爱华网董事长您好：
时间过的真快，从3月9日到公司参观造访到5月9日我们合作结束，二个月的时间转眼间就悄无声息地过去了，回想这段时间本人在公司所经历的很多事情，真是让人心潮澎湃，感慨万千。JF公司虽然成立不到四年的时间，但从成立之初的年销售额几千万，到最高时候的年销售额二个多亿，再到目前月销售额几百万以及月销售量连续的大幅下滑，不能不让人捶胸顿足、扼腕叹息了。在公司的这一个多月的时间里，本人既有对JF公司快速发展的美好前景而充满的欣喜，也有对目前公司营销系统遭遇的“诟病”与“瓶颈”而深深忧虑，现本人根据自己两个月来对公司的所见所闻，以及针对公司的营销现状及所面临的难以突破的实际问题，发表一下自己的见解和看法，不到或不当之处，还望董事长批评指正。
JF公司虽然成立才四个年头，但公司却“用三年的时间”，“走完了别人十年的路”，从租用别人的厂房，到拥有自建的二百余亩的新厂区；从初期几百名生产工人的“小打小闹”，到目前的二千余人的规模化生产，其发展之快捷，势头之强劲，令业界咋舌和称奇。但正如任何事物的发展都有其两面性一样，市场的快速扩张，机构的急速膨胀，必然带来公司的发展速度与公司的管理体制不相协调甚至脱节、滞后的现象。特别是目前营销系统的混乱无序，是本人在所服务的所有企业当中尤为严重的一个，而杂乱无章、不相协调的结果，就造成了岗位如同虚设、部门之间职责不分，人浮于事，推诿扯皮等等阻碍企业发展的“短板”，营销系统目前这种长时间失控的局面，以及本次新招聘人员的大量不合理流失，即是这种“综合症”施加“祸害”的具体切实的表现。销售是一个企业的龙头，而这些现象的长期存在和得不到标本兼治的有效解决，都将严重损害企业营销体制的“肌体”，并将进一步将危害波及到市场，造成恶性循环，任其下去，企业的营销组织及架构将名存实亡甚至瘫痪，企业将面临前所未有的生死考验。
公司营销组织架构的不连贯、不清晰、职权的不明确，缺乏有效的赋权管理，是公司目前营销组织混乱的根本原因。表现在具体的工作中，就是公司所有者插手营销事务太多，营销高层频繁更换、营销方针没有传承性、营销管理人员几近断层等等，据从企业员工中透露出来的消息，自公司成立近4年来，已经更换近8位营销总监，不论这个消息是否确切属实，单就这种事情来说，这在一个蓬勃发展的企业当中，都是很不正常的现象。高管人员的“走马观花”，让企业的营销系统始终处于一种“青黄不接”的状态，在没有健全与完善的管理体制的条件下，没有核心以及工作连续性的营销中心是无法承载目前公司这种高速发展态势的。从目前公司的销售状况一直徘徊不前，以致节节下滑的情况来看，已经对此做了一个很好的注脚。此外，职权的不明确，相关人员管理意识及其管理能力的欠缺，让各种制度无法得到很好的贯彻与实施。公司目前的规章制度“汗牛充栋”，是本人所见到的公司中最多和最完善的，但也是执行和落实最差的，光有规章制度，但没有具体的执行实施部门，归根到底一句话，岗位、职责不明所至，所以，遇事躲着走，见麻烦就推脱，便成为某些部门的合理“托词”。公司在2004年，曾经为了发挥各大区运营的积极性、主动性，在销售系统大力推行权利下放、绝对赋权模式，结果由于监控不到位，造成了绝对的权利产生了绝对的“腐败”，以致“黑箱操作”泛滥，从目前市场上出现的诸多遗留问题以及个别营销人员不自律来看，这绝对是一个失败的赋权管理案例，充分的赋权一定要与充分的市场监管相结合，而监管职能谁来承担？这些，都应该作为企业的一个沉痛教训而不断地予以敲响警钟。
