爱华网如果企业已经决定了应用管理咨询这一外脑进行企业发展的助力，并且对管理咨询的定位、公司选择、团队筛选和咨询团队管理者的优选后，后续要做的事情就是如何通过作业体系的保障，以确保咨询价值目标的实现了。那如何进行呢？笔者根据多年企业项目管理经验和咨询项目作业后发现如下的六大保障，西安贡献出来，以供企业家们以借鉴。 1、服务模式是关键：
现在越来越多的咨询顾问只适合于进行报告成果的输出了。缘何？因为咨询行业的发展，随着竞争的加剧和职业经理人团队的成长（有许多是自己认为自己成长了），迫使咨询公司为节约成本，所以使用了很多缺少企业实操经历的咨询顾问，当然他们对报告化的模板工具之应用、报告文本的格式化输出均是非常的擅长；再者就是因为他们对企业实操的不擅长，所以其服务内容只能是限于报告论。 但是因为企业需要的价值服务不仅仅是报告成果了，其还需要报告如何形成的方法论；还需要报告成果的可实践性；还需要报告成果的实操帮扶。所以仅仅有了报告，也许是完全书本话的报告，那对企业可以说是不负责任的。 基于此，就需要企业家们在用管理咨询服务的时候，一定要关注其服务模式。笔者根据许多咨询企业对客户的服务案例进行的1000多例的研究发现，只有进行的双方联合作业模式才能确保企业对咨询价值的满意度达到80%以上。缘何呢？我们从客户作业的模式说起： 初步的运作模式为蝶形模式：在蝶形作业模式中，双方的相关联作业人员，如甲方管理战略的战略部、品牌管理的品牌部等，乙方进行战略规划的人员和团队、进行品牌规划和设计的品牌咨询顾问等，均是在双方的项目管理人，如企业咨询项目负责人或咨询公司的项目总监的沟通协调下机型相关的作业。其信息流程为咨询顾问到项目总监、项目总监到企业项目负责人、企业项目负责人再到相关部门和人员。这样的信息流程后，可能咨询成果的本意表达已经发生了严重的扭曲，而且沟通时间较长，严重影响了成果向价值转化的效率。 后续的运作模式为菱形模式：菱形模式是根据大客户营销演绎而来。在该模式下，咨询公司的项目总监和企业的项目管理者均退到了后台，作为主持者为双方的作业团队搭建了顺畅的沟通平台。但双方的作业仍然是割裂的。这可能表现在：甲方不了解乙方的作业起源，不了解其成果是如何来的，而且其成果的可操作性也值得怀疑；乙方对甲方后续的实操性实施不了解，即使不能执行下去，也不了解其原因。所以最后可能带来咨询难以成功。 那如何改变呢？最佳实践是进行双方能够的联合作业。针对任何事项均是共同派员成立项目作业组，从调研开始，信息采集、信息整合、咨询报告作业、咨询成果论证、咨询成果实施，以及后续的实施成果检验等均是项目作业团队共同完成。 那如何组织呢？首先由企业负责人，最好是一把手，和咨询公司的项目管理者组合成项目管理组。在其主导下，咨询专业课题的咨询顾问和对应的企业部门负责人组成项目联合小组，多个咨询课题就组成多个子项目。后再成立评审委员会，该委员会的构成可以为第三方，也可以为企业的其它关联部门的负责人，做什么事情呢？进行项目进程进行全程的跟踪和效果评估，以及相关的服务工作。 2、职责明晰是保证： 合理的分工与协作是推动项目顺利进行的重要保障，特别是要考虑到主管人员沟通时间和沟通内容的合理安排，不影响甲方日常业务的顺利开展。 那双方的职责分别是什么呢？ 企业职责： 建立承诺：对服务目标的要求进行承诺的建立； 内部沟通：做好内部沟通，避免因为内部的政治斗争而影响咨询作业的进程； 数据收集：为咨询服务提供客户的信息资料； 知识转移：对成果的知识内容组织学习会和研讨会等，以承载其知识系统； 提供所需的资源：对办公场所和设备、交通安全和便利，甚至外部调研所需要的资讯来源等提供资源； 提出建议：就作业成果的内容界定提供建议，甚至其中应用到的策略和方法等进行建议； 实施推进：这项是义不容辞的，项目的实施进度和质量将直接导致企业应用咨询服务价值目标的可实现度。 