爱华网王志东：北京点击科技有限公司总裁
1988年毕业于北京大学无线电电子学系
1989年进入北大方正集团从事专业开发工作
1993年创办四通利方信息技术有限公司
1998年12月，完成与美国华渊资讯网公司的合并，创建新浪网公司
2001年6月从新浪离职，当年创办新公司点击科技
姜晓丹：慧点科技总裁
1991年免试进入清华大学自动化系
1996年直读本系的硕士研究生
1999年3月毕业后创立北京慧点科技开发有限公司
主持人：屠晓光 《市场圈》杂志特约顾问
欲望是成就事业的根本，没有欲望不可能有市场需求，没有欲望也无法成就人生。document.write("");ad_dst = ad_dst+1; 实现自身价值的欲望支撑着创业者，实现企业社会价值的欲望支持着守成者。内心充满“价值欲望”的人们推动着市场的繁荣和发展，内部充满“使命欲望”的企业推动着社会的发展。IT业两大知名总裁的欲望成就着他们的事业，“欲望是财富的源泉”仰或“欲望是万恶之源”，“站在欲望背后”他们对欲望各有看法。
4月5日，有着“中国IT业传奇人物”之称、第三次创业成功的王志东和业界知名企业慧点科技总裁姜晓丹共同走进了柏彦大厦的天一茶院，与《市场圈》一起探讨“欲望中的创业故事”。他俩有着截然不同的背景，一个是学理工的北大人，一个有着北大气质的清华人；一个完成了三次创业成功，实现了三次生命的辉煌，一个是清华园的第一批创业者，一次创业成功；一个认为“欲望是财富的源泉”，一个认为“欲望是万恶之源”。在欲望的推动下，他们都致力于做大中国的“协同软件”市场和敏捷组织的建立。
欲望之争
自从离开新浪后，王志东便一直在埋头打造被IT业内专家誉为软件业又一个发展机会——协同软件之中，他的欲望是“在点击科技中实现自己的梦想，把点击做成中国软件产业里的联想”。四年多的努力，点击科技终于得到了业内的认可。三次创业的经历让王志东明白了“和谐创业”的重要，欲望需要管理，“不能因为工作让身边的人跟着你受苦”，“只有工作没有家庭不行，只有家庭没有工作也不行”。
姜晓丹至今仍忘不了1999年慧点初创时自己四处借钱的情景，为了实现创业欲望，他吃了很多苦，他也曾经怀疑自己是否走错了路，在经历了种种艰辛的融资磨难后，他将创业做了一个比喻：创业过程和人生一样，就好像打游戏。打游戏要积分，打到一定程度之后，积分好像并不太重要了，而关键的是过关的感觉。
屠晓光：姜晓丹是很年轻的创业者，1973年生人，这几年创业给你们最深刻的感觉是什么？
姜晓丹：六年多创业路就像上了贼船，很难再下来。就好像是踩在飞轮上的老鼠，越踩越快，其实是自己给自己加的力。这几年，我的心态有很大的变化，最初是为着理想去做公司，激情是最基本的原动力。当时是初生牛犊不怕虎，还不知道公司是什么的时候就开公司了。
屠晓光：如果你知道的话，可能就不开了，想起来是不是有点后怕。
姜晓丹：后来我慢慢知道了公司应该如何赢利。当慧点渐渐形成规模，达到了200多人的企业时，公司的领导者也不得不从兴趣、理想更多地转向了责任，公司更多的是为了股东利益、为了团队的持续发展、为了员工、为了客户。我们这些学院派出来的人，对美誉度看得比较重，也比较在乎名声。到现在，我们积累了400多个客户。现在公司情况比较好了，但也比较累，因为比较在乎了，当你把追求完美当作一种使命的时候，就不可能让自己轻松下来了，所以我觉得欲望是万“恶”之源。
王志东：我觉得欲望是财富的源泉。没有欲望，就不会有市场，市场和科技都是由欲望来支撑的。
姜晓丹：前两天我去亚龙湾开会，那是一个很美的地方，但看到有这么多客户在那，每天我都在忙着约见客户，回来之后，亚龙湾是什么颜色的都没记住。现在想想，这好像失去了生活的本质。
王志东：出道十几年，我倒不觉得有太多欲望。我认为最重要的是保持一种和谐。完美主义、理想主义都不应该丢，责任感和自己的生活都应该有。
以前老是跟太太说忙过这阵就可以好好休息了，产品出来、公司盈利、上市就好了，后来发现事情是没有尽头的。任何一个阶段都会有明天，都会不断向前，因为这本身就是你的生活，你不可能放弃其中的任何一样。只有工作没有家庭不行，只有家庭没有工作也不行。
