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传统经销商转型的主要方向是要立足二三级市场，精耕细作，实现真正走向零售终端！
传统经销商转型的主要方向是要立足二三级市场，精耕细作，实现真正走向零售终端！
在本刊研讨《渠道冲突》专题时，笔者曾谈论了如何引导一位建材照明类经销商成功转型的话题。在此，笔者便以其为例，谈谈转型中的经销商该如何来有效掌控终端。
对症：终端问题的分析
相对于家电行业，国内建材照明行业的流通业态的演进是平静和滞后的，集聚在传统专业市场中的各零售商大都就像温水中的青蛙一样，感觉还是挺舒服的！于是大都表现出以下习性：
1、经营理念落后，“坐商”做派。大部分终端老板都是白手起家，小本经营，所以往往“小富即安”思想严重，还缺乏现代商业竞争意识，经营手段还停留在传统的“看天吃饭、坐店销售”的水平上。
2、经营上缺乏创新，没有各自的特色。不但产品同质化，而且竞争手段也相互模仿，不是通过增值服务去不断深化顾客关系，而是往往热衷于低价抢客、相互诋毁，导致恶性竞争。
3、排他性强，追求区域市场垄断利润。各零售终端往往要求供应商保证该区域内的独家经销权，以便垄断经营，往往求利不求量，高价宰客，不但使自己的名声不佳，还连累产品品牌，导致厂商冲突不断。
4、许多终端定位不合理。一味追求扁平化，而不顾实际商流习惯和进货效率如何，盲目要求与厂家直接进货，导致与上游供应商关系不稳定，难以形成有些协同，也使得众厂家很为难。
5、内部管理混乱，粗放经营。如进销存管理水平低，加上部分建材照明类产品易损耗、淘汰快等特点，所以往往不挣现钱，只剩下一堆仓库里的残品和呆滞品，于是纷纷要求供应商铺底赊欠，企图恶意转移风险。
下药：掌控终端的策略
面对习性如此的终端，作为中间环节的经销商，如何将他们改造成为既能保持紧密稳定合作，又能有效掌控和协同的终端网络呢？这是一个相当大的挑战，但也是经销商为实现成功转型而必须解决的关键问题！这需要经销商们做大量的理念宣导、助销服务和市场深化运作工作，提供一些别的经销商，甚至是厂家都难以提供的服务。让终端零售商们体会到与该经销商稳定合作，既能眼前多挣钱、低风险，而且还有长期发展前景，这就叫“在商言商”，这样才能使众终端紧紧围绕你这个核心经销商，成为“你的网络”。我们认为具体要从以下各方面入手：
1、通过积极的理念引导，达成互惠合作的共识。先要选择那些观念相对开放和富有进取心的终端老板，或组织其集中培训、或进行一对一深入沟通，引导终端认识到建材照明行业发展的趋势和流通业态演进的必然规律，作为未来能生存发展的零售终端必须合理定位，特色经营，体现专业服务，如近年来照明行业的专卖店就有相当成功的表现。同时要告诉终端老板们，经销商可以就近提供许多厂家无法提供的增值服务，来帮助他们进行提升，能更有钱挣、更有前途！
2、提供各种实实在在的助销支持，让终端看到见利见效的销售增长。经销商要充分发挥自身区域市场的运作优势，并要投入相应的资源，推出相应的营销活动帮助终端提升销量，以增进其合作的信心。如我们曾专门为二三级市场的照明专卖终端设计和推出了包括集聚客源、新品推介和竞品拦截等主题的一系列助销推广活动，有力地拉动了终端人气和销量，不但使已合作的终端加强了信心，而且也使得其他观望的零售商纷纷加入了合作的网络中。
3、加入网络的终端生意好了，加入的终端也多了，这时维护市场秩序，保证终端利益就成为关键。以前许多供应商就是没有管理好市场秩序，导致乱价窜货，使得各终端零售商采取极端行为——必须保证区域内独家经营，结果无法形成影响力和规模销量，所以我们采取了一系列维护市场秩序的措施：
（1）设立准入门槛，加入网络的终端必须按规定进行产品出样和售点包装，相关费用先各自承担一半，其中终端所要承担的部分只要保证遵守市场管理规则，一年后给予报销；
