爱华网销售人员收入分配——
如何激励销售人员尽力完成销售指标？
如何在“驱兵作战”的同时，又避免销售人员的市场短期化行为？
如何不失公平，防止销售人员消极度怠工，不思进取？
以上企业管理者常见的困惑，均涉及到一个十分敏感、十分重要的内容：销售人员的收入分配问题。如果说销售是企业的生命，那么，销售人员的收入分配方式则是生命中的心脏。
谈到销售人员的收入分配，就必须论及销售年薪制和销售提成制两大分配方式。所谓销售年薪制，简单定义：销售人员在就职前，收大部分就已明确、固定。年薪制的实质是在劳动付出之前，先承认个人价值。所谓销售提成制：简单定义：销售人员根据销售业绩达成状况提取相应酬金。提成制实质是劳动付出后才得到回报。
一个有趣又令人深思的现象是，在中国的外企几乎都采用提成制。外企的假设前提是：人作为商品，本身具有价值。企业的人、财、物等各项资源中，人力资源是最核心的资源，企业如果要加以运用，首先必须要付出成本，成本的具体表现即为年薪。生产、管理、技术人采用年薪制，大家习以为常，其实销售人员也不例外。
而国内企业的假设前提是：人只有通过劳动才产生价值，按劳分配是一个原则问题，付出才有回报，没有付出就没有（或少有）回报。对于销售人员而言，只有销量、回款额，才直接体现出劳动的价值。从这一点上讲，国内企业采用根据销售额提成分配方式也有道理。具体到销售人员的工作性质。本文阐述的目的，在于通过对两者的比较来分析两者的适用范围。
收入分配方式分类
1．百分之百年薪制，即销售人员的全部收入，无论销售量大小，事先均已固定。企业根据销售人员本年度的工作业绩、表现等各项因素，确定下一年度薪水的增减幅度。
除了以技术服务为主的销售人员（如销售工程师）外，很少有企业采用百分之百年薪制。即使采用，也主要用于销售有关，又无法用具体指标衡量的职位，如市场经理、渠道经理等。
2．高底薪+奖金制度。一般外企均采用此种分配制度，销售代表一般底薪2000～3000元/月，销售主管、经理级底薪4000～6000元/月，奖金一般占总收入的20%～40%。评定奖金的标准，除了销售指标的达成率外，还有铺点、陈列、促销活动执行情况，竞争信息汇报，售后服务等多项评定标准。
采用年薪制的企业一般还具有以下特征：年底奖金采用双薪制或三个月薪制，抽有差旅费、办公费、交际费实报实销或限额报销，另加一定的食宿津贴。
3．百分之百提成制。即销售人员的收入完全来自于销售额的提成。这种提成制目前在国内的型企业、乡镇企业、私营企业广为盛行，俗称“销售包干制，”企业只管理生产而不管理销售人员。采用百分之百提成制，提成比例一般为回款额的8%～10%左右，而且所有的差旅费、交际费、促销费都在此提成款之中。
4．底薪+提成制。多数中国企业采用此种分配制度。一般企业底薪、200～600元，提成比例根据销售额大小从1%～10%不等。另外，也有企业根据销售指标的达成比率提取，提成收入（即风险收入）占总收入的60%～80%。
除此之外，企业销售人员的收入分配方式还有底薪+奖金+提成、底薪+奖金+津贴、底薪+提成+股权期权及特别奖励制度等等。
以上各类分配制度大都可归纳为年薪制、提成制两大类。为便于下面的分析，从收入稳定性角度笔者假设：固定收入占总收入60%以上的收入分配制度为年薪制，风险收入占总收入60%以上的收入分配制度为提成制。
年薪制、提成制优缺点之比较
1．从销售人员角度。年薪制强调自身价值，给人以安全感，保证销售人员一定的生活水准，解除收入不稳的后顾之忧。年薪制总体收入水平较高，容易吸收高素质人才就职。宝洁公司在北大、清华、复旦招聘销售人员时，应者如云。是什么原因如此吸引中国最优秀的青年才俊？无疑，宝洁所提供的起码5000元的月薪具有较大诱惑力。但是年薪制也容易令人不思进取、滋生惰性，如果没有较高的职业道德素质，没有相应的岗位轮换制，没有较完善的过程管理水平及相应的晋升或辞退的动力和压力，那么“年薪制”就可能滋生“吃白饭，不干活”的懒人现象，导致企业销售乏力、效益低下、机制僵化。
提成制强调个人付出后的回报，个人收入风险性大，给人以不安全感。较低的基本收人难以确保较高的生活水准，所以实行提成制的企业很难吸引高素质人才就职，但给敢闯敢拼的激进型人才提供了发展的机会。提成制能够最大限度地发挥销售人员的销售积极性，激发潜能，创造佳绩。中国的许多中小企业得以迅速发展，销售人员的“提成制”激励机制功不可没。
