爱华网一、背景分析
家电行业作为中国市场经济下最成熟、竞争最激烈的行业之一，近年来家电行业的竞争由原来单一类型的竞争转向产品竞争、品牌竞争、价格竞争、渠道竞争等全方位多角度的竞争，其中渠道竞争在一定程度上决定了企业的营销能否成功的重要因素之一；
作为与中国冰箱同时诞生的一些国产家电品牌，迄今为止已有近20多年的历史，在全国各地打造建设了一定数量销售渠道，在国内冰箱市场中具有较高的品牌知名度，拥有一定的消费群体，但品牌的拉力和影响力正逐年下降，外资品牌和个别一线国产品牌在一、二级大中城市占有绝对的优势，大部分国产品牌在富裕的大中城市基本都处于非常弱势的地位，零售和批发的比例大概在40：60；
多年来由于渠道资源明显少于产品品牌资源，各大家电品牌为了夺取尽可能多销量，为了抢占更多的市场份额，不惜血本抢夺渠道资源，在当今这种过大于求的经济时代，家电连锁卖场应运而生，他们的开店速度和渗透力从2004年开始加快、加强，部分城市家电的销售几乎被家电连锁卖场垄断，如：上海、北京、广州、天津及其他一些省会城市和富裕的地级市，家电连锁卖场的扩张对知名度较小的品牌或单一品牌在处于弱势的市场提升销量无疑起到一定的贡献；
但连锁卖场的扩张对那些品牌拉力不足、品牌影响力在下降、传统渠道销售占一定优势、资源投入非常有限的大部分国产品牌来说并不一定有利，起到的作用甚至可能是“1+1<2”，在公司资源投入有限的劣势下，在许多区域，连锁卖场给这些品牌带来的可能是连锁卖场将许多外资品牌或资源投入较大的新生品牌带到了大部分国产品牌的销售强势区域，抢占了这些国产品牌固有的份额，由于资源的投入无法满足连锁卖场“鸦片”式的费用需求以及受应收款的快速增长的资金瓶颈影响，导致许多国产品牌的产品销售每况愈下；
这就要求我们这些国产家电品牌在维持连锁业务正常开展的基础上，必须将工作中心向三、四级市场转移，尤其是提升这些国产品牌冰箱销售占优势的部分传统渠道上的销量！
二、方案细则
1、 方案实施的对象
指在全国各地拥有一定数量销售渠道，在国内冰箱市场中具有一定的品牌知名度，拥有一定的消费群体，但品牌的拉力和影响力正逐年下降，终端投入费用有限，目前仍以传统批发渠道为主的成熟型的国产冰箱品牌。
2、方案实施目标
□ 在部分传统渠道占优势的市场上，通过此方案的实施，充分利用当地的社会资源（当地的代理商、分销商），提高销售通路各环节的积极性，提升品牌的影响力，来提高品牌的推力，以此达到提高销量的目的；
□ 通过此方案的实施，在全国打造出一批分销网络键全、销售渠道畅通、批发强势的样板区域；
□ 通过公司集中有限的资源投入，将批发销量提升20%。
3、方案的实施细则
3.1营销员队伍的配备（数量、素质、职责）
3.1.1随着连锁卖场的快速渗透,国产品牌网点的布局已经从一级市场伸二级市场甚至三级市场,他们的渠道结构由原来的以单一的传统批发渠道转变为传统批发和直供连锁渠道并存的形态,而直供连锁卖场业务的开展要求我们营销人员必须要学会泡卖场,必须认真对待合作中的每一个细节,比如:库存管理、应收管理、定单管理、价格管理、财务对帐、退货管理等等，所以这就要求我们针对连锁卖场以地级市为单位必须配备专人管理，按渠道的业态，以地级市为单位将连锁业务和批发业务分开独立开展，责任到人，以保证两种业态均衡发展，尤其保证批发渠道的销售能得到维持并取得提升，人员配备按以下原则来落实：
3.1.2在连锁渠道方面：对有连锁卖场分公司的地级城市，必须配备连锁卖场专管员；对未设分公司但连锁超市门店数量有2个或2个以上的区域也必须配备专管员。
3.1.3在传统批发渠道方面：
□ 年销量在300万—500万元，且代理区域所覆盖的县或县级市达到3个—5个的区域经销商必须确保配备一名批发专管员；
□ 年批发量在600万—900万且代理区域所覆盖的县或县级市达到5个—8个的区域经销商必须配备2名批发专管员；
□ 对年销量在900万-1200万元，且代理区域所覆盖的县或县级市达到8个-12个的区域经销商，根据需要配备3人辅助代理商开展批发业务；
□ 其他参考依据：地级市人口数量、地级市冰箱总容量、同一代理商其他品牌人员数量；
