窜货的案例 一次错误的窜货



  窜货理应被坚决制止,权衡利弊可合理窜货。

  A公司是一家世界知名的卫浴制造商,其产品不仅广泛用于五星级豪华酒店和高级别墅住宅,还大量用于个人家庭装修。客户从建材零售商、专卖店和仓储式建材大卖场中购得。A公司2003年的数据显示:集团采购占A公司整个营业额约40%,但利润所占比例却高达60%,这是因为集团采购大都以高档品类为主,是公司的利润产品,也是经销商的利润产品,这部分主要是通过厂家销售代表和经销商通过一对一拜访(拜访对象是:项目业主、设计师和承包公司)获得订单或品牌指定。

  由于集团采购的单次订单标的大,利润率高,成为各个经销商争夺的香饽饽。受经济利益驱使,集团采购中经销商的串货现象时有发生,其主要表现为:

  甲经销商在项目中花了大量人力和物力指定A公司品牌被乙经销商以低价串货获得订单。这种以非正常手段获取订单的行为,严重扰乱了正常的市场秩序,最终会打击经销商主动推广A公司产品的积极性,理应坚决制止。但现实生活的千变万化有时会影响我们对事物的正确判断。  

  案例:一次错误的窜货

  A公司湖北省地区经理夏经理接到武汉经销商刘老板的一个电话,称其在湖北某地跟踪的一个五星级酒店大工程,拟采用A公司的卫浴产品,整个工程的标的超过100万人民币,而且全部是高档品类产品。工程马上要进入实际供货阶段,该工程的总包商是其多年生意来往的老客户,客情关系很好,此次单成功的可能性很大,请求厂方给予配合和支持。

  夏经理精神顿时为之一振,要知道在湖北省,这可是千载难逢的大工程, 这几天他正为这个季度的销售目标没法完成而发愁呐!这下可全解决了。但夏经理还是有些担忧,A公司是严格控制经销商跨地区发货的,当然事情总有例外。    

  默许刘老板跨区发货

  集团采购方工程总包商,为降低采购风险注重的是买卖双方长期关系, 所以总包商一般都会从几个固定的供货商, 双方在价格、赊帐和服务方面已有很好的默契,当这个工程总包商在当地以外的城市承接工程时,他仍然愿意从原来经销商那里买货。如果厂家为防止经销商跨地区销售,坚持由工程项目的所在地的经销商供货的话,处理得不好, 总包商可能不惜把你的品牌换成其它品牌。如果是这样厂家的损失可就惨重了, 在这种情况下,厂家权衡利弊网开一面。

 一次错误的窜货

  武汉经销商刘老板也誓誓旦旦的保证,此工程所在地的经销商完全没有涉足这个工程,他同时称:如果他不能被同意发货,而必须由工程所在地的经销商发货的话,该工程的总包商肯定不会选用A 公司的产品。

  问题还在于刘老板还以商业机密为由,不愿透露工程地点等的有关信息,这几乎使夏经理失去了与工程所在地经销商协商打招呼的机会。若同意刘老板跨地区发货,不但公司做了一个大单,他本季度的销售目标就完成了,这对夏经理有极大的诱惑力,但是可能对销售网络造成伤害。"也许所在地经销商根本不知道有这个工程" 夏经理自我安慰的想,最后同意了刘老板的提货请求。  

  涂老板被窜货,转投竞品帐下

  一周后,湖北宜昌的经销商涂老板打电话称,在宜昌某星级酒店工程发现并非由其供货的A公司产品,他称跟踪该工程已一年有余,在他的极力推荐下,投资方当地的旅游局非常认可A 公司的产品。涂老板要求A 公司立即清查货物来源,停止对货物源头的供货,保护当地经销商的利益。

  夏经理接到这个电话暗自叫苦不迭,他当然知道这是武汉经销商刘老板发的货,而且是经过他的默认的。夏经理不敢怠慢,连夜坐长途汽车赶往宜昌,因为宜昌是湖北省除武汉以外的第二大城市,销量要占整个湖北省的20%。在去宜昌的路上,夏经理也给武汉的刘老板打了个电话,刘老板承认,货是他发的,第二批货正在准备装货。夏经理急令刘老板暂停发货,等他与宜昌经销商协调后再作决定。

