爱华网系列专题：区域经理成长录
——康益公司组织结构变革案例记实
一、吵架
2002年10月25日，康益公司营销会议现场：
“各位同仁，尽管你们现在可能没有拿到具体的统计数据，但我相信不用我说大家都知道，这一段时间我们的销量非常不理想，在素有‘金九银十’之称的黄金销售季节9、10两个月，我们的销量与去年同期相比下降了23.6%，今天我想大家一起来分析一下原因，找到原因我们再来想对策。” 康益公司常务副总经理兼营销经理贾笛一脸严肃的说完后扫视了一下众人，发现大家都低着头，没有人吭声，于是继续说道：“大家涌跃一点……还是没人愿意先说，那这样吧，一个个片区来讲，张经理你先来谈一下。”
主管象山、宁海、奉化的区域经理张云说道：“从统计数据来看，我们区域的销量与去年同期相比下降了31%，可是其中的一类终端——两个三江超市连锁店的销量下降了60%，两个联华超市下降了40%；医药渠道与去年持平，其它的副食渠道销量上升了5%，在同等的市场状况下为什么会有这么大的差距呢？主要的原因就是我公司负责与三江超市沟通的人没有将我们的三江门店内场导购员批出来、负责与联华沟通的人没有将工作做好致使在销售最好的10月黄金周我公司主力产品断货，导致我们的销量大幅下降。”
听到这，主管市老三区（海曙区、江东区、江北区）的区域经理何露怒气冲冲说：“三江超市你们门店的内场导购员没有批出来，这不能怪我的，我都将名单和要求上报了，三江总部不批我也没办法；可是联华的问题，你这么说就不对了，我在节日前就通知你们要你们多备货，说过节期间由于我们的经销商放假可能送货不像平时那么及时，你为什么不听？其它的区域为什么都没有出现这种情况？自己没做本事，不要怨别人！”
张云听到这涨红了脸，“噌”的跳了起来说道；“你说谁没本事，就是因为你的工作没做好影响了我们，你还这么嚣张。”
“怎么了，你以为站超来你就来了不起了！你以为你的其它副食品渠道的销量是真上涨了，还不是将货窜到我这边来了，我专门让人去统计了一下，从你那边经销商窜到我这边终端的货物占到你整个区域销售量的10%，你以为我不知道呀！”何露也站了起来说道。
“靠！你还说我，你还不是一样，你通过你的渠道商窜到我这边的货更多，更可恨的是你的渠道商窜到我这边市场的产品的价格竟然比公司规定的批发价低了3元，不但倾占了我的销量，而且还扰乱了我市场的价格体系，不信你自己到你的渠道商那里查一下发货清单。”
……
贾笛看到这看不下去了，“都坐下，你们这是怎么了？我们今天是来讨论问题的，不是让你们来吵架的！”两人都坐下了，贾笛看看气氛有些缓和，继续说道；“我们继续开会！”
可是没有多久，又吵了起来，无非就是你说我的不是，我说全是你的错。很快一个下午就过去了，贾笛看看今天不可能得到有用的结果，于是叹了口气无可奈何的宣布“散会”。
二、诉苦
“伍先生，你帮我分析一下，为什么会出现这种情况呢？各个区域为什么会相互窜货？区域经理们为什么会相互指责和推委责任？明明是一个团队，可是他们为什么不相互支持工作呢？难道是他们的素质太差了，可是他们都为公司的发展都立下了汗马功劳，而且公司现有的局面也确实都是他们打下来的呀，况且公司现在规模并不大，而且在本区域内我们的业务近三年并没有扩大，按道理说对人才的要求还没有达到从量变到质量的临界点呀？这些问题二年前甚至是一年前都没有现在这么尖锐，可问题到底出在哪呢？”贾笛一脸困惑的向“伍成全——一个有着多年咨询工作经验并且对企业管理有着深入研究的人”求救的问道。
“也有人曾经对我说，主要是我们的工作流程不清楚，当时我听了觉得非常有道理，后来我就专门和我的团队一起就相互之间如何协调工作制定了详细的工作流程，可执行后的结果依然是现在这个样子，我真的不明白，这是为什么？”贾笛苦笑着继续说道，“不怕您笑话，我也曾尝试着去引进一些新的人才，给企业补充一点新鲜的血液，最后发现没有什么合用的人才真正的留了下来，一部分是能力不行的；一部分我觉得能力强的、比较看好的，可没有多久就都离去了，我真的有些困惑和黔驴技穷了。”
“我需要先对贵公司内部情况和外部环境进行调研，才能解答您的问题。”伍成全应声回答道。
三、诊断
经过艰苦的访谈、仔细的调研与反复的论证，伍齐全终于找到了原因，于是召开这次分析报告会。
