爱华网双头夹逼，经销商凸现三大困境
从宏观角度来考察，经销商这个群体基本处于一个大的结构变化过程之中，产生了大量的分化现象，一批逐渐退出，一批快速成长。这个变化也反映了整个流通行业特别是经销商群体所面对的困境，这种困境不仅是生存性的，而且是根本性的问题，行业分化只是这种困境的外在表现形式。具体来说，经销商面临的困境表现在3个方面：
第一，上游的产业整合导致水源不足。渠道上游行业的企业都在发生产业整合，可供代理的品牌越来越少，现在产生的经销商抢品牌现象就是这种原因造成的。随着上游的整合，“城门失火，殃及池鱼”，部分也就被挤出了相应的流通领域，几乎每一个厂家变故的时候都有一大批经销商深受其害。上游制造商就好比是水源，水源的减少必然导致下游经销商的重新洗牌。
第二，整个行业的毛利都发生了降低。这与我们国内市场的整体特点有关系：首先，每个领域都有大量的供应商、制造商挤在一个狭小的市场空间内，整体市场供给过剩。而中国本土企业又缺乏核心技术，不具备有竞争优势的产品力，他们基本的竞争方式只能采取规模化的价格竞争。当很多行业都以这种价格战的形势出现的时候，厂家的毛利就降低了，必然导致其要紧逼经销商。
其次，毛利下降的另一个原因是零售寡头的崛起。零售业这几年都在发生重大整合，零售商向上游挤压要瓜分其利润，经销商自然就首当其冲地成为厂家的一个中间缓冲器。厂家和零售商两头一挤，经销商就好像三明治中间的肉饼，一下子就被挤扁了。
第三，厂家的渠道策略及政策的调整。中国幅员辽阔，市场比较复杂，市场的密度很大，消费者很密集，纵向层次又很多，有像北京一样的特大城市，也有像石家庄这样的省会城市，还有邯郸等地级市及其下面的县、乡镇等等。在这种层次非常多的情况下，厂家就需要选择一个有竞争力的渠道模式和推销模式。根据实践来看，这种有竞争力的推销模式或者渠道模式基本上就是小区域经销，也叫作深度分销。这样就把经销商经营的区域所能够覆盖的范围缩小到一个非常狭窄的空间内，比如说一个地级市、一个县。许多厂家甚至直接开发县级客户，经销商的发展空间就更小了，纵有天大的核心能力很难发展起来。
尤其是长期以来，经销商和厂家能力不对称导致厂家不断介入流通领域，更多承担流通职能，厂家只把经销商定义为资金流或者物流服务商。这在快销品、手机等行业已经非常常见，像诺基亚、三星等都只是把经销商作为物流服务商，可口可乐在农村市场的操作办法也大致如此。
经销商和厂家的关系在某种程度上就好比一对夫妻，太太不会下厨房，丈夫就说：你不要下了，你帮我洗洗菜、剁剁肉吧，炒菜我自己来干。那么，这个媳妇在厨房里能做的事就会越来越少，能力也越来越差。也就是说随着流通职能分离，经销商更多的只承担了物流职能，职能的弱化也造成了生存技能的退化。好像美日现在新的生产方式一样，一个自主的工人负责所有环节的运作，过去只是负责一个环节，只关注一个工序，其技能得不到充分发挥。经销商也是一样的，专注于物流的配送，不去进行市场的运作和推广，不去与消费者进行沟通，自己的能力就没有了。
内外交困，无法有效竞争
国外来讲，日本和美国的经销商都形成了其独特的价值。在日本，有以流通为龙头的综合商社，某种程度上，流通是在整个产业价值链条上牵引上游制造业的。比如日本有一个服装的品牌叫Uniqlo，实际上是一个流通企业，是一个连锁店，要到上游去定购、定制。而美国基本上是制造和流通行业并驾齐驱，流通企业与制造企业一样有非常好的发展。
那为什么中国的经销商会出现这样一个内外交困的局面呢？ 原因很多，主要体现在这样几个方面：
客观原因：从市场特征来讲，中国市场非常大，复杂程度很高，有可能超越了流通商的管理边界。流通企业和制造商不一样，它不具备类似核心技术、具体产品这样一些东西，没有一种能够模块化、物质形态化决定其竞争力的因素。经销商是个服务行业，根本上还是靠人，人力资源在流通行业能够起到决定性的作用，而要在中国这么大的市场中管理这么多人是很困难的一件事。