过分地追随大企业与过分地追求操作上的细枝末节，主次不分，轻重不分，既损耗资源，也消磨斗志，更荒废市场，而这也使目前公司营销系统不可避免地陷入理解和执行的“误区”。公司曾经不惜耗费巨资邀请专业的营销策划机构来进行超前的公司“包装”与打造，这种借助“外脑”的出发点是好的，作为发展中的企业也应该不断地在产品、渠道等方面通过借助“外力”实施创新，但这种策划能否量身定做，是不是切合企业实际，这种运作模式能否与企业的资源相匹配，都要打一个大大的问号。目前，公司又在推行青岛啤酒的做法，在这个细节决定成败的年代，青岛啤酒的过程管理确实很出色、很到位，但一味推崇与“照抄照搬”可行吗？青岛啤酒厂家有庞大的营销管理体系及其相应资源，有一只只“无形的手”在管控、在指挥市场，各分支机构及办事处只是一个单纯的执行部门，其数年运作与积累的市场基础、品牌基础与管理积淀、文化积淀足以支撑其这样超细节运作。而反观公司，网络布局还没有真正完成，在通行的流通环节还没有做扎实，战略区域市场还没有集片形成；再退一步讲，目前公司尚缺乏一个强有力的营销中心去打造，营销高层的权威尚不能树立，营销基层组织尚未建立，相关管理制度还没有应有的确认、宣导与统一，公司用何种资源来支撑这种方式运作。在学习中摸索，在摸索中开创，在开创中完善，合适的才是最好的，过分地求大、求全，有时会使一个企业陷入“怪圈”与“泥潭”而不能自拔。
其次，公司近期一再地强调省区经理、区域经理撰写营销方案，这本身也是各级营销人员应该“修炼”的工作，有方案才有实施嘛。但象目前公司这种一而再，再而三，甚至多遍、多天方案都通不过的现象，本人闻所未闻，见所未见，对这种忽略过程、光要结果、光一味下令去做，又不去指导其如何去做、如何去提升的做法，本人确实难以认同。抓小放大，轻重、缓急不分，放着市场不做，“纸上谈兵”地在本部让新老营销员20余天统统斤斤计较于不着边际、缺乏“根基”与调查的书面的营销方案，本人认为有误人、误己、误司之嫌。而一部分人的走失，与这种近似“吹毛求疵”的过分要求不无关系。
人才是企业最活跃、也最为值钱的资源。市场的竞争归根结底，其实都是人才的竞争。而公司用人的随意性强、无计划、无组织、有头无尾、虎头蛇尾的用人机制，无法留住大批的有用人才。
一流的企业拥有绝对一流的人才，二流的企业拥有二流的人才，人才的多寡，决定了企业的核心与综合竞争力的强弱。无论国内还是国外企业，大凡知名公司，无不是人才济济、人才施展的大舞台。而扪心自问一下，我们公司为人才提供了一个充分发挥的平台了吗？“滥竽充数”的现象我们公司有没有？“小才大用”的现象我们公司有没有？如果我们公司的有关制度健全和完善，将会有哪些人要走掉？为何营销系统四个月没有发放工资，抛开忠诚度较高、与公司一起“打江山”、与公司同甘苦、共患难的优秀员工不说，仍然有一些不称职的人在岗位“逍遥”，是不是我们的管理体制有漏洞、有空子去钻？本人在司做咨询策划才两个月的时间，但已历经“变故”：从营销中心高管的“闪电”式调整，到人员定位的随“口”所欲，再到大区负责制的重新“复位”，营销中心在短短的时间内，虽然也很明白目前大区负责制下的种种弊端，并一再强调为了管控市场，强化营销中心职能，弱化大区等等，但让人难以理解的结局却是转了一个大圈，原地踏步，又重新回到了原来的地方。
从本次老人员的回差，到新人员的在司安排，都暴露出对营销人员管理的混乱与无序以及缺乏应有的人文关怀，先期的入职强势培训与竞聘活动的良好气势的打造，曾让他们豪情满怀，倍加珍惜这个机会。但后期在司的杂乱无章、“坐没有坐的地方，站没有站的位置”以及无所事事的安排，特别是在司时间的无限期的一再延长，让他们丧失了信心，而公司有关出差借支、人员定岗、定位等等实质性的东西“遮遮掩掩”、“欲说还休”的做法，更让他们没有了耐心，最终，再加上新老人员不好的“对接”与“对话”，造成了大量人员特别是新人员的非正常流失，这对已经投入了相当资源的公司来说，可谓损失惨重，而此次人员流失对于公司的负面传播与影响，尤其是在食品行业的影响，确实难以低估，然而，这一切都是谁之过？其实，在公司资源与条件尚不具备的情况下，说句实话，这样的大型招聘活动与其做还不如不做。
