爱华网2001年底，拥有安徽省会合肥市最大销售网络的营销公司——合肥zc营销公司，鉴于自身的渠道优势及合肥市场无本地产白酒的市场空间，决定自己做一个品牌。经过一番的精心市场调研、策划准备，浓香型的“源谷酒”诞生了。
该酒以合肥肥西包公酒厂为OEM背景，品质以五粮液为参考标准，目的是打造“合肥人自己的酒”。产品有高、中、低档三款，价格从40元到100多；产品系列为高档源谷酒、中档源谷清风酒、低档源谷封缸酒；度数为徽酒盛行的43度。
源谷酒的品牌包装也是相当成功的。借助安徽出土最早的酒具这一史实，以安徽的黄梅戏《天仙配》为文化背景，也是徽酒中第一个借助徽派戏曲文化的文化酒；推出整合传播的广告语：“源谷酒，解开酒味之源”，至今仍为徽酒中的佳作。
配合上市的系列公关活动，以及营销公司母公司——zc广告公司在合肥本地的强大媒体资源，产品上市之初，就有江苏、上海等地的经销商主动上门征求代理。应该说，对于合肥最大的酒类代理商，控制着合肥市场内的四百多家餐饮酒店、商超、零售批发等直营终端的zc营销公司来说，对于没有地产酒的酒消费“重灾区”的合肥来说，源谷酒的市场前景还是无量的，至少成为一个区域品牌是非常有可能的。
紧接着就是广告的“地对空”之战，在投入了近四百万广告费用之后，到2002年四月份，源谷酒就背离了自身优势的通路营销方式而转为直营团购的关系营销，放弃了通路市场的全面开花，至2002年九月份，在上市不到一年的时间里，源谷酒则退出流通市场，进入自家的仓库。是来也匆匆，去也匆匆。
其实，源谷酒就是中国众多OEM酒的一个缩影。究其来去匆匆的原因，不外乎以下几点：
第一：忽略了自己在商业链中的定位
1998-2000年之间，zc营销公司因代理安徽当时最走红的白酒“沙河王”而赢利颇丰。至此，zc的决策者以为“既然卖别人的酒能赚钱，为什么不卖自己的酒”？这句道出了许多商家急于延伸经营的产业链背后对厂家和商家生存背景的模糊。
从代理商到生产商，伴随角色的转变，是做一个小地区的品牌？还是做更大区域的品牌？做一个什么样的品牌？品牌如何树造？竞争状态如何？如何应对和规避竞争？渠道如何拓展？等等，这些都是商家做贴牌产品之前应需考虑的可谓战略性事宜。
商业资本的背景决定了企业定位的发展方向。为什么呢？当我们代理一个品牌做一个地区的经销商，也许可能有个几万、几十万就够了，因为经销商只不过是产品走向消费者的一个中间桥梁的管理者而已，更多的推广等市场行为还是要依赖厂家执行；而作为一个产品的生产厂家要做一个品牌就不是几十万、几百万的资金问题就能解决的，从固定投资到不断的流动投入等等，因为厂家作为品牌的所有者，其所担当的任务不仅仅是生产供应的诸多环节，还有品牌的维护、销售管理、新品开发、广告投放、市场开发、市场推广、售后服务、社会资源背景等等都是要靠资金垒起来的。试比较可以看出，当只负责一个部分的经销商突然转变为负责全部流程的厂家，所面临的问题绝对是商家以前所没有想到的，也就是“企业是做酒赚钱，经销商是卖酒赚钱”。
作为源谷酒的品牌生产商及经营者，zc营销公司在合肥的网络实力可以说是相当可以的了；但是，出了合肥以外呢？一个品牌总不能就靠一个城市生存发展吧，况且在这一个城市区域中的竞争品牌众多，自身又能占有多大的份额呢？合肥市每年的白酒消费约4个亿，又是安徽省会，自然是省内外的白酒不愿意放弃，竞争可想而知。当初高炉家酒2001年上市第一年是以近千万资金作为市场铺底费用，才有2004年销量近二个亿的市场。
zc营销公司作为一个城市区域的经销商，能拿出几百万做市场已经是很不容易的了，但是，对于做白酒品牌而言，依然是杯水车薪。白酒的文化是时间积累的，消费者对一种酒的接受与否也是要有时间做底蕴的。
作为经销商的定位生存根本，就是要有在一定区域中更多客情服务及关系到位的顺畅的终端。
第二：营销管理的缺失
zc营销公司的组织架构可以说是较全面合理的，有办公室、直销部、分销部、促销部、市场（推广）部、配送部等扁平组织架构。但是，再好的组织架构都是由人去工作的，在对于人力资源的管理培训上，工作可以说是很不到位。业务人员私自挪用回款及携款而去等导致人员来去匆匆；对业务人员缺乏沟通技巧的培训；没有相应的激励措施等，因而在上市初期销量不畅就使得员工看不到希望产生低落情绪而纷纷跳槽等等。