我离开新浪后的一个多月里，特郁闷，本来是想趁机好好休息一下的，但真闲下来了，又觉得太没意思了，必须为自己找份工作。我体会最深的是：你一定要知道这就是你的生活，在生活里你一定要想办法将自己所希望的元素和谐起来。和谐的最高目标是两全其美，你想要的都能得到。
有一种最简单的做法是中庸，处于中间的位置但都做不到极致，人总是在中庸和完美之间结合自己的能力和机遇，找到其中的一个点，尽可能的接近完美。那个点，就是所谓的和谐。
杭州市长书记曾提倡“和谐创业”，杭州人创业不象北京、深圳人。深圳人白天拼命干活，晚上疯狂放松，走两个极端，不和谐，其实工作时是很压抑的；在北京，社会责任感太重，给自己的压力太大，也不和谐。而杭州，创业的节奏掌握得很好，你可以逛西湖、品茶，也可以建立很好的公司。我觉得创业有几个条件，第一是要有创业的激情，要有实现自己梦想的冲动。第二要把自己的激情与商业目标统一起来，第三做公司还需要有一个美誉度，有社会责任感。
屠晓光：是要名利双收啊！
王志东：名利双收是一种和谐的最高境界。
屠晓光：如何看待创业和财富这个问题呢？
姜晓丹：如何看待创业和财富这个问题，其实创业过程和人生一样，就好像打游戏。打游戏要积分，打到一定程度之后，积分好像并不太重要了，而关键的是过关的感觉。现实生活中也许可以把积分比作财富，而最吸引人的过关则是对事业的追求了。每过一关都觉得内心体会到了一种快感，就像创业过程中付出艰辛后的享受一样。
王志东：说到和谐，我不能不提一些让人尊敬老科学家。他们不断地在追求着自己的理想，但却很辛苦，他辜负了整个家庭，全家人都在为他的理想作出牺牲，跟他越亲近的人越吃亏。他的理想虽然实现了，国家和社会的责任也完成了，但却对不起自己的家人，所以这也不是“和谐”的。另外他自己一辈子也很苦，没有任何的享受。跟他们相比，我认为我们是很幸运的了。因为整个社会都在支持我们创业，我们所走的路也能够取到名利双收的结果。
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信念击跨脆弱
每位创业者创业时都怀揣着梦想和激情，但又有多少人能够坚持下来。最容易成功的事业是什么：既能让你充满激情，实现梦想，又能够挣钱的事。成功的定义因人而异，王志东对成功的定义需要满足两点：一是自己的幸福度，第二是社会的认可。document.write("");ad_dst = ad_dst+1; 他的“创业四阶段”论中最让人深思的一句话是：在面对低潮时，最困难的不是你能不能坚持、会不会坚持，而是在于你应不应该坚持。如果跨过了这个问题，坚持下来了你可能成功，但也可能失败。有信念不一定成功，但没有信念一定成功不了。
屠晓光：您亲手缔造了三个公司，四通利方、新浪、点击科技。晓丹则一毕业便专注于慧点。你认为在创业的过程中，最难的是什么？
王志东：创业的公司就是你的作品，而这个作品承载着你的梦想。在不同的阶段，需要有不同的心态。
在选择创业方向时，你要明白什么东西是让你真正充满激情的，做你喜欢做而且又能挣钱的东西，是最容易成功的。你要把各种因素都搜集全，考虑周全。如果方向不对，激情会不幸夭折的，因此方向最重要。这是创业的第一个阶段。
第二个阶段，你要对各种资源进行调配。在有限的资源中，按照一定的规则去搭配，去分析组合，最后达到你的目标。
第三个阶段，几乎所有的公司都会碰到，就是公司的高潮、低潮，你要随时准备要迎接困难。
在面对低潮时，最困难的不是你能不能坚持、会不会坚持，而是在于你应不应该坚持。做这个决策是最痛苦的，成不成功关键也在于如何去做这个判断和决策。有的人坚持下去就成功了，有的人坚持下去就把自己吊死了。有时候如果有人告诉他坚持下去就胜利了，大部分人都能够挺下去。人最脆弱的时候是没有信念的时候。有时候放弃，也是需要勇气和某种能力的。这个阶段是最考验人的。
第四个阶段就是柳暗花明，形势一片大好了，这时就需要考虑如何达到和谐，如何平衡、规划新的起点和方向。这四个过程是非常考验人的，每个阶段都可能死一批人。
屠晓光：前三个阶段相当于一个循环，第四个阶段是另一个新循环。公司就是多个循环加起来的一个周而复始的循环。
姜晓丹：成功的标准并不是唯一和固定的。我特别欣赏那些能够长期而健康生存的企业，我觉得法人也是人，企业的发展跟人的发展很像，我们每个人都期望能够健康长寿，而又为什么把“一夜暴富”奉为自己企业发展的目标呢？