伍成全打开了笔记本，首先向贾笛出示图1，并说道：“在贵公司的营销组织结构中，将宁波地区分为了以下四个区域：宁波市老三区（海曙区、江东区、江北区）、慈余片区（慈溪市、余姚市）、镇北鄞片区（镇海区、北仑区、鄞州区）、象宁奉片区（象山县、宁海县、奉化市），各片区各设区域经理一名。总体说来整个组织分为两个团队——公司决策层和公司决策执行层，两者相互关联。决策层由营销经理、企划经理以及各个片区的负责人构成。执行层由各个片区经理与下属的业务人员构成。决策层每个月开两次例会，一次为月末，一次为月中。月末的例会总结本月的计完情况与讨论安排下月的计划，如果本月为季末或年末，那么此次会议同时要讨论下个季度或年度的计划；月中的例会为总结本月计划到目前为止的完成情况以及完成计划碰到哪些问题，需要兄弟部门怎样的支持，也即是一次调整、协调会。在此组织构架中，区域经理的职责与权利相对比较大，包括以下职权：本区域的广告促销计划、本区域的渠道发展计划、本区域的终端终展计划、本区域的人员管理等。对区域经理的考核主要以销量、投入产出比作为考核指标。”
伍成全说到这稍加停顿了一下，然后继续说道；“表面看起来，这种组织构架似乎完美无缺，但实质上问题就出在这个地方。”
“怎么会呢？我们实行这种组织构架都已经有五年的历史了，而出现我前面所讲的问题也就是这两年的事情，怎么会是组织构架的问题呢？前几年我们不是运作得非常好吗？”贾笛不解的反问道。
“首先我们来探讨一下，为什么当年这种组织构架是有效的，”伍成全微笑着说道，“前几年，一方面由于渠道商的实力都比较小，基本都是以各自所在的行政区域为自己的网络版图，实质上，此时此刻很多的渠道商甚至还是坐商，典型的有慈溪食品城的批发商们。各渠道商之间的营销网络冲突极少。另一方面此时的连锁超市还没有大范围兴起，没有跨区域的连锁超市，因此各个片区的市场相对独立，可以说此时的市场是以行政区域为单位相对独立的各个区域市场的总和，各区域市场之间的联系相对较小，所以这样的营销组织使各区域的员工能够集中自己的精力做自己的区域市场，这时的组织结构是高效的。”
“但现在，渠道商们由于营销网络发展而相互渗透，使得在现行的组织结构下一个终端可以从多个渠道商处获取公司产品，增加了终端的侃价能力，使得渠道商为了抢占市场份额相互压价，扰乱了产品的价格体系，给公司发展带来极大的危害；与此同时，连锁业态的高速发展，直接导致各个行政区域市场相互高度关联。总之，市场的变化使得各个区域市场再也不是相互独立的，而是紧密相关的、相互依存的。因此，各区域人员要想将自己的区域市场做好，离不开其它相关区域人员的大力配合。而在以行政区域为管辖基础的组织结构下，各区域人员要相互大力配合，必然产生大量的协调性工作。然而，由于各个区域在组织构架上是相互独立的、各个区域经理是平级的、彼此没有管辖权，他们的协调工作只可能用以下两种方式来完成：其一，自发的私下协商——非正式的协调渠道；其二，通过上级领导的协调——正式的协调渠道。第一种方式显然不可能是高效的，第二种方式则会导致领导的工作过于细化，并且由于各个领导人的精力是有限的，所以也不可能是高效的。尽管公司采用一些方式，如对员工的责权利重新分割、扩大各级员工的相对授权以及理顺一些工作流程来杜绝这类问题的发生、漫延，但由于这种模式在现行的条件下存在先天不足，这样做也只不过是减少了这类事情的发生，并且同时还留下了其它的后遗症，如对流程规定过死、过细，就会打击员工的积极性、压制了员工的创造力；更重要是，在这种组织结构下，由于各个区域经理对自己的区域其实并没有掌控权，很多的工作需要其它的区域经理支持，而这一部分支持工作的好坏对其业绩有着直接的影响，也就是说区域经理实际上不可能对自己负责的市场真正负全责，因此，在这种组织结构下，在现时的市场状态下，其实根本就无法将各个区域经理的责权利真正明确、造成的结果是权利明确了，责任却明确不了，这就为他们相互指责、相互推委埋下了伏笔。”
“没错，您说的非常有道理，”贾笛点点头称赞道，“正是由于各片区的渠道商的营销网络都纷纷向其它区域拓展，使得营销网点彼此重叠致使区域窜货的大量出现，看样子我们必须对渠道进行重新规划和统一管理，才能从根本上解决区域窜货问题。”
忽然，贾笛双眉一皱说：“可是，对渠道进行重新规划和实行统一管理后，我们的区域经理的职权又该如何划分呢？”说完陷入了沉思。
四、提案
“当外部的市场环境发生重大的变化，而我们的组织通过改良还是没有办法适应市场的变化时，我们必须考虑改革”伍齐全掷地有声的说道。
“如何改呢？”贾笛问道。
