爱华网就像其他在中国的跨国公司一样，雀巢公司在公众眼里有着良好的形象。可是与此同时，在另一些人眼里，它却和“旧社会”的资本家和地主一样可恶。已经有雀巢的谈判对手和合作伙伴开始抱怨雀巢公司的苛刻了，比如购买公司出价太低、要求绝对控股的态度太过霸道等等。实际上，每个企业的成功和失败都有原因，但是都脱离不了其性格的影响。而雀巢公司就是一个具有鲜明性格的企业。 慢性子
日本人松本一男在其《中国人的智慧》一书中花了不少笔墨说中国人的性子之慢，如中国人走路速度慢；纤夫的劳动号子像打太极拳的节奏；连不动产的出租期限都比日本长10多倍等等。如果慢性子真是中国人的一大特点的话，这倒是可以作为雀巢在中国取得成功的一个原因，因为，雀巢与中国人“性相近”——它也是个慢性子。
雀巢在80年代初即开始与我国政府谈判黑龙江双城奶制品的生产项目，但将近10年后才开始运转，真正进入高速发展期则是在90年代末。之所以用了如此长的时间，一方面是前期有个磨合过程，另一方面是因为雀巢是把它作为一项系统工程来做的，据说它要“帮助中国的农场改良奶牛”。雀巢咖啡在中国的生产也经历了类似的过程，东莞雀巢公司成立前曾经历了一年半的谈判，而公司开始运行后，并没有“大干快上”，而是从对云南省咖啡种植的“援助计划”做起。此外，雀巢水项目仅考察水源就用了3年，而雀巢冰激凌项目则把大量的时间用在研究“中国消费者的口味”上，它要“从观念上树立真正中国化的冰淇淋”。
今天，当我们看到雀巢在中国的咖啡、奶制品市场战绩斐然，水、糖果和冰激凌业务也开始迅猛增长的时候，我们似乎能够理解雀巢之“慢”了。这种“慢”是一种有意识的、从容的“慢”，它代表两个意思：一个是办企业的长远眼光，一个是做事情的完美主义倾向。在这里，“慢性子”意味着智慧和细致。它反复用“味道好极了！”来诱惑这个具有悠久茶文化的古国，用“选品质，选雀巢”来为自己的产品质量宣誓。
与在中国相似，雀巢在韩国也有10多年没赚到钱，但是现在市场前景却非常乐观。而另一个例子是，在1998年金融危机期间，当竞争对手撤出俄罗斯市场时，雀巢却坚持了下去，并且在随后的18个月内使巧克力、咖啡和冰激凌的市场份额翻番。
雀巢的“慢性子”也许和它总部处在风景秀丽的日内瓦湖畔有关，窗外的景色似乎永远也不会让雀巢的决策者心浮气躁。不论是现任首席执行官彼得·布拉贝克，还是他的前任希尔马特，都使雀巢克服了急功近利的思想，他们更愿意为数十年后的未来着想。
投机者彼得·布拉贝克常被外界称作“讨厌的投机者”，对于此，他早已习惯，也许心里还暗暗自得，因为，“投机”的另一种解释叫“精明”。从1985年到2000年之间，雀巢公司已经花了大约260亿美元购买其他公司。公司往往通过这种并购行为来迅速弥补自己的弱项或者是提高市场占有率。
尽管雀巢在美国巧克力市场已经稳居第三，但是对于这个全球最大的市场，雀巢有更大的野心。今年夏天，当美国市场老大——好时公司（Hershey）宣布将要出售自己的业务时，雀巢公司就立即准备出资115亿美元，以每股82到85美元的价格来参与收购。雀巢的“司马昭之心”是：一旦收购成功，雀巢将立刻成为美国糖果市场的霸主。尽管9月18日好时公司已经宣布停止了这项出售计划，但是这并不能肯定在未来不发生变化。
在冰激凌方面，雀巢为了与自己的宿敌联合利华一决雌雄，还是选择了购并相关企业作为迅速提高竞争力的方法。它购买了合作伙伴Haagen Dazs公司，还有德国的Schoellers公司以及美国的Dreyers公司。
当然，这种为了争夺市场而发生的频繁并购行为也有它的缺点—巨额资金的付出降低了公司的利润率。为此，雀巢关闭或出售了114个工厂，并在提高公司效率上大做文章，这使得雀巢在1997年以来出乎意料地节约了至少25亿美元。这也被一些人认为是投机行为—哪有这样把公司当成产品来买来卖去的呢？
