珠江啤酒营销策略 华润啤酒营销整合策略



  品牌塑造是个长期工程,青岛和燕京都是全国性品牌,与此相反,华润啤酒所收购的雪花、华丹、黑狮、瑞德、莱格以及蓝剑等数十个品牌都是区域性名牌,但这不等于华润啤酒就不重视品牌的塑造, 伴随着华润啤酒资本战的将是品牌战。    

  全国品牌和区域品牌整合策略

  华润因为是一个相当大的跨行业集团,啤酒只是其业务之一,企业名和啤酒品牌名不统一,不象青岛、燕京、珠江、哈啤等啤酒企业,产品品牌与企业名统一,传播上容易形成合力。但是我们不得不承认华润啤酒现在在中国市场的成功运做,已使其旗下的雪花品牌成为全国最有影响力和最有潜力的啤酒品牌,已被全国市场所接受(见表1),与此同时,华润啤酒那数十个区域性啤酒品牌,在当地具有很强的市场占有率、品牌知名度和忠诚度,具有很强的竞争力。出于全国资源的有效整合角度考虑,华润啤酒对其品牌整合势在必行。

  为了推出全国品牌而整合众多区域强势品牌,会不会“忍痛割爱”甚至是“赔了夫人又折兵”?这中间的矛盾该如何调整?对此,华润啤酒采取“先区域品牌,后全国品牌”的推广战略,先把当地的区域品牌整合好,使之成为当地的主导品牌,在此基础上再考虑全国品牌的推广。全国品牌与区域品牌协调整合方面。华润啤酒采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略,有效阻击了竞争对手,逐渐形成自身品牌的竞争合力。全国品牌提供品牌资产,为现在和将来经营提供保障;区域强势品牌是品牌资产的一部分,把在区域市场里已经达到非常大的份额、知名度、忠诚度的区域品牌优选出来,列为区域强势品牌,这是它经营的保障,像武汉行吟阁、四川蓝剑、浙江钱啤等,是当地消费者最容易接受的品牌,目前中国啤酒市场不可能形成由几个全国品牌的垄断地位,就是因为很多区域强势品牌有很强的竞争实力;区域战术品牌是抵御竞争的有力武器。中国啤酒的区域品牌非常多,在区域市场上经常有来犯产品,打也打不完。这种全国品牌加若干个优秀区域品牌的整合,使“华润啤酒舰队”有了更强的攻防能力。

  

  品牌建设,三“管”齐下  

  做品牌就如同打持久战,今天的市场竞争中,产品间的壁垒因能很快被竞争对手仿效,而被对手轻松击破、超越,品牌的壁垒却难以打破。华润啤酒真正持久的竞争优势,往往来自其强势品牌,需要持久力。 “华润啤酒的目标肯定是要做中国一流的啤酒企业,做中国一流的啤酒品牌。但目前华润啤酒的全国性品牌相比于其他主要竞争对手还是弱一些,” 华润啤酒市场总监侯孝海说。当然,打品牌持久战,还需要一个具体的行动方案和管理办法,去支持相应的规划。  

  质量是根本

  华润啤酒设有专门的技术中心,主要是担任了两方面的任务:一是收集国内外啤酒的信息,分析发展趋势,确定新产品开发的方向,并开发新产品;二是保障质量,建立质量管理体系。华润啤酒从去年开始在全公司实行了消费点质量管理体系,这是华润啤酒在质量管理上的重大改变,对不同的市场定出不同的标准,保证啤酒在消费之前的质量和口味达标。  

  两条管理线

  为此,华润啤酒的品牌建设有两条管理线:一条是品牌的统一管理。如广告、促销、公关活动、产品管理等,公司总部和区域公司负责什么都有不同的分工,上下一体,共同完成。雪花啤酒采用全国统一品牌的推广方式,推广活动必须保证声音是一样的,主题是一样的,推广形式是一样的,当然,也会体现个性化和创造性;另一条是销售管理。华润啤酒为各层级的管理人员和操作人员制定了细致、系统的操作手册,比如《营销管理手册》、《品牌管理手册》、《销售费用管理手册》等等,都是一些分析和运用的模型,直接告诉员工怎么操作,具体到每一个业务,同时上下层级之间关联性很强,完整且成体系。比如说要制作一个广告,从广告的制作标准、设计、发布,到评价一个广告的效果,若要策划一个促销活动,从策划方案运作,到促销活动的有效性评价,手册里都阐述得很清楚,这些不仅提高了员工的技能,增强了营销能力,为执行到位提供了保证。

  由于销售管理的完整性和系统性,即使这种管理模式很容易被竞争对手复制,华润啤酒也胸有成竹不担忧,任何东西都不是一成不变的,这些手册,需要去理解它运用它,可以启发思路,增强一些创造的动力,有了创造动力的时候进而创造出心目中、大脑中的手册。这才是最重要的。

  在区域市场中,全国品牌雪花是中高档酒,而区域品牌相对来说是主流价值,由于中高档的啤酒与主流啤酒的销售方式不一样,如果让同一支销售队伍同时销售这两个不同细分的产品,很难,这中间的矛盾如何解决呢?主流酒和精致酒由两支不同的队伍负责。两支队伍各有分工,同属一个销售组织,各有侧重。  

  寻求外脑支持

  华润啤酒和米尔顿·科特勒合作,主要是想让他提供一些支持:第一,品牌定位。协助华润啤酒解决好如何定位和流程的问题。第二,通过他提供的定位的流程,使华润啤酒找到雪花应该定位在什么地方?协助华润啤酒做好品牌定位、流程和传播,讲述华润啤酒啤酒的品牌故事。第三,和华润啤酒一起作战,一起实施品牌战略,而不是单独行动。