优秀高效营销团队的打造，必须有一个公司充分授权的强有力的营销核心人物，在其领导下，利用人才互补的优势，形成团队合力，最终表现为团队的凝聚力、向心力、战斗力以及爆发力、威慑力。而再来看看我们公司，却是表面“歌舞升平”，“一团和气”，而私下呢？却是乌烟瘴气，“一片狼籍”，“阶级斗争”甚嚣尘上，新的营销中心没有充分的赋权，而一些“诸侯”经常越位上报，让营销中心形同虚设，有名无实，其职权始终得不到有效、有力的发挥，不知当时公司设置营销中心的本意与目的到底在哪里？是不是真的疑人要用，用人要疑，疑而惑之，惑而解之？而这到底正常不正常？
据本人调查与观察，在现有的营销人员当中，迎合公司、明哲保身的人多，真正为公司着想、敢于直言、直谏的人少，有些人为了达到自己的目的，“两面三刀”，表面说的一套，背后做的一套。“拉帮结派”，结成“利益共同体”，“惟恐天下不乱”，使公司的体制、架构改革举步微艰，甚至遭遇“流产”，这不能不说是企业的悲哀。
其他诸如办事流程的欠缺，签批的效力问题，薪资发放的不规范、舆论导向的不正常等等等等，限于篇幅，不再一一表述。
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企业在发展的过程中出现问题，并不可怕，可怕的是面对这么多的由表及里的“怪现象”而熟视无睹，一任蔓延与发展，因此，本人作为公司的一员，有理由、也有责任给公司提供一些力所能及的建议。
JF公司作为饼干行业里跃出的一匹“黑马”，我们希望它跑的矫健，跑的坚挺，但我们不希望有人给它施加“拌马索”，让它轰然倒下，让它中途“夭折”，而要做到这一点，JF公司就必须“痛下决心”。“改革就要流血，就要牺牲一些人的利益”，但长痛不如短痛，一时的痛苦可能会让JF公司不适，但到头来可能会让公司的前景明朗、柳暗花明、“转换几重天”。而要做到这一点，公司就必须要实现自上而下的变革。JF公司现正面临二次创业时机，公司营销中心要想真正发挥它的威力，企业就必须实现所有权与经营权的有机分离，明确责权利，建立科学的监察、审计制度，做到赋权管理与接受管控的有效结合与统一，作为所有者，要更多地去关注战略与结果（销售目标、利润目标），转变角色，做好保障与服务工作，而不要干预运营战术与细节（过程管理、量化管理），以真正赋予营销中心以权威，使其真正的发挥其应有的作用。
其次，作为营销中心，依然要实行战略制定、策略执行、过程监控三权分离，互为补充，互为监督之模式，忽视或弱化任何一个部门的职能，都有可能使公司的方针政策、管理制度流于形式。
再次，在完善现有管理制度的基础上，狠抓制度落实，不要偏离营销的大方向，让更多的时间专注于市场，专注于对手，而不是去玩“权术”和搞“窝里斗”。
最后，推行联席办公会议制度，使部门的配合与协作更加默契与和谐，避免事不关己，高高挂起的“官僚现象”，发挥公司各部门的合力作用，推动公司更快、更持久地向前发展。
……
以上谨是本人的一管之见，一家之言，偏颇之处，请董事长海涵与斧正，以上建议如果能对公司有所裨益，当感激涕零，心满意足。
衷心祝愿JF公司与时俱进，做强做大！
崔自三，资深营销经理人，曾在多家食品生产企业担任培训、企划、销售总监等职务，系＂强势营销＂、＂情感营销＂以及“市场速胜论”的倡导者和实践者，服务过的单位有股票上市公司武汉道博集团绿之源生物工程有限公司、郑州雪洋绿色食品有限公司、郑州大自然食品有限公司、河南九头崖食品集团有限公司等，现任河南安阳健丰食品有限公司企划、营运总监，郑州嘉利食品有限公司首席营销顾问，曾在<<销售与市场》、《销售与管理》、《糖烟酒周刊》、《中国市场》、《经贸世界》、《经济论坛》、《医药经济导报》、《品牌真言》等不同媒体、网站发表各类文章五十余万字．核心培训课题《高绩效营销团队的锤炼与打造》、《优秀经销商的培养与管理》、《营销人员潜能激发系列培训》等。电子邮件: [email protected]