  夏经理与宜昌经销商涂老板的沟通非常不顺。涂老板在宜昌独家代理A 公司产品已五年有余, 无论从业绩还是忠诚度来说都无话可说,从道理上来说,此工程公司应当支持涂老板。但武汉刘老板与工程的总包商关系密切,总包虽然不是投资方,但该工程的所有材料供应商均须与其签定购买合同,如果中途更改A公司材料的供应商,不但承包商不愿意,武汉经销商刘老板还必须承担撕毁合同的违约责任。夏经理随后与承包商的沟通也证实了以上的说法,承包商同时称:其有权决定使用哪家的产品,若不能从武汉刘老板处买到A公司的货,则考虑采用其它公司的产品。

  夏经理希望宜昌的经销商涂老板能顾全大局,放弃这项工程,但遭到涂老板的坚决反对,除非赔偿他的全部经济损失。在武汉经销商刘老板多次电话催促下,夏经理与涂老板多次协商无果,权衡利弊最终同意刘老板发第二批货。在回武汉的路上,夏经理接到涂老板的电话,声称要向A公司销售总监投诉。在以后的一个月内,夏经理又对涂老板进行了几次拜访,希望取得涂老板的谅解。三个月后,宜昌的经销商涂老板成为A公司的竞争对手B公司在宜昌的独家代理商。

  此事在A公司内引起了轩然大波,销售部门对此也有截然不同的两种看法,一部分人认为:夏经理的对此事的处理并无不当,若对武汉经销商强行停货,则不仅使该经销商陷于必须承担撕毁合同违约责任的境地,更重要的是 公司极有可能失去这个大订单,公司的损失就会很大,宜昌的涂老板是不会承担任何责任的,夏经理维护了公司的利益。另一种看法则认为:夏经理允许跨地区发货,极大地伤害了当地经销商的积极性,公司获得了短期的经济利益,但却以牺牲公司长期的利益为代价,宜昌的经销商的离开就是一个例子,公司失去了一个忠诚的经销商。  

  A公司的解决办法  

  由于建材销售的一些特殊性,对流通渠道的跨地区发货A公司是坚决不允许的;但对一些终端客户如工程承包商,由于跨地区经营而导致经销商的跨地区发货,会视情况而被允许发货。那么公司允许跨地区发货的原则是什么呢?当然是在维护经销商的利益的同时最终必须维护公司的最大利益,只不过你还必须在公司的长期利益和短期利益之间找到一种平衡,换句话说有时你不得不放弃一些公司的短期利益,这会很痛苦,尤其对我们基层的销售人员来说。

  A公司高层认为:必须告诉地区销售经理们,如何避免此类事情的发生,什么情况下允许对跨地区的工程发货,什么情况不允许发货,如果公司对这个问题没有执行细则会使他们无所适从。

  首先,必须建立工程项目报备制度,要求经销商对跟踪的所有项目上报地区销售部,进入公司数据库并对跟踪过程记录和更新,直到项目完成。若经销商不报备,则不承诺对此工程项目进行保护。这样做的好处在于:公司能全面掌握各经销商正在洽谈和跟踪的工程,也便于公司对其的配合和技术支持。

  第二,对要求跨地区发货的客户,必须上报拟发货的地区和工程的名称,地区销售部将视情况准许发货或不发货。如果此工程已由当地经销商报备且跟踪,则坚决不准许非本地经销商的发货,特别是该地区A公司的产品有较高的市场占有率,当地经销商的销售十分成功的情况下。即使要求跨地区发货的经销商与该工程的总包商有多深的关系, 成功的可能性是99%,也许由工程所在地经销商供货会最终失去了这个工程,也再所不惜。因为公司损失的是短期的利益,但却规范了市场,引得了经销商的信任和尊重,大大提高了经销商的忠诚度,这正是公司的长期利益。当然若此工程当地经销商并未报备,而该地区的销售状况也很差,那就可以考虑准许跨地区发货。

  分析前面的案例可以发现:湖北地区销售部对整个地区的销售状况不了解,也未坚持要求客户提供相关的工程信息,是夏经理犯的第一个错误;在明知工程有当地经销商介入的情况下,继续跨地区发货是其犯的第二个错误。虽然其为公司赢得了一单大生意,但公司因此失去该地区一个长期的客户,其带来的损失是一单生意所不能弥补的,其实夏经理一开始就应拒绝武汉经销商刘老板的发货。

  这个案例也给A 公司的管理层一个启发,要杜绝经销商串货给正常的销售带来的伤害,除规范经销商的行为以外,规范公司内部员工的行为也非常重要。一些基层的销售人员甚至包括一些地区的销售经理,为了短期的销售业绩和个人利益往往会放弃了公司的长远利益。

  原载:《销售与管理》2004第11期

  

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