接着，伍齐全向贾笛出示了图2，说道：“既然市场从以行政区域为基础的相互独立的市场发展变化为以渠道为基础的各个行政区域相互关联的市场，那么为适应这种改变，根据组织结构设置的原则：信息流通尽量短捷、高效等原则，应该改变原有的划分市场的思维：变行政导向为市场导向，也就是说，我们的组织构架就应当从以行政区域为基础的划分方式变革为以渠道为基础的变革方式。”
“首先，我来解释一下此组织结构。”伍成全继续说道。
（一）基础
此方案是按渠道特性来划分市场，而不是按行政区域来划分市场的，尽管仍然是将整个宁波市场一分为二，只不过，由于划分方法的不同导致结果与现在是不一样的；同时，鉴于市区老三区与镇北鄞三区的渠道联系非常紧密，交通半径也很小，因此，将这两个区域合并管理。第三，撤销区域经理，增设渠道经理，然后将不同的区域业务人员按不同的渠道进行划分管辖权，业务人员直接由渠道经理管辖。
（二）优点
两种组织结构的信息传播途径参见图3与图4，显然，在组织结构2下由于减少了至少一个信息传播环节，使得信息的传播速度、效率、真实度都比结组结构1要优良得多。
同时，由于几乎没有了平级之间的协调工作，各人员相互之间不存在相互扯皮的理由，使得每一个人员的权责利都非常明确。显然，在结构2 中，渠道负责人的主要的责任是对所管辖的渠道负责，包括渠道销量、渠道畅通程度、渠道铺货率等。而具体的业务人员则对其负责的区域的渠道终端负责，包括区域渠道终端的销量、铺货率、产品陈列等。总而言之，这种结构下各人员的责权利相当明确，因此也就便于考核和管理。
再次，由于将各区域的渠道进行了统一管理，使得渠道经理能够根据各渠道商的营销网点的覆盖情况和市场的需要重新规划渠道，选择合适的渠道商，从而从根本上杜绝了渠道商之间的相互窜货问题。
第四，由于这种方案是按照不同的渠道进行分类和管理的，而同一种渠道、终端的相似性大于同一区域下的不同渠道、终端之间的相似性，使得这种按渠道性质进行分类管理比按行政区域分类管理更为专业化，从而使得人员的工作更加专业化，使得公司具备了对市场进行精耕细作的组织基础。
第五，撤销原企划部，成立市场部。原企业部主要的职责是汇总统计各片区的市场信息和整合协调各区域经理提交促销方案并制作所需的促销材料。而结构2下的市场部将站在更高的高度，为企业的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略出谋划策，为企业实现整合营销传播提供了组织基础，使得企业资源的利用率和有效性会大幅度提高。
第六，在结构2下我们发现比结构1在执行层方面人员更加精练了，少用了3个人，节约了21.43%的人员。使得我们公司能够用同样的薪酬总额支付给员工更富竞争力的薪酬，从而为企业在社会上获取更具有竞争力的员工奠定了薪酬基础。
最后，组织结构1下，区域经理要为所属区域制定和执行产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，因此需要具备全面的市场营销才能，然而在此结构下，由于各个区域经理的管辖范畴实质并不大，这样的工作机会、工作挑战性及薪酬并不足以吸引和留住这些具备全面营销才能的人才，这也解释了为什么您觉得现行的区域经理的素质好像不够，然而又无法通过补充新鲜的血液来改善的原因；而在组织结构2下，渠道经理只需要有效执行公司的各种市场策略，参与制订公司的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，因此所需的技能更为简单，所以人才的层次反而要求更低，从而这就从根本上解决了人才危机问题。
（三）缺点
可能存在以下两个缺点：其一，由于每个业务人员的活动半径增加了，必然导致业务人员的差旅费用增加。其二，由于各个区域没有了区域经理，使各个区域的业务人员在区域内没有行政领导，无法对其日常上下班情况进行监督。如慈余市场的3名业务人员，在结构1下由于存在慈余区域经理，并且慈余区域经理在慈余分支机构对3名业务人员进行日常上下班情况的监督；而在组织结构2下，没有人对这3名业务人员的日常上下班情况进行监督，因为他们各自的渠道负责人，跟他们的上班地点并不一致——渠道负责人在总部上班，这3名业务人员由于交通半径的问题只能在慈余上班。