公司拥有一百多位促销员，由于公司还有其它的产品代理，如双口白酒、华润啤酒、天香乳品等都要这些促销人员在卖场终端推广，使得专一的源谷酒的推广力度减小。
第三：以广告搏营销投放的“一斤搏四两”
所有的商家做市场都想“四两搏千斤”，但往往却成了“一斤搏四两”的相反效果，投入大见效小。因为广告的投放是一个策略性问题，只有在针对目标群体进行投放发布才会产生应有的效果，不是以广告费的多少决定效果。
往往商家把广告作为其品牌营销的全部投入，源谷酒也一样，只注重了广告的投放及自身终端的促销，而忽视了品牌子的整合运作推广，对品牌建设的投资上是少之又少，这也是国内众多商家做酒的共性。这也是和经销商的自身资源的息息相关的，因为经销商的资源就是一些渠道和终端，加之本身资金的有限，最终就只能把“赌注”压在了自身的资源优势上。
本来源谷酒的品牌形象很好，且平面广告获得了安徽省广告节的大奖，其“五谷精华，酒味之源”的品牌内涵也是非常符合其所依托的文化背景；但是，zc的广告投放没有考虑到广告的有效性（除长江中路上zc广告自己的户外路牌的影响外），以所谓价格低的合肥市的地方台如财经频道类作为投放重点，在上百万的广告费之后，结果不仅没有效果还浪费了有限的资金流。原因很简单，就是收视率低，影响面小。
这也是众多的商家想省钱而最终浪费了资金的普遍现象之一。
第四：缺乏做酒的稳重心态
对市场反应预期过高及回款周期的期望过高。一个新品酒上市，首先市场的各终端的陈列铺货就需要一批酒，源谷酒市场价每瓶118元，仅陈列酒以600瓶算就需要6万多的铺货成本。本以为自己操作自己的产品一上市就会立刻有市场回报，但是，本身却忽略了市场资金流动的时间。上市一至二个月内几乎没有回款，由于是新品上市，消费者的接受有一个过渡的酝酿时间，从而反应在销售上就是前期销售的高成本低销量，这也是符合市场规律的。
在上市仅四个月后，源谷酒的决策者就没有了耐心，改为向大客户走关系营销，其实走团购渠道也不失为上策，但是合肥市场当时主流产品的均价只在30-40元，由此，作为新品的源谷酒的产品定位及100多元的价格在当时的合肥走团购依然是没有竞争力的。
第五：忽略市场的渠道拓展
产品上市前没有远景规划，也可以说是企业没有远景规划。面对周边而来的商机，zc没有给予积极的把握，为了控制市场利润源，依旧单打独斗，从而错失了发展的机遇。
其实，源谷酒作为一个省会城市的地方品牌，借助省会中心城市的领导优势，品牌在省内及周边城市招商是很有优势的。拘泥于一个地方，只能越陷越深，产品只有走出去并开拓出更多的渠道，才能给企业带来更多的商业利润及获得利润的机会。
正如上面分析，一个合肥市场能容下多大的市场空间？能提供一个品牌的生存费用吗？退一步说，如果源谷酒就是想在合肥地区做做玩烧烧钱也就无可非议了。
源谷酒在角色的转换中消失了，可以说源谷酒是在“拍脑袋”中消失的。但是，通过源谷酒的实例，对我们的影响和感受远不止上面的几方面——
感受之一：喝倒的是牌子，喝不倒的是酒厂
源谷酒消失了，但是贴牌的包公酒厂却依旧酒香飘飘，我们看到的更多的是不断更换的品牌，但是酒厂却并不受太多的牵连。
以中国白酒大王五粮液为例，旗下贴牌的品牌不下百个，而这几百上千个产品每年都有不少从市场上没有了生息，但是五粮液有仅没有面临倒闭的危险，反而现在越做越大，为什么呢？就在于五粮液把握好自身的定位——生产企业，既然是生产企业就要把产品生产好，把握好品质这一市场营销的关键根本。
同样，茅台，剑南春，泸州老窖等等都如此，诸多地方酒企业也是如此，酒厂自己的品牌却一直是市场中的主力。不是说贴牌的产品就做不起来，而是因为更多的贴牌商家由于没有发展的眼光和强大的资金整合能力，成功的贴牌例如五粮液的金六福因为有强大的资本支撑而使得福文化酒的代表；再如五粮液的金叶神因有中国烟草的行业背景支撑也得以快速成为中国商务礼宾酒的领头羊。
此外，中国源源流长的感性的酒文化，更多的是酒香型品类的划分，而在同一香型品类之中却没有太大的区分。这使得消费者喝的是酒，而不是某某酒。也就是在我们的生活消费习俗中常说的“有酒无菜我不怪”，即酒桌上只要有酒就行。所以说，即使某个牌子的酒没了，并不影响消费者对酒的消费。