历史原因：中国的流通企业长期是国有企业，国有商业企业占主导地位，其市场化、对外开放的时间相对比制造业要晚一些，其竞争能力还没有培养起来。
由于中国对流通业的保护，外资进不来，中国流通业也就没有机会在竞争中向外资企业学习，这一点和快速消费品不一样。在日化行业，宝洁的进入尽管使中国一部分企业销声匿迹，但同时也催生和带动了一批企业；在饮料行业，没有可口可乐、雀巢等企业的进入，可能也就没有现在的娃哈哈。就像打篮球一样，你老不和NBA球队打，总是没有提高的机会。
人才原因：长期以来，中国高等院校培养的大学生大多数去了制造行业，进入流通行业的很少。无论是经销商还是零售商，尽管人才状况在这几年有所改善，但总体上还是比制造业差，这种格局还没有得到根本性的改变。
行业原因：这个行业进入门槛比较低，几乎是一个完全竞争行业，长期鱼龙混杂，整体素质不高，没有完成真正意义上的流通领域的整合。家电行业进行好几轮了都还在不断整合，流通行业的整合才刚刚开始，还需要经过一段很长的时间。
除此之外需要强调的是，过去的流通业有很多不良的经营习惯和经营理念，比如说坐商、投机等短期行为，根本不具备一种产业理念，这也是亟待改进的方面。
多层市场，分销领域机会犹存
现在很多经销商有一种悲观情绪，怀疑自己还能干多久？为什么呢？一方面零售业的整合在快速集中化；另一方面厂家不遗余力朝下游渗透。这两边一对接，能够留给经销商的空间还有多大？这是一个具有现实意义的问题。
笔者认为对这个问题实际上不用过于担心。上面这两种现象确实存在，可供经销商进行分销的市场空间是一种趋小的态势，但趋小是一个很长的过程。直营在企业销售中所占的比重、直营面的扩大都不是一天就可以完成的，零售业现在的整合主要还发生在大城市，并且这种整合速度还比较慢。中国是一个纵向立体市场，不像美国是一个平面市场。像大中、国美这样的零售巨头在北京确实非常强势，但是离北京不远的大同，依然是一个叫“北方电器”的天下，虽然高速路通了，交通非常便利，但“国美们”并没有去。这个例子就是说“趋小”是个很长的过程，这给经销商留下了巨大的发展空间。我们可以从以下几个方面来分析：
（1）企业做到一定程度的时候，直供也就停止了。美国的PC作为高科技的标准化的产品，毛利非常低，比较适合直供，但是仍然有50%产品是由分销商最终传递到消费者手中的，而美国企业在这方面的发展要比中国成熟的多。从这个角度来看，经销商与其抱怨外部环境的恶化、机会的丧失，倒不如把视线转向自身的问题。
（2）经销商的市场空间并没有真正减小。总体来看，随着行业的整合分销的比例好像在降低，但是事实上退出去的经销商所让出来的空间比因企业直供面扩大而减少的空间要大，而且市场整体也还在不断扩大。尤其要强调的是，中小经销商在这一轮的整合中被挤掉了，这也留出了不小的市场空间。
（3）正确理解上游的产业整合。现在从全球各种产业尤其是消费品产业的发展来看，规模化的产业整合是一种趋势；但另一种趋势也是日趋明显，面对细分市场的独特的产品不断出现，而且推出新产品的速度比原来快得多。这表明行业的发展规律随着信息时代的到来和以往已经大不一样，并不能说任何行业集中度都是越来越高。例如鄂尔多斯在羊绒衫行业是老大，但随着市场的细分，新出现的女性羊绒衫也做起来了。
虽然上游不可能像过去一样冒出一个大大的水柱，但是由不断有小的泉眼喷涌而出，这都是机会，全看经销商自己能否抓得住。这些生产差异化产品而不是以规模取胜的中小企业，离开经销商是没有办法向下游延伸的。
中国市场化发展到现在，经销商必须克服种种困难，才能发展成真正的流通企业。所有人的困难就是少数人的机会，所有人觉得毛利空间不能够支撑的时候，谁的效率高，谁就能获得更多的机会。
主动变革，四招脱困制胜
经销商的变革和转型主要表现在经营形态的变化、经营内涵的丰富、综合实力的增强等方面，具体来说，有这样几个方面的内容：
1、把自己改造成一个综合通路。过去的经销商属于厂家的专业销售部，其独立的通路价值没有显现出来。所以经销商现在一定要扩充自己的经营宽度，把自己建造成一个能容纳多个品种的综合性的平台。像飞机场一样，多几条跑道，跑道要拉长，无论是最新的空中客车A380还是最小的滑翔机都能降落，机场才能更有竞争力。