然而，对这种情况进行进一步的分析发现，这根本就不是问题，因为：（1）费用增加的问题。由于交通半径的扩大有限，费用的增加额度有限；同时，随着专业化分工的效率的提升，费用率不会上升，甚至可能下降。（2）无法监督的问题。从影响业务人员的关键绩效因素来看，上下班考核根本就不是关键绩效因素，只要加强对其所负责的渠道终端的铺货率、投入产出比、陈列情况等关键因素的考核，同样能实现对市场的精耕细作。
（四）可行性
前文实质上已经分析了结构2在理论上的可行性，下文结合贵公司的实际情况探讨一下具体实施的可行性。
（1）人员能力的配备性。首先，对现行的区域经理来说，可以将其中在市场策划、市场营销能力最全面的人选来担公司的市场部经理，在我们调研过程中，我们也惊喜的发现了贵司还是有这样的一位人选，那就是现在负责慈余市场的刘战。对于即将成为渠道经理的其它现任区域经理来说，由于担任渠道经理的要求比现在区域经理更加简单一些，况且二名渠道经理还可以从现任的三名区域经理中优选，因此能力也不存问题。同样的道理，对于现任业务员来说，由于其负责的终端更加专一，工作的变化更加少，因此能力应该也不存在任何问题。
（2）人员的抵触性方面。在结构2下各个人员的相对地位并没有发生很大的变化，只是各个人的职责发生了改变；尽管需要裁减几名人员，但鉴于贵公司一直都有末位淘汰制，因此只要淘汰的过程公平合理，也不可能引起太大的恐慌，所以可以断定人员的抵触应是不大的。
（3）市场承受方面。在结构2下，只要但任渠道负责人的人员是现行的主要与此渠道打交道的区域经理，尽管此时的渠道经理的职责与此前的区域经理已经大不相同，但对渠道商而言由于人员没有变化并不能感受到贵公司发生什么变化，因此，渠道不存在太多的人员交接的问题，可以说市场是很容易接受的。
“综上所述，我们认为无论是从对市场的影响、贵公司的人员能力匹配程度还是内部人员的接受度来看，这都不存在太大的障碍。”伍成全肯定的说道。
（五）风险
“您说得非常有道理，”贾笛高度赞扬的说道，“伍先生，我在想，如果我实行这种改革的话，尤其应该注意哪些问题呢？或者说最大的风险在哪里？我应该如何规避呢？”
“您的问题问得非常好。”伍成全接着说道，“最大的难度和可怕之处在于人员可能由于个人惯性和组织由于体系惯性不能迅速地将新的原则、规章制度、方法用于实践，但这是任何一个变革必须面对的。主要通过以下两个方法将其克服：其一，通过制定新组织架构下各岗位具体职责、权利、利益及考核方法，明确每一个岗位和个人的责、权、利，并给予人员足够的培训，让所有的人员理解和明白新架构下各人员的工作应如何展开、自己的责权利是什么；其二，瞪大眼睛在组织内部寻找符合新架构下的行为并加以高度正强化，同时对不符合新架构下的行为予以适当的负强化。最后，顺利实现变革。”
五、尾声
一年后，在康益公司的年度庆功会上，贾笛特意邀请了伍成全出席。在觥筹交错间，贾笛谈笑风生。“伍先生，非常感谢您为我司做的工作！按照您的建议，一年前我果断的推进了组织变革，现在我们公司员工之间的矛盾基本消失了，对市场的反映更加敏捷了，公司也在统一指挥下变得更加高效了。”
六、启示
从上述案例可以看出企业的营销部门组织结构的设计至少需要考虑以下四种因素：
1、企业面临的外部环境。企业的营销部门是与市场紧密相关的，也是企业真正与市场实现零距离接触的部门，因此，营销组织必须是一个开放性的组织，也就是说营销组织必须适应市场环境，同时也就意味着市场环境的重大变化必然要引起企业的营销组织进行适应性的变革。
2、企业信息的传播渠道和畅通程度。信息是企业决策的基础，组织结构从某种意义来说本身就是组织信息正式传播渠道的结构，组织结构本身就决定企业传播的渠道、效率、真实性，一个良好的组织结构应该保证信息传播真实、高效、畅通无阻。
3、各组织岗位的责权利的匹配程度。从某种意来说，企业组织岗位的责权利的匹配程度就决定了企业的运作效率。一个组织如果提供的岗位责权利不清或难以界定，那么考核、激励都是空中楼阁，组织必然成为一个低效、扯皮、相互推委的机构。
4、企业人力资源的匹配程度。企业的任何行为都必须依靠人来完成，一个组织如果没有恰当的人员来胜任组织中的岗位，那么哪怕是一个从理论上看起来完美无缺的组织构架也不能在企业中发挥出良好的作用。
注：原文载于《销售与市场》2005年第4期，发表时有删选，此处为完全版。
作者吴浴阳，勇拓营销管理咨询公司，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]”