3.2营销人员要做好以下意识和行为的调整
3.2.1意识方面：要有很强的终端零售意识，彻底打破以前“抱大户”的懒惰思想，紧紧围绕着终端八要素来开展工作：产品陈列管理（位置、展示效果）、产品出样结构管理、各商场零售价格管理、导购员日常管理、促销活动管理、客情关系处理、竞品信息收集、库存管理；
3.2.2行动方面：要做到四勤（腿勤、手勤、口勤、脑勤）
□ 网点拜访要勤快，所有县级网点必须做到每周一次、月均销量在10台以上的镇级网点每月两次，其他镇级网点每月一次；
□ 拜访的同时要亲历亲为，及时补充终端宣传道具、促销礼品、检查和纠正终端产品陈列；
□ 口勤要求营销人员要做到给商场经理、导购员、营业员多培训，多推荐产品；
□ 同时要学会做他们的忠诚听众，以此获得来自一线的信息，要勤于思考、为销售工作提供参考依据；
3.3营销人员的工作职责
◆ 负责收集当地各品牌、各批发商的相关信息资料，为选择更换代理商、分销 商提供第一手的信息资料；
◆ 参与代理商的选择和更换、代理商合同条款的谈判、负责公司政策有策略的传递；
◆ 结合当地代理商和分销商的特点，负责和代理商共同制定指导批发价格、批发政策、销售网点布局策略、终端零售指导价格、促销政策、代理商全年的费用预算和利润预算；
◆ 负责代理商的定单管理、帐务管理、残次机管理、库存管理、促销管理；
◆ 负责对代理商业务人员、分销商业务经理及柜组人员进行产品培训、业务技能培训、促销技巧培训；
◆ 负责分管区域内批发业务的开展、分销网点的开发和维护、促销推广活动的开展；
◆ 负责重点分销商的样机管理、库存管理、价格管理；
◆ 负责区域内各类信息的收集和返馈；
◆ 负责配合代理商共同参与代理商业务人员考核访案的制定、全年销售目标的分解（有条件的区域）；
3.4政策的制定
◆ “知己知彼，百战不殆”，这些国产品牌品牌目前的弱势是：品牌影响力在减弱，消费者心目中的地位在下降，品牌的拉力在减弱，成为连锁卖场眼中的鸡肋，没有成本优势导致他们的价格处于弱势，没有人员优势，营销员队伍参差不齐，“提升品牌的推力”成为切实可行的突破口。
◆ 确保代理商、分销商合理的销售利润是调动他们经营这些品牌积极性的核心保障，是提升他们推力的根本所在，所以代理商及分销商政策能否合理制订决定了这些品牌销量能否提升；
◆ 批发和连锁零售共有型号产品：连锁超市供货价格=分销商零售价格（正负50元）=代理商供货价格-销售政策+代理商费用（代理商基本费用、促销费用、部分终端建设费用等）+代理商合理净利润+分销商合理利润；
◆ 产品差异化策略：为确保批发渠道各环节经销商的积极性，这些品牌必须确保3—5款专供机型给代理商，价格定位在中低价位，其中有价位优势的产品2-3款，中档价位的产品2款，供货时可以采用捆绑销售策略，有优势的低价位产品必须和中高价位的产品按一定比例下定单方能供货，以确保经营利润，在三、四级市场又有产品亮点，维持渠道资源，通过低端冰箱的销售来拉动中高端冰箱的销售；
3.5代理商的选择：
根据目前的市场竞争现状，选择区域经销商来代理区域市场，充分利用社会资源是大势所趋，区域经销商的选择和更换都成为所有品牌能否决胜三、四级市场的先决条件，区域经销商的选择主要考虑的因素有以下几方面：
◆ 资金情况：作为区域经销商，最大的职责之一就是在不同阶段结合市场储备货源，按目前的国内家电行业的市场运做规则，大部分品牌都严格执行了现款现货，要实现该职责，所选择的区域经销商必须具备较强的资金实力，以从区域经销商投款下定单之日起到实际到货时间a为10天时间，代理商批发给分销商的应收款帐期b为20天，代理商常规备货周转时间c（商品入库到商品出库给分销商）为20天来计算，代理商的资金周转期d为50天，即该代理商的的资金周转速度e为每月周转0.6次，一年周转7.2次，若年代理1000万的销售目标H，所需基本资金M原则上不低于1000万/7.2=138万，旺季若月销量h达到200万所需资金m为200万/0.6=330万；d=a+b+c；e=30/d；I=H/e*12；m=h/e。