（2）实行保证金和终端返点制度，加入网络的终端必须交纳一定数额的保证金，同时设立2%的市场秩序奖，对守规则的终端进行奖励；
（3）严格各级价格限制和货物条码管理规定，并结合日常的终端巡访工作，及时掌握各终端的动态进销存情况，及时把握产品销售的流量、流向和流速，及早发现和防范；
（4）加大检核和处罚力度，鼓励各终端相互监督和协同，进行区域联防，发现乱价窜货的，零售商可以零售价回购，以一补十，其全部损失由乱价窜货方承担。
通过以上一系列的有力措施，使得产品旺销而价不乱、售点密集但货不窜，终于克服了原来终端的排他性，形成了相对密集、布局合理的终端网络。
4、要积极帮助加入网络的终端零售商们改善管理水平，提升经营效率。如结合市场运作的节奏，定期举办一些终端内部管理培训，系统地向零售商老板讲解一些门店管理常识：售点维护、账目管理、进销存控制和客户服务等；同时及时将各终端的成功经验进行总结和提炼，形成《某某终端管理指南》，由业务员结合日常巡访，对终端老板和店员进行宣讲和指导。
5、有了以上这些实实在在提升终端生意的举措还不够，还需要经销商加强日常的沟通以深化客情关系。不但要融洽终端的感情，还要疏缓和调解他们之间的恩恩怨怨，俗话说，“同行是怨家”，以前各终端在发展中总有一些磕磕碰碰和积怨，现在共同加入一个供应商的网络，如果不协调好，会诱发冲突。经销商要利用自身的影响力，主动去当和事佬，化解矛盾和冲突，不但有利于网络稳定，还能树立威望和口碑。
如同一句名言：“营销如求偶”，只有通过以上这些既费钱、更费力的艰苦努力，转型中的经销商才能让下游各零售终端相信——嫁给你，可以得到幸福！ 这显然是对转型中的经销商朋友们极大的考验，所以要整合一切可以整合的力量，嫁接一切可以嫁接的资源，并结合自身情况，周密计划，逐步推进才能成功。我们继续建议转型中的经销商们做好以下工作：
首先，要妥善处理好与厂家的关系，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴超级终端崛起的渠道变革大背景下，厂家是希望经销商识时务，积极走向二三级市场的，所以经销商转型在二三级市场上建立深度分销的终端网络，厂家一定会鼎力相助的。关键是经销商们要拿出切实可行的市场开拓方案和实施计划，并展示自己已经进行的各项准备工作，让厂家相信你能做好，而不是变相地要资源和政策以增加自己的利润和转嫁风险。最好的办法是先只要一小部分，等在局部做出了样本，看到了成效，再向厂家开大口，不但要资源和政策，还要厂家派人来参与和指导，以便让厂家放心。
其次，要结合区域市场的具体特点和自身条件，进行合理规划。我们的建议是：坚持“先易后难、集中滚动；以点带面，复制推广”的原则，先在比较成熟的区域市场上，集中资源和力量进行试点，以摸索经验，总结模式，并锻炼队伍，这是一个艰苦的摸索过程，不能急躁冒进，或遇到困难退缩。等试点成功后，厂家和其他区域的终端都看到了希望，有了信心，条件更好了后，再在周边更大的市场区域内进行滚动式地复制推广，复制阶段可以相对快一些，这样既能确保成功，又能保持一定的市场开拓速度。这就是我们一直向客户传播的区域市场运作经验“模式摸索，快不得；模式推广复制，慢不得！
最后，随着终端网络建设工作地不断推进，经销商的内部管理效能和队伍能力要及时提升。正如前文所说，终端网络不但建设困难，日常的维护和提升更困难，尤其是在国内建材照明行业，零售终端的基础相对较差，这要求经销商自身的改进和提升要先行，其经营理念、管理效率和队伍能力等方面应该是终端的榜样。经销商要善于向厂家学习，要求厂家进行管理和人才的输出，这在许多厂家已经开始了，效果很好。经销商还要向同行转型成功的经销商学习，走出去看看人家的市场是如何运作的，以向其他较成熟的家电和快销品行业的经销商学习和借鉴。