归根到底就是一句话：酒厂是酒文化和文化酒的源头。酒厂侧重的是长线运作，因为产品的品牌是酒厂的利润源泉，因为酒厂不是经销商；虽然酒厂也可以更换品牌，但是——酒厂永远都是有酒卖的。
包装可以随便换，牌子也可以改变，度数也可以调配，但是，酒厂不能轻易变，酒瓶里必须有酒就要有酒厂。酒厂不倒，新品酒的市场轮回才会因此不停地循环下去；才有“一年喝倒一个牌子”的商业故事的继续。
感受二：酒是火性的，但是做酒是要有耐心的
众所周知，酒，水之形，火之性。
中国白酒业现在最让做酒人上火的莫过于“一年喝倒一个牌子”现象，倒并不是说一年就是一年时间，而这个现象的本质在于说明一些白酒产品生命周期的短暂。
占用上游企业的资金是商家的一大癖好，但是，当角色转换之后，商家会同样遇到类似的情况要和下游的商家周旋，但是自身却没有了企业般的耐性。营销是一个系统工程，从产品研发到生产再到上市推广等等诸多环节远比一个经销商所考虑的事要多的多，而这诸多环节所组合而达到的效果是不能通过其中一个环节的加强得以实现。即如广告代替不了营销，因为广告的滞后效应；促销也代替不了营销，因为促销只能在消费者到达终端之后才有机会。
星星之火所以燎原，是因为有为断的风势在给他给养。在营销中更要学会借风起火，借火势而达到燎原效果，品牌更非一朝一夕所致。
所以对于做酒人而言，心急不仅吃不了热豆腐，心急更是喝不到陈年好酒。做一瓶好的酒品牌，更需要一个良好的心态。
感受之三：读懂中国的多元化的酒文化
文化，是一种在一定区域人们普遍认可的具有持续性的行为或观念。
酒文化，就是我们对酒本身及由消费所带来诸多现象的普遍认可。酒是感性的，所以酒文化也是感性的。
区域的多样化、文化民俗的多样性、消费的多层次等等，这也就是为什么现在的白酒品牌也象流行歌曲等时尚尤物一样，产品更新换代跟走马灯似的不停地变？这中间反而引出了一个有意思的哲理：传统时尚化，即酒品牌的变换成为了一种时尚，这也是一种酒文化，因为，我们认可它。
中国是酒的大国、王国，有数不清的酒的品种、品质各异有千秋，又有几千年的酒史，都说酒是陈的香，但是人们却又总是对层出不穷的新品报有兴趣。所以我们对于新品酒的尝试接受是人世间不拒绝的，只要有机会是愿意尝试新鲜的。这也是中国酒文化的形成的一个基础。
反观，每年上千亿的酒产业市场容量，又真正大福大贵了几家酒厂？那么多的人在喝酒，却又为什么有那么多的酒卖不出去？中国几千年的酒文化流传至今不过几个能让消费者耳熟能详的品牌：茅台、五粮液、剑南春、西凤、泸州老窖、二锅头等。如上所述，其实，我们接受的是“酒”，而非某某酒，只要有酒就能成宴席，即没有这种酒就喝那种酒，跟着感觉走，这就是酒。
加之中国十几亿的人口，酒民有七八亿之多，消费层次多而无序，有谁一生只喝一种酒？所以你也能卖掉，我也能卖掉，其实，这种现象说起来却也很正常。为什么呢？中国几千年的酒文化只让我们接受了一个词——白酒，而用文化包装酒恰恰是中国酒文化的一部分，只是我们更多的不知道如何的文化才具有能够迅速渗透消费者心理的销售力，从而导致更多的是为了文化而文化。
其实，面对诸多的文化现象，我们不是没有办法的。因为我们只顾评感觉喝文化了，却忘了为什么要喝它以及什么时刻喝它最合适而没有给以白酒更多的品类消费定位的支撑，有关品类消费定位也就近几年才兴起的事而已，还并没有形成强势的文化消费心理定势：什么场合必喝白酒。对于消费文化多元化的中国来说，这种消费行为定势在短时期内是很难形成普遍认可的消费心理。
如最常见的就是我们传统逢年过节的送礼“送礼就送XX酒”等消费行为的品类定位；但是过了节怎么办呢？难道说就不喝酒了吗？再比如对于白酒消费最核心的商务场合，尽管商家都知道喝酒销量最多的就是餐饮终端的商务场合居多；尽管也有一些白酒品牌通过价格和广告词不达意等营销要素把自己定位这商务用酒，但是在市场定位上也就只有五粮液的金叶神酒强势地直接从品名定位商务礼宾酒；相比之下，其它的诸多品牌都在打着含蓄的概念擦边球。
可见，白酒的市场是真的很大。
朱玉增，笔名朱昱臻，专注于商业战略传播的实战研究，欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