王志东：每个人成功的形式不一样，有的人一辈子只做一份工作，做得很好，也叫成功；有的人不停地换工作，既做这个，也做那个，也很好。我认为“成功”最重要的是两点；第一是自己的幸福度，每一个人的标准是不一样的，每个人都在考虑自己做的东西能否符合自己的预期，梦想成真是最好的。第二，是对社会的价值，创造了多少社会价值。成功不成功，一个是自己的感觉，另一个是别人的看法。
屠晓光：姜晓丹，您对创业的看法呢？
姜晓丹：我在王总的四个阶段中间加一个执行阶段，这个阶段虽然很枯燥，但这对国内的创业者来说却是一个很大的挑战。这个世界有很多有伟大想法的人，但是真正做成伟人的很少。关键在于谁真正去做。
屠晓光：我觉得执行应该是贯穿始终的一条线，而不只存在于一个阶段？
王志东：对。有的人善于踢开一些事情，有的人喜欢稳扎稳打、心无旁鹜地做事。资源配备齐了，是否能实现目标，关键看于实际操作过程。我看到欧美的很多企业，很看重这个，国内的很多企业很热衷于用一个很好的点子，迅速地爆发起来，几个月之后就又开始转向，不能持续地去做一件事，打造一个品牌，很多人缺少的是坚韧性。
姜晓丹：法人也是人，在我整个6年多的创业生活中，我发现企业是一个有机体，也有感冒发烧的时候。所以当企业遇到困难的时候，你要活；当你辉煌灿烂的时候，也要平常地活着。
一个圈子，一种财富
王志东近期也恰好在研究“圈子”的问题，他把自己的圈子分为“朋友圈”和“生意圈”。“朋友圈”虽然很少聊正事，但是聊出来的观点对王志东影响很大。“生意圈”随着王志东业务的变化不断地发生着改变，93年以后，王志东的“圈内生活”从单纯地切磋技术武艺变成了业务上的深入沟通。正所谓，一个圈子，一种财富。
正像王志东和姜晓丹一样，“圈子”给所有市场人的影响是无可限量的。
屠晓光：市场圈指的是一个很泛的圈子，而“圈子”是一个非常有意思的话题，一个人的圈子通常分为生意圈、生活圈，我想请你们二位谈一谈自己的圈子，包括如何看待自己的圈子，如何划分自己的圈子？
姜晓丹：我的圈子特别杂，什么都有。创业之后主要是围绕着业务这个圈子，然后就是夫人的圈子。还有一些玩的圈子，实际上玩的时间比较少。玩的时候我会顺便聊聊合作的事。
屠晓光：晓丹是一毕业就进入了慧点，有人开玩笑说慧点是晓丹的儿子，这个“儿子”是晓丹的重要圈子。
王志东：我现在正好在研究圈子的问题。古人说，物以类聚，人以群分。“类”和“群”都是“圈子”的概念，这与公司的关系很密切，企业也是由一个一个圈子组成的。
我的圈子也有些杂。这几年，接触得比较多的圈子，一是朋友圈、二是生意圈。另外就是夫人、孩子这个很重要的圈子。朋友圈呢，就是有事没事吃喝玩乐的那种，很多也是在工作中结识的。虽然跟这部分朋友很少聊正事，但是聊出来的观点，对我的影响很大，比如像对生活的看法、态度、做事情的方式等。
屠晓光：王总，能否从圈子的变化谈谈您的心路历程？
王志东：我的心路历程没有别人想的那么复杂。从工程师转向做管理，这是我最重要的变化。以前做工程师，交流时有点像武侠片里的侠士，主要为了互相切磋武功密籍。当时不喜欢与不做技术的人聊，因为如果没有共同的技术语言，就很难成为圈内人。
93年以后，我开始做管理，这样我的朋友圈多半被生意圈代替了，圈里的人有做技术的、网络的、资本的、媒体的等等。管理主要是人的管理，而人的管理是一切管理的核心，最基础的就是沟通。
当进入管理这个阶段时，你会发现接触的圈子多起来啦。圈子变化的过程折射出自身业务变化的过程。我们从最初的一个纯技术的公司，转向了一个媒体公司，然后又转变成系统开发、销售、服务公司，我的圈子随着整个业务发展、跟资本的接触、运作、上市逐渐开始拓展。
屠晓光：在你们的圈子里你收获最大的事情是什么？
王志东：在接触各种类型的人当中，你会发现每个人其实都很精彩，在每一个圈子里你都能找到一个跟你思想匹配的人。我有一个做房地产的朋友活得特别潇洒，每星期至少打五场球，每天早上一大早就扛着球杆出去，十点钟回来上班，他整个人心态特别好，他说要把每天都当作是生命中的最后一天来过，这样每一天都值得珍惜，不留遗憾，而第二天早上一睁眼发现自己还活着，这就成为超出预期的新的一天，就特别感恩。这种心态，我特别欣赏。