◆ 管理情况：任何一个企业，管理优劣决定了企业能否发展，决定了企业的竞争力，如企业的用人制度决定了企业是否能留住人才、企业内部员工的薪酬考核决定了企业员工工作的效率和激情是否高低，企业的成本管理决定企业能否赢利等等，可想而知，一个不懂管理的企业如何运做市场；
◆ 信誉情况：信誉决定了企业能否拥有强大的销售网络，没有信誉的区域经销商不可能有忠实于自己的分销商，同时也不可能去忠实于品牌；
◆ 经营思路：企业的存亡从某种角度由企业“领头羊”决定，目前中国大部分企业，尤其是中小商业流通私有性质企业，企业的经营方向管理好坏由企业“领头羊”的思路决定，所谓“成也萧何败也萧何”？
◆ 品牌情况：其代理的品牌情况决定了其渠道情况，决定了其资金情况，家电行业素有白电、黑电之分，冰箱、小家电、空调、彩电这些产品的不同决定了其销售渠道不完全一样，有局部的优劣之分，且如果渠道相同，产品又相近，则势必在区域经销商内部造成冲突，会相互遏制品牌的发展，我们拿国产冰箱品牌来列举，国产品牌选择的区域经销商最好是：代理外资品牌冰箱或代理洗衣机、彩电产品，国产品牌之间由于价格相近，目标消费群体相似会有较大的冲突，而空调由于和冰箱的季节相同，同时空调的投款要求要高于冰箱，区域经销商的资金安排上会有冲突，不利于冰箱品牌旺季的投款备货。
◆ 渠道情况：由区域经销商的实力、信誉度和代理的品牌情况决定，网络决定了品牌的通路，决定了产品的渗透力，在没有和区域经销商正式合作前，对区域经销商最好的评判标准就是看该区域经销商下属网络情况，走访该区域经销商的下所各区域市场，通过其代理品牌的网络情况，产品的铺市率情况来分析该区域经销商的营销能力、渠道的长度和宽度。
◆ 企业规划：不同企业在不同阶段会制订不同的发展目标，区域经销商的发展目标和工厂的目标是否相吻合，是否有冲突，对以后双方的合作起到直接的影响，比如说某商业流通企业属起步阶段，近几年的经营目标是迅速确定自己在局部区域打响自身品牌，确定自己的地位，吸引更多的品牌来充实自己，所以初期的赢利不是其最高经营目标，因此抢占市场份额提高企业的影响力是第一目标，这一阶段会有利于冰箱企业产品开拓市场，做为一个处于开拓市场阶段的品牌，在区域内应把这类流通商业企业作为首选目标；
◆ 代理商代理区域的选择选择区域经销商的同时必须划定区域经销商代理的区域，在现在深度营销理念的指引下，确定合适的代理区域，签订适中的销售目标是做好区域市场的另一个关键的因素，但在当前的市场竞争环境下，由于竞争环境的要求，只有细分市场，鼓励并引导代理商将功能下移，将区域市场精耕细做才能决胜市场，代理商自身才能发展壮大！而不是简单的依靠划分地盘！所以将代理商的销售规模应设定在500万—1000万左右！
3.6分销商的选择：
3.6.1网点布局的模式（按选择的先后顺序排列）
□ 当地一流的网点主推这些品牌；
□ 当地一流的网点次推这些品牌；
□ 非一流的网点但主推这些品牌；
□ 当地一流的网点不主推这些品牌（形象展示作用）；
3.6.2网点布局的数量
□ 这些品牌销售强势的区域，网点的选择可以采用全面覆盖的策略；
□ 这些品牌销售无明显优势的区域，网点的布局尽可能采用“一县一点”或“一县多点”，“多点”指小型夫妻店；
□ 镇级网点由于小网点出样数量非常有限，对单店出样数量低于5台的乡镇，原则上所有网点要全面覆盖，型号进行差异化；
□ 分销网点布局时，首先要对各地分销商进行网点普查，所有的县或县级市场至少必须在销售总量前三名的经销商中必须选择一、二家能将这些品牌作为主推的商场；
□ 分销网点布局时，原则上避开那些代理同类产品其他品牌的经销商，自身有代理品牌的经销商很难去主推非代理的冰箱品牌；
3.7终端建设：展示、产品结构、导购员建设、门头灯箱、客情关系、利润保护、促销推广
3.7.1场地选位原则
□ 包厢的位置要优于靠墙“一”字型位置，“一字型”位置要优于“背靠式”位置，且包厢的宽度最好等于或大于深度；
□ 离主通道口越近，场地位置越好；
□ 离当地强势合资品牌越近，场地位置越好；
□ 从楼层入口处一眼能看到灯箱的，场地位置展示效果较好；
□ 尽量不要紧靠当地销售很好且价格定位与这些品牌相近的品牌；
□ 尽量不要紧靠那些喜欢使用“价格战”“人海战”的品牌；
3.7.2展台建设方面