  原来华润啤酒想自己做,后来想到让科特勒加入进来,可能会做得更好。在华润啤酒看来,米尔顿·科特勒具有新颖的思维观念和开阔的视野,以及一些国外先进的理念和技能的优势。但他们对中国啤酒的认识、对市场的认识、对雪花的历史、对竞争的格局的认识等方面没有华润啤酒从实践中得到的深入。因此,双方把各自优势结合起来,一起做好全国品牌推广。

  渠道变革,深度分销    

  对于快速消费品饮料的企业而言,除品牌外,营销网络可谓是其命根,谁掌控了渠道谁就掌控了市场的发言权。相对而言,啤酒本身很难制造技术壁垒,即使有技术领先,也比较容易被模仿。所以有条件的啤酒企业在通路建设方面都费尽心思,尤其在深度分销方面,华润啤酒也不例外。深度分销的目标之一就是实现量化管理,构建强大的竞争力。

  华润啤酒为了增强渠道的控制力,渠道管理重心逐渐下移,而且在渠道分销上不断丰富和细化。雪花啤酒去年销售了70万吨,今年将销售100万吨以上,从原先覆盖面很小现在迅速扩大到全国,销售量增长很大,大本营辽宁占整个销售量的40%,其他新拓展的占60%,其分销已经延伸了全国的很多地方,甚至在西藏这么偏僻的地方,雪花啤酒都快成为第一品牌了。不光在“红区”(有雪花啤酒工厂的区域)雪花销售得非常好,在“白区”(尚无雪花啤酒工厂的区域),如北京、浙江、福建、湖南、江西、甘肃等地,雪花也开始进入了!从品牌建设和分销范围来看,发展都比较迅猛。是什么支持了雪花如此迅速的发展呢?当华润啤酒收购了每一家厂后,都会大投入,来改善它的设备和提高其工艺水平,保证雪花啤酒在收购的啤酒厂内能合格生产,因为雪花有全国统一的标准,放到哪个厂生产都可以,从而大大缩减了其渠道成本,更重要的还是华润啤酒独到的“非常分销模式”。

  目前啤酒企业在分销策略上不是很清晰,沿用的分销方式大多是传统的。华润啤酒的营销渠道从2002年开始在全国进行了改造和提升,主要从以下五类营销渠道去发展(见表2):

  上面这些模式之间并没有优劣之分,它们各有优点也有缺点,产品不一样,服务方式也不一样,管理力度也不一样。华润啤酒从整个市场的区域环境来细分分销渠道,研究哪个市场适合哪个方式好,进行分析、对比。在渠道管理上进行积极有效的尝试,使之始终处于整个行业比较领先的地位,迅速开拓区域市场。去年华润啤酒一个区域公司在该省会市场开始实行“非常分销模式”,一年之后,该区域的强势品牌完全没有反击之力,受到致命打击。同样搞促销,区域品牌不但花的钱比华润啤酒多,还打不到“点”上,无法跟华润啤酒竞争,因为它的分销体系、分销流程、管理和华润啤酒的根本不是同一个概念。

  华润啤酒练就的这种分销模式的“内功”有很强的“杀伤力”,执行到位还需要一定的时间。建立这样一个积极、现代的分销模式需要三到五年的时间,不可能一步到位。华润啤酒市场总监侯孝海说:“这种分销方式的变革三年见雏形,五年见成效。” 

  华润啤酒啤酒认为这八个方面的分销模式组合在一起,才能说比较完整、系统,这些方面都要做好,丢了哪个都不行,如果只某一个方面做好做到位了,没用,其他方面谁都不知道怎么干。  

  区域公司整合,用制度管人  

  目前,整合是华润啤酒的重点,特别是区域和总部的整合,因区域由总部统一管理,当有人说华润啤酒的整合就要动大手术时,华润啤酒总经理王群对此嗤之一笑。收购的区域公司的生产很好整合,最难的就是市场的整合:两支销售队伍的融合;渠道经销商的调整和合并。所以华润啤酒在收购每一家企业的时候都会把精力放在这里。

  当有的区域只有一支被收购企业的销售队伍的时候,他们到了华润啤酒后都认可华润啤酒的管理制度,几乎没有大动干戈就调整好了。当有的区域同时有两支销售队伍(华润啤酒和被收购企业的销售队伍)的时候,如果华润啤酒的队伍比对方少,整合时的问题会多一些,难度也最大。华润啤酒接手四川蓝剑的时候,原区域销售队伍是华润啤酒的两倍,但是这两支销售队伍的整合只用了一年的时间,有什么策略呢?

  第一,管理方式。过去一般公司的管理方式都比较粗,各销售队伍的权利相对比较大,策略性比较弱。整合的第一步就是采用华润啤酒的管理方式,因为华润啤酒的管理相对来说细得多,有完整的体系。

 华润啤酒营销整合策略

  第二,文化沟通。说文化,实际上就是企业做事的风格,一般以前的区域销售队伍“人”的因素比较重,非常关注一个销售人员的权威性,某个人便可决定一个市场而华润啤酒比较讲究制度和体系,第一,华润啤酒很讲究绩效,考核销售人员管理的这些业务,策略是什么,战略是什么,是否跟公司的战略相吻合。第二,所有的市场运作都实行预算管理,预算是否被公司认可。考核是不是执行到位,业务结果好不好。

  第三,人员筛选。华润啤酒在利益分配上有一套严格的制度,“能者上,庸者下”为什么收购一个企业后销售队伍会马上整合好?靠的就是它完善的管理制度。在整合销售队伍的时候从来不主动说不要哪个人,销售人员犯错误也很好界定。  

  原载:《销售与管理》

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