采用年薪制的销售人员的收入水准，事先依据个人期望、学厉、资历等加以确定，只有销售人员认可这一年薪标准，才可能就职。这同时表明，销售人员工作满意度高，自我感觉收入相对公平、公正。采用提成制的销售人员收入要在销售业绩达成后才能明了，由于销售额高低受市场容量、消费模式、竞争行为、企业资源投入力度等多重因素影响，并不一定（事实上很少）能真证体现个人销售能力的高低，所以提成制很难真正体现个人的价值。由此引发的分配不公、销售人员满意度普遍较低现象是提成制的弊端之一。
2．从销售目的角度。提成制只关注销售结果，年薪制则强调销售过程。采用提成，销售额是惟一考核标准，这一原则的确能激励销售人员挖掘一切销售机会，争取最高销售额，但也极容易患销售短视症，比如忽视网点开发，置陈列、理货等细节工作于不顾，对于下级客户低价抛货，域外冲货熟视无睹，甚至暗中鼓励。由此引发的渠道混乱、价格混乱现象乃市场管理之大忌。提成制只承认销售回款额所体现的劳动价值，并不注重铺点、陈列等过程管理中的劳动价值。
年薪制并不特别注意销售额，市场开发管理中的有关铺点、陈列、促销、服务等都是销售人员的重要职责。年薪制重视市场管理，重视市场的长期培育，重视终端的精耕细作。其不足之处是销售人员压力较轻，可能不思进取，安于现状，忽视销售业绩的达成，这明虽不利于企业的快速成长。
3．从销售管理角度。一般来讲，与提成制相对应的，是粗放式管理，与年薪制相对应的是集约式管理。实行年薪制的企业大多管理完善，由于企业重视销售过程管理，企业管理层掌握详尽的客户资料，比较熟悉终端市场。从某种意义上讲，销售人员仅仅是企业与客户之间的联络员。如果销售人员突然辞职，一般也带不走客户，难以大幅度影响企业的销售业绩。因为市场实质上掌握在企业组织手中，而非个人手中。
实行提成制的企业，一般不存在严格意义上的管理体系，企业基本上是高度放权，区域市场掌控在销售人员手中。一些销售人员区域市场重权在握，功高盖主，企业管理层不仅难以管理，反可能遭受要挟。特别是以个人关系为主进行“faceto-face”销售的生产资料型企业，销量可能大部分掌握在拥有大量客户的销售人员手中，管理层极度可能为顾全销量大局，不得不对其要求作出让步，销售管理体系就有可能失控。
简而言之，年新制，提成制各有利弊，作为企业销售人员收入分配机制的决策者，分析问题的关键在于：如何根据不同情况采用不同分配方式，尽可能达到激励销售人员、吸收高素质人员、创造公平就业环境、便于管理控制、便于考核等多重目的。
采用年薪制还是提成制
1．企业规模。一般来讲规模越大的公司（相对于本行业）越着眼于长期利益倾向于年薪制；中小型企业立足于短期效益，倾向于提成制。这一特征在现阶段的中国特别明显。今天，一些企业规模已经相对较大，但销售人员收入分配仍采用提成制。为了企业的未来，这些企业是否可采用年薪制？
2．企业及产品知名度。企业知名度越大，越宜采用年薪制，反之宜采用提成制。知名企业广告投放量大，具有消费者需求拉动优势，产品指名购买率高，顾客忠诚度高，且在公众心目中管理完善、福利良好，收入稳定，宜采用年薪制。外企如宝洁、松下、可口可乐等大公司，国内企业如乐百氏、小护士等都采用年薪制。若企业销售并不特别依赖广告，而主要依靠销售队伍的全面推进，那么如何激励士气，就在为销售管理的重头戏，此时，提成制则成为管理者的最佳选择。据此分析，国内以广告打市场而著名的娃哈哈、旭日升、大宝、红桃K等公司，宜采用年薪制（事实不一定如此），而众多中小企业的低档、杂牌产品，则宜采用提成制。
3．产品特征。大众快速消费品，由于产品销售网点分散，购买金额低、频率高等特点，销售人员无法直接面对最终客户，企业宜采用年薪制，鼓励团队合作，鼓励精耕细作，注重过程管理。高科技产品等注重服务的产品，企业也宜采用不以短期销售为目的的年薪制，以利于服务质量的提高。但大多数原材料、半成品配件、生产设备型企业多以“face to face”形式销售，那么企业应采用最易激发销售人员潜能的提成制。
4．销售职责。销售人员职位主要可分为销售经理（省级以上）、销售主管（城市）、销售代表（包括直接面对零售店的访销代表和直接面对消费者的专柜人员、导购人员）。销售人员岗位不同，职责也明显不同，越是靠近顾客的销售代表，个人的推销技能显得越为重要，企业宜采用提成制，鼓励个人创造佳绩；而主管经理一级的销售人员，管理技能更为重要，企业宜采用注重团队合作的年薪制。在日化行业，负责客户管理的厂方销售人员大都采用年薪制，而基层的访销代表和专柜人员、促销人员均采用提成制。