咨询公司职责： 项目进程管理：因为咨询服务是短期服务，所以项目的进程管理一定要严格，因为咨询公司对此的要求更加规范，所以其应该提出具体的项目进度管理规范； 访谈和分析：这个是咨询公司进行作业必备的过程要素； 提供行业专家建议：这是基本的素质要求； 提供重新设计的工具和方法论：工具和方法论是咨询公司进行知识资产和成果输出的基本要素，其能否进行创新性的重新设计是体现咨询公司对企业个性化服务能力的标志； 指导和培训：成果输出的关键环节，是企业能够获取咨询价值的必要路径； 对“现状“进行创新性思考：能够给予企业以创新性、先进性、科学性的咨询价值，关键在于咨询公司是否能够对现状提出创新性的思考。 共同努力旅行的职责： 制订和分析项目流程：项目实施流程是项目实施的依据，所以需要双方对此进行共同的制定和分析，另对项目流程的制定和分析过程，本身也是企业获取咨询成果之外方法论和知识的过程，所以这一点更加应该引起企业的高度重视； 确定、评论和决定优先顺序：对任何咨询成果进行各个子成果的确定、评论和决定有限顺序，将是咨询成果形成会快捷化的决策过程，科学的有限顺序不但节约咨询成本，而且其科学的实施顺序也促进企业快速吸收咨询价值； “果断”实施：有许多企业进行完咨询作业后，将报告成果在办公桌里一锁，好像成果已经成为了价值一样，这是大错特错的。最好的办法是快速地推进和实施，因为企业的发展在外力的推动下，比仅依靠内部进行推进更加实际一些。 对建议和实施方案达成一致意见：达成一致的意见，可以对阶段性的变革成果进行确认，这样可以大大促进员工创新和参与企业变革的热情，让大家均看到企业的变革是具有成果性的。 3、项目管理要具化： 首先明白项目管理的内容，根据咨询项目管理的特征，笔者列举了如下的项目管理内容，希望咨询团队的嫁衣双方均能够从中得到借鉴。 项目管理如何进行呢？ 最佳路径是由咨询公司进行咨询说明书的编制，后企业根据企业的实际进行相应可行性的修正，这样能够确保项目的进程高效而有序。 4、项目价值要明确： 睿智的企业在选择咨询服务后，总不是以仅仅解决需要解决的项目事项为价值目标，当然那是核心要求，基于此获取项目的边际价值才是最恰当的。另智业服务主要协助客户克服、解决发展过程中的问题，推动发展方案的落地，对组织和个人将带来转型和变革的价值 所以这些价值内容应该包括如下： 个人能力提升：转型对员工的个人能力会提出挑战，我们通过转型管理过程中的培训、知识转移、研讨、角色模拟、高管教练等方式帮助企业提升员工的思想理念和专业技能，确保转型方案得到有效的执行。 组织能力提升：由于转型方案需要横跨业务部门、职能、地域和文化界限，所以我们需要创新的管理执行方式对组织能力进行提升，并在转型管理过程中对转型方案（如岗位、权责、绩效等）进行必要的优化和调整。 变革管理能力提升：转型项目表面上改变的是模式、组织、流程，但根本上改变的是人员的文化、价值观、理念和技能。我们通过专业的变革管理降低情绪、政治等方面的负面影响，促使转型得到大家的拥护。 项目群管理能力提升：转型是体系化的管理整合与变革，覆盖面、影响面广泛，可能需要同步或前后启动数个项目以达到转型目的，对企业的项目管理能力以及项目间的协同能力要求较高，我们为客户提供专业的项目群管理服务。 5、沟通机制很关键： 加强沟通是项目成功的核心保证，为细化双方沟通过程管理，特提出以下建议： 例会制度：乙方项目组与企业的管理层应建立例会及其保障机制。 专项业务会：专项业务会由企业管理层视需要不定期组织召开，乙方将派项目总监及和专项业务相关专家参加会议。 