包容心
如同每种生物都有它独特的生存之道一样，雀巢善于并购其他企业，也长于应付并购后的复杂局面，甚至对于一些难以对付的公司，雀巢也可以平稳顺畅地管理。在这方面它的声名赫赫。
雀巢并购其他公司后，倾向于继续让这些公司的管理人员进行管理，只不过是在原有的基础上做一些整合罢了，这比派出自己的人去接管它们要好得多。“我们想要一个公司就是因为它有成功的管理团队，为什么我要再毁坏自己花钱买的东西呢？”彼得这样解释道。也许正是因为有这样宽容的心态，才使得雀巢这只巨鳄既有惊人的食量，还能很好地消化。
雀巢在扩张中发展出的这种技能是很难被别人复制的，而这是它的优势，这种优势随着时间的推移还会被不断强化。
同样的品质被雀巢用在了融合地方文化方面。对于有着饮茶文化的中国市场，雀巢咖啡的产品拓展是非常谨慎的，因为它已经不仅仅是在销售产品，而且也在影响本地的文化。所以，它选择了循序渐进、持之以恒的策略。奶制品也是一样。而对于冰激凌、糖果等容易被接受的现代产品，则更多地加入了适合本地居民口味的创新。比如开发出有红豆、绿豆、栗子等为原料的冰激凌，以及含有中国本地调料的脱水烹调食品等。当然，这种“本地化”的策略已成为一些跨国公司的共识，比如我们在肯德基买到的“榨菜肉丝汤”就是这样的杰作。
倔脾气在雀巢公司的很多市场行为中，都能看出它有一个倔脾气。人之所以“倔”，一般是因为有可以“倔”的资本，另外就是有固执的本性。雀巢公司正是两者俱有。
雀巢公司至今已有136年的历史，是世界最大的食品公司，它现在拥有860亿美元的资本额，年销售额超过500亿美元；它在84个国家设有工厂，有员工26万人，还拥有6000个品牌（其中有一部分是贴牌）。了解了这种背景，当你遇见它“倔”的一面时，就可以见怪不怪了。
不过，雀巢公司始终都不会忘记20年前自己为这种倔脾气所付出的代价。
1977年，有传言说，雀巢婴儿奶粉的大量使用，使得母乳哺育率下降，从而导致婴儿因缺乏免疫力而死亡的概率大增。由于雀巢拒绝考虑舆论，继续我行我素，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击，使得后来竟然发展成为一场世界性的抵制雀巢产品的运动。雀巢产品几乎在市场上没有了立足之地，这给雀巢公司带来了严重的危机。由于雀巢公司的努力，直到1984年危机才结束。
雀巢固执的一面则来自公司的经理层。现任首席执行官彼得·布拉贝克显得很有强硬派作风，对他的形容也许用“执着”要比“固执”好一些。他似乎永远在和股东做着斗争。这是因为这种斗争是公司长期利益和短期利益的较量。
投资者往往希望公司能够在一些稳定的、集中的业务上做得更好，以期得到满意的回报；但是从公司的发展来看，长期实行这样的策略必然使公司业务增长乏力，缺乏生机。彼得和他的前任希尔马特却更在乎公司长远的利益，为了使公司不断出现新的增长点，或提高自身的市场地位，他们不断地并购其他企业的业务，但这样花费巨额资金所造成的利润率低下当然是投资者不愿看到的。要知道，仅仅在刚过去的18个月中，雀巢就已花了180亿美元用于购买其他公司。不过，彼得总是能够很自信地面对投资者，因为他认为，真正的成功是在激烈的市场搏杀中获胜。
彼得使雀巢执着地朝着既定目标进发，即使不断有分析家在提出批评。实际上，他已经厌恶了这些分析家的翻云覆雨。他说：“雀巢的长远眼光要比一些分析家清晰、连贯多了。”
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