5．管理水平。管理水平相对完善的公司宜采用年薪制，而管理水平较为低下的公司宜采用提成制。如果某一公司管理水平低下，却采用年薪制，就可能出现“替人作嫁衣”的后果，如一些乡镇企业的销售人员拿着企业的固定薪水，却极力推销其它企业高提成的产品。不过，另一方面，管理水平的提高是一个动态发展的过程，当一个企业从产品、规模、知名度等各方面都要求采用年薪制时，企业不能只因管理水平的暂时落后，而放弃年薪制；反过来说，合理采用年薪制是管理水平提高的一个具体表现。
6．人才素质。拥有高素质人才的企业，宜采用年薪制，年薪制将合高素质人才的择业心理与择业要求。如果企业采用高风险的提成制，必然造成高素质人才大量流失。人才素质较低的企业宜采用提成制。
现实中，企业会碰到运用以上六大因素判定采用年薪制抑或提成制，结果却互为矛盾的情况。比如，某公司规模大，员工素质却较低；某公词知名度高，但管理水平却较低。诸如此类问题解决的关键在于管理者的综合判断。具体来讲，可将以上六大判定标准量化，结合企业实际给定不同加权比重，最终根据加权总分来决定采用年薪制还是提成制
实例分析
A公司：10余年前白手起家，如今年销售额达数十亿元，从事快速消费品业。该公司年广告费数亿元，公司及产品品牌知名度极高。从创业至今，该公司一直采用提成制，随着销售额的成倍增长，虽然销售人员按销售额提成的比例在不断下降，绝对收入仍显著增长。但同时，该公司不同省市市场间销售人员的收入不平等现象日益严重，一些市场竞争激烈地区的销售人员，收人竟只有成熟或快速增长地区的1/5、l/10。虽然销售人员平均收入明显高于同类公司，但据了解，该公司销售人员满意度较低，普遍认为收入分配不公平。面对以上事实，该公司管理层是否该顺势而为变提成制为年薪制呢？让我们列表加权分析（1分最低，5分最高）
从上表中可看出：年薪制加权得分30，远高于提成制加权得分19。综合判断，该公司宜采用年薪制，同时应加强销售管理，注重各项销售计划、市场分析、终端控制等过程管理，另外需加紧高素质人才的引进，并且筛选创业初期的老式销售人员，优胜劣汰，从而确保企业销售一线充满活力，综合人才素质不断提高。
B公司：集体企业，年产值近亿元，但增长乏力。该公司从事汽车配件的生产与销售，客户群为各类汽车厂、汽车修理厂。同样，该公司一直采用销售承包提成制：根据销售额提成，销售额越高，提成比例也越高，业务费用在每月提成款中扣除。该公司目前的怪现象是，一些掌握老客户的老销售员一年只出两三次门，年收入高达50万且往往提出各项待遇要求；另一方面，一些年轻的销售人员常年奔波在外，却往往一年收入不到2万元。原因很简单，大客户都在老一辈人员手中。近年来，该公司年轻人员辞职频繁。面对以上情况管理层该怎么做？让我们列表加权分析：
根据上表，很明显，B公司还是应采用提成制，但应该逐步完善。比如，着手建立主要客户档案；企业管理层直接与客户联系；根据过去几年销售业绩，下达年度指标，销售人员依据指标完成比例提成，而不是依据销售额绝对值；依据销售人员的工作年限、学历、业绩等划分基本薪水，同时建立业务费报销制度。以上建议的目的在于：加强企业管理层的市场渠道控制力，保障人员收入尽可能公平、公正。
总之，年薪制和提成制两者没有绝对的优势或劣势。采用年薪制的关键点是，如何在确保公平的同时，产生有效激励。根据人力资源管理中相关激励理论，除收入外还有晋升、轮换、培训、嘉奖等多种形式，企业应加以综合运用。采用提成制的关键点是，如何在确保激励的同时，尽可能公平、公正。不妨采用按指标完成比例提成的分配方式，只要管理者通过充分的市场调研、分析预测，销售指标下达合理，公正原则就会在采用提成制的企业得以体现。
要驱兵作战，公平与效率（檄励）是两只车轮，哪一只都不能少。年薪制与提成制不是和对的，而是可以相容的。无论采用哪一种分配方式，我们不妨借鉴成功企业的经验：同一级别的销售人员收入最高与最低不宜超过0.5倍。超过0.5倍，说明指标定得过低或者该销售人员水平过高，应晋升一级；低于0.5倍，说明指标定得过高或者销售人员水平过低，应降一级或者辞退、调离。
综观各类企业销售人员收入分配制度，外企似乎太拘泥于年薪制，是否该结合中国实际尝试应用劳有所获的提成制？国内企业似乎也该借鉴外企经验尝试运用人有所值的年薪制。