会议纪要：乙方项目组项目总监或项目经理负责进行会议记录，并在会后完成《会议纪要》，于会议结束后12小时内反馈一水管理层。 工作简报：在例会之外，甲方管理层通过《工作简报》的形式向乙方项目组项目总监布置工作。 实现上述的沟通机制，不仅仅能够快速推进项目，而且对项目成果进行阶段性的快速论证，持续激励项目成员的积极性；而在作业过程汇总如果出现了偏差，也能进行快速的修正和补充。 6、人员威胁要破解： 前面已经说过了，管理咨询更多是企业变革之工具和外力媒介，而任何企业在变革过程中必然会受到一定的人员因素的干扰，这些因素包括这些利益相关者们的情绪影响、经济影响和在企业中的政治地位的影响等。 如何破解呢？ 员工在参与状态中，由于懒惰的天性使然，对于习惯的发生变化可能会发生快乐-悲伤、信任-厌恶、恐惧-愤怒、预期-惊喜等的情绪变化。那采取什么措施呢？根据笔者多年的项目运作经验，我们可以采取如下的措施进行： 采取员工培训和沟通会议，路演，庆祝活动/里程碑纪念活动，激励培训，如上第三方咨询服务可以采取欢送会等，这样可以在工作中创造更多的乐趣，乐观的前景，对已实现结果的确定性及对新事物的积极性即时地向大家传到，以促进员工向快乐接受新鲜事物。 通过总裁函件向大家发起号召、高级管理人员介绍心得、建立学习模型向大家传授方案技巧、管理技巧等，可以创造出开放和接纳新事物的氛围，释放活力，使新系统优势和遗留难题透明化，发动员工从厌恶向产生信任的转化。 将实施过程中的信息面向员工进行透明的沟通、高级管理人员与基层员工进行对话机制的开展，组建项目小组进行技能练习以及行动学习，这样可以创造一个将负面情绪转变为积极情绪的氛围，并创造出员工的和谐情绪，使所有的员工都感到公平与正义。 信息公平和透明，利益相关者管理，内联网/数据库等将创造一个包含基本信息，切合实际的期望和高度公信透明的“毫无疑问”的状态。采取这些措施让员工感觉转型项目进展切实能够给员工带来价值，带来希望，给大家以惊喜的现状和未来。 然而上面的内容仍然是“面子工程”，而对于部分员工仍然会在利益分配中受到威胁，如薪酬体系的变革可能会让部分人员的收入降低、组织的变革会让部分人员的职位发生了转岗或降级，由以上又可能使部分人员感觉自己的受尊敬的程度和安全感发生了降低，等等。这些都可以说是政治方面的影响。那么又如何进行改变呢？笔者通常采取如下的“五步管理法”进行处理： 了解利益：基于利益相关者分析和利益相关者管理。在项目进行之时，需要决策层即时掌握转型变革可能给那些人带来利益，又可能哪些人带来了负面影响，影响程度如何？ 做出决策：基于一个明确的RACI（角色扮演矩阵），让利益相关者参与部分决策的制定，并发动其进行积极发言和表态，让其从大局出发，从企业发展需要出发进行决策的参与和制定，以此让其明了企业的发展不能因为部分人而受到阻碍。 固化决策：将上述的内容以会议记录的方式进行确认，并给予其积极的决策参与以一定的,激励机制(如出现被采用的有效异议)进行促进，如其发生了与决策背道而驰的现象，则要有对应的制裁机制。 推出决策：全面推出决策，在推出的过程中一定要本着公平合理的心态进行，绝对要避免期部分人员的借助变革进行打击报复等行为的产生，特别是对那些在转型变革的过程利益受到降低或者威胁的人，应避免其的感情被“冷落”。当然，对于确实不能适应企业变革的人员，最好的办法是进行转岗后再辞退，这样做的目的是为了再后续的变革管理中让大家看到公司的“人性”和“仁慈”。 有了以上，相信企业更加会认识到企业的变革管理在进行咨询外包帮助的时候，更加需要企业内部以此为媒介进行项目性变革管理的运作体系了。如果达到了这个目标，企业就获取了超越咨询价值的价值成果了。
