我能否继续留任,说大一点这关系着公司的生死存亡。我有策略有计划有步骤地从理念、组织架构、人员、制度保障等做了全面的调整。

  第一步:杀鸡给猴看

  开除了5名销售业绩差,工作责任心不强,工作态度差的销售代表和1名片区经理,红牌警告了8名销售代表(3个月不享受提成,公司通报批评,年终不评优)。

  第二步:制定并推行销售人员销售手册,规范销售行为,提高销售效率

  将销售代表的任职资格、工作内容、工作职责、市场操作步骤与运作分解、销售代表十不准、主要市场存在问题及解决办法等方面作了全面的规范,为销售人员的行动制定了标准,成为销售人员的行动指南。

  第三步:表格化管理,加强过程管理

  为了加强过程管理,我制作并推行了销售代表日报表、旬市场信息汇报表、月度竞争对手汇报表等表格化管理,销售代表自觉将每天的行程、工作内容、存在问题和第二天的计划如实填写在销售日报上,每天一张;每10天填写市场信息汇报表,将近期销售达成、市场走势、竞争对手动作、经销商动态等变化情况反馈给公司;每月将竞争对手变化情况反馈给公司。

  第四步:制定并推行了过程管理与目标管理相结合的考核机制

  制定了综合绩效考核方案,采取硬指标与软指标考核相结合。硬指标包括销售回款、新户开发,软指标包括行程计划、信息反馈、日常表现、网点开发等;

  第五步:建立了前有金山,后有老虎的激励机制,使销售队伍既具活力,又保持了高度危机感;

  实行了极富极引力的年薪制,销售代表最高年薪标准10万元。每月销售排名,前三名授予一月三星称号,给予1000元、500元、300元物质奖励和公司报纸上通报表扬。年度评定金牌销售代表,授予金牌及出国旅游;同时也加强了负激励,对销售业绩排名每月后三名者黄牌一次,一年累计5次黄牌下岗,年终端排名最后三名者下岗。

  通过半年时间的调整,销售代表对市场信息、市场发展规划、新客户开发、市场基础性工作、销售计划达成等都有了很大的改善。令人高兴的是,同样巡视市场,同样与销售代表交流,我感觉销售队伍中“游医”少了很多,优秀“木匠”越来越多。公司全年的销售业绩完成出色,超过了集团下达任务的47%,更重要的是我们打造了一支充满智谋、激情、狼性的销售团队。

  孙斌,现任韬略营销顾问机构策划总监、培训讲师。曾在房地产、农牧业、汽车行业等国内知名民营和外资企业担任过高级企划、营销副总、市场总监、行政人事总监等职务。欢迎新老朋友探讨和交流营销观点,联系电话:13017121207,E-mail:[email protected]

  

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