□ 展台的有效宣传对象是想购买家电的消费群体，所以公司将确保终端展台建设的基本费用，对地级市和县或县级市的核心网点，尤其是对部分经济富裕或这些品牌批发基础较好的省份，展台应按较高的标准建设；
□ 对镇级网点，公司应根据网点的实际情况确定展台制作的标准，如：销量、展台位置、其他品牌制作情况、网点的经营规模等等；
□ 对一些忠诚度不高、经营规模不大的小网点，由公司统一制作可拆卸、可移动的简易展台；
□ 展台建设的原则是灯箱必须要亮堂；
3.7.3出样数量参照原则
□ 县或县级市场上有专柜的分销商，且则该商场出样数量不得低于8-10台；
□ 分销商销售总量在当地市场位居前两位的核心网点，出样数量不得低于该商场各品牌的平均出样数量；
□ 非核心网点的商场，经营品牌在4个以下的网点，要求出样数量在五个以上；
3.7.4出样结构参照依据
□ 商场冰箱销售总量在前三位的立升段，相近立升段的产品必须出样；
□ 商场冰箱销售总量在前三位的价位段，相近价位段的产品必须出样；
□ 和其他品牌相关产品相比有突出性价比优势的产品，必须出样；
□ 代表品牌产品形象、技术形象的产品必须出样，如电脑冰箱、有软冷冻功能的冰箱等
□ 当地市场有一定需求，但其他品牌无类似型号的产品，必须出样；
□ 自身出样的产品不得用左手打右手，产品功能相近、外观相近的产品尽量避免重复出样；
□ 出样必须符合两种目的：要么为提高销量做贡献，要么展示公司产品形象
3.7.5终端销售队伍的建设：
终端销售队伍指：公司聘用的导购人员、商场经理或营业员、其他品牌的导购员、公司营销人员、代理商营销人员；
□ 月均销量在25台以上的县或县级市核心形象网点，符合公司相关管理规定的，经办事处报批后给予聘用导购人员；
□ 通过代理商的年计划销售额来核定代理商所辖区域商场聘请导购人员数量，按80万为平均销量来核定；
□ 无资格聘请导购人员或区域内导购人员数量已超过公司核定编制的网点，通过和代理商共同协商直接给商场经理或营业员提成，或者给其他品牌导购人员提成来实现销售；
□ 每周末及节假日，所有营销人员必须全员站柜，公司按各区域上报的站柜计划表不定期抽查；
□ 要求代理商制定业务员站柜管理制度，充分利用代理商的资源，调动一切可以调动的资源，利用人员的主推来实现量的提升；
□ 经营品牌在5个以上的大中型经销商，各品牌销售的实现主要靠品牌自身来实现，靠终端实现，终端各要素成为影响这些品牌在该商场销售的关键。
3.7.6门头灯箱建设：对市场潜力较大，且以传统批发为主的市场，为提高在终端的影响力，提高消费者的关注率，公司集中有限的资源有选择地在全国部分三、四级市场制作一定数量的门头灯箱，集中资源，重点突破。
3.7.7市场保护：同一市场严格执行主推产品差异化，避免网点之间的恶性竞争，以保护分销商的合理利润；
□ 同一城市实力相当的两个或两个以上的网点，必须执行主销型号差异化；
□ 同一城市的大网点和小网点之间，执行不同供货价格，大网点供货价格比小网点的供货价格高于50元左右；
□ 协同代理商和区域内各分销商签定控价条款，限制各分销商最低零售价格
3.7.8促销推广：
□ 周末和节假日期间，在三四级市场有选择地开展露演活动；
□ 周末和节假日期间，批发专管员必须有计划地执行站柜制度；
□ 充分利用商场终端一切可利用的要素开展推广（广播、门头、刀旗、横幅、门口展示、海报等等）
□ 充分调动终端所有人员的积极性形成合理来推广（经理、柜组长、营业员、导购人员、其他非同类产品品牌导购人员）；
三、方案支持
1、方案实施小组：成立以销售公司总经理为总指挥，销售公司各部门主管为副总指挥的方案实施指导小组，对公司核定的区域进行智力支持，对影响批发销量的各因素进行诊断，协同各区域共同制订解决方案，并及时检查督促办事处落实；
2、方案实施阶段：活动分阶段开展，集中人力、物力、财力逐一突破；
3、方案需要资源：公司将集中有限的资源进行投入，保证营销人员基本配备和终端基本支持（展台、导购、POP、立牌、门头、墙体广告等）
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