所以，经销商要敏锐地理解上游动向，把握市场机会，优化自己的品牌和品种。强势厂家都希望经销商把全部资金资源、人力资源投入到自己的品牌上来，经销商拓宽经营品类会和一些强势厂家产生冲突。因此经销商在扩充战略上一定要把握好，药不断扩充实力，在资金、人力等方面也要不断地对原品牌进行弥补。一般来说只要不影响上游厂家原有的市场地位，他们也不会坚决反对，厂家也意识到如果经销商太弱，没有综合实力，也做不好市场。
随着经销商自身的扩充，人力资源、内部管理也要相应跟上。
2、经销商要加强自身服务的功能。服务的功能包括物流配送、信息反馈、零售网络的开拓和维护等等，这些方面要更加强化，而且还要高效率的服务，使自己在企业整个价值链条上获得不可替代的地位。
经销商要着力增加服务的内涵，进行现代化的改造，比如说对营运体系的现代化改造，建立现代化的仓储、配送系统、信息网络等。服务要更及时，更准确、更灵活，同时费用方面要比厂家自己运作节省。
3、要实现自身结构的扁平化。过去大经销商高高在上，下面还有2批甚至3批，厂家在进行扁平化改造的时候，不可能把下面的县级客户砍掉，只会砍掉上面的。高高在上、往下辐射这种心态是很危险的，只有你想着把市场扩大，主动进行立体化的改造，比如在各地设立分支机构，由分支机构直接向零售终端供货。而各分支机构相对独立运作就相当于小区域的经销商，既能够满足厂家扁平化的要求，又能满足厂家压货、提高销售效率的要求。
4、经销商同行业的兼并联合。除了经销商自己扁平化之外，还有一种就是经销商之间的同行业兼并联合。通过联合来扩大规模，优化品种。但就中国目前经销商的状态来看，这点还比较困难，经销商都是经营自己的一点小本生意，谁吃掉谁、怎么协同等都比较难以统一。但这种方式是经销商做大做强的一种重要手段，也是未来的发展方向。
[案例]
天音通信的成功转型
天音通信是国内为数不多全国性手机分销商，虽然天音通信的生存和发展主要是依赖于外资品牌，有一定的特殊性，但其转型仍然值得国内经销商思考和借鉴。天音通信模式的成功与其代理的外资品牌有一定关系，主要表现在：
第一，外资品牌比较习惯于国际上的惯例——也即营销和销售分离。营销方面的品牌、推广、促销等都由自己承担，而销售则由代理商承担。
第二，外资品牌也感觉到在中国驾驭和管理一个庞大的营销团队是比较困难的。像中国TCL手机、波导手机等都是有几千人在卖，这种现象对于外资企业来说是不可思议的。也就是说外资品牌不可能像流通领域延伸，自己去建立网络，培养队伍来面向终端。
第三，外资品牌比较强调销售效率。比如说像大的交易，他们希望一次性地回款，这也只有大分销商才可以适应，小分销商零散分布于全国，回款、物流效率是很低下的。
第四，外资品牌手机附加值空间比较大。他才能够容忍这种多层次的分销结构。
跟很多手机经销商一样，天音通信公司近些年也面对着手机行业上游品牌的急剧变化，国产品牌的崛起，国际品牌的变化像三星、索爱的兴起等，下游零售商整合兴起的同时，它自身进行一系列的变革：
（1）努力地拓展代理的品牌及品种。原来以摩托罗拉为主，现在继续做摩托罗拉的同时，又和另外几家巨头都有了合作；
（2）不断增加天音通信的分支机构。在全国设立数十个分公司及办事处，贴近市场、贴近消费者。
（3）进行运营模式的扁平化改造。向主要的零售终端直接供货，使得通路变短。这样做面临的管理难度比较大，但这样做可以得到长久的、持续的竞争能力。
通过这几个方面的变革，天音通信既满足了上游扁平化的要求，又满足了上游效率的要求。这样的企业实际上就具有了一个独立的存在的价值。
天音通信的成功证明经销商未来发展仍有巨大的市场空间，关键在于自身能否“因市而变”。
施炜，知名市场营销专家和管理咨询专家。现任中国人民大学金融与证券研究所首席咨询师，华夏基石咨询集团合伙人。长期跟踪研究国内企业的渠道战略及通路创新。