姜晓丹：前两天见到一个朋友，做系统集成的，他说这段时间过得特别累。和朋友打球打到一半的时候，来一个电话，边走边接，从第3洞一直走到15洞。其它行业的朋友说：你们这些做IT的真累，我们是三年做一个项目，你们恨不得一个月做30个项目。
王志东：你的朋友圈跨度越大，接触的面越广、朋友越多，你越能够站在另一个角度回过头来审视自己，这种感觉特别不一样。每个行业人思维方式都会有很大的不同，但是如果你能够把他们的心态、做法、经验和体会，穿插到自己的工作生活中，你会发现工作原来还可以这样去思考，这样便可以在原有的圈子里做得与众不同。人与人的交往，应该是多面的。
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共同做大“协同”这块饼
作为朝阳产业，当前的协同软件市场正处于跨越裂谷阶段。有专家估计，2年左右中国的协同软件市场将出现井喷现象。而王志东所带领的点击科技是协同软件市场的先行者，姜晓丹所带领的慧点科技则是协同应用领域的领头羊。document.write("");ad_dst = ad_dst+1;
但整个协同软件市场还比较混乱，各种产品参差不齐。特别是平台软件市场，目前还鲜有成功的企业。国内协同软件厂商如何在同一起跑线上切实面对国际巨头的激烈竞争，成就中国平台软件的奇迹，无疑面临着诸多挑战。就软件企业如何寻找自己的定位，共同把“协同”这块饼做大，王志东和姜晓丹给我们提出了新思路。
屠晓光：协同技术已经在业内深入人心，点击科技可以说是为协同而立的，慧点科技的研发团队也是中国规模最大，专业水平最高的协同技术研发团队之一，两位是如何理解协同的，如何看待协同软件的市场发展？
王志东：我们是在2003年开始考虑协同的，当时什么是“协同”在业内并没有一个统一的概念。在去年十二月的软件促进大会上，大家才对“协同”陆续开始有了认识，今年应该是市场对“协同”的认可度是最高的。
进入协同软件市场的厂家很多，而且各自讲的“协同”是不一样，这个非常正常。就像新浪、搜狐、网易不一样，国外的YAHOO和AOL不一样那样，没有必要非要强调彼此的一致性，只要大家基本概念一致，各自托一个角就可以把这个“协同”托起来，我们应该共同把“协同”这块饼做大。
第二，在这个大饼里，每个人都需要找到自己的位置。比如说新浪以新闻为基本，适合白领，网易主要是用来玩的，如果自身定位不清是最危险的。
在过去一年多时间，我们有三个非常重要的概念：协同软件、动态团队、敏捷组织。它们从不同的层面在描述同一件事。协同软件是一种工具，动态团队是管理方法、模式，敏捷组织是管理目标，关键点不一样。CEO最关心的是敏捷组织，他希望通过敏捷组织来提高市场反映速度、产品开发速度，降低成本和风险，提高竞争力；动态团队是管理层最关心的，它是抽象出的一种相对通用的管理方法、模型；协同软件是工具，是管理动态团队、实现敏捷组织的一种管理工具，是CIO最关心的。
我们逐步从产业、管理、企业发展的层面研究技术和企业发展的关系，我们希望通过这个过程能够真实定义出协同软件到底做什么、价值在哪。我们需要清晰地定义“协同”，找出自己的独特性，我们希望做得很深入，有排他性，这样便可以有很多互补性的合作。
姜晓丹：我很感谢王总，慧点从2000年7、8月份开始谈协同，谈了三年也没能在市场上形成声音，但王总只谈了三个月就带动了整个产业。企业组织上的五层递阶模型包括：决策、管理、中间、操作、设备层，我们目标客户是管理层和决策层，而面对当前迅速变化的市场，我们所提出的“以人为本”的协同概念是希望为客户提供三方面的价值，即提高客户的市场响应能力、提高客户的企业内部执行力和帮助客户构建动态协同基础设施。这是个系统工程，他既需要底层技术的依托又需要业务知识的积累，四年多，我们也在不断地认知过程中，而技术和人才则正是慧点的优势。
屠晓光：谈到帮助客户提高效率、提升效益，效率和效益你们是如何看待的？
王志东：效率和效益是方法和目标，两者都是可以直接度量的。效率比效益衡量起来要难一些，但是还是可以衡量的，方法是难点。在波音777研发的案例，涉及到8000多个部门、230个团队，进行协同管理和协同设计。通过列出的一组数据，包括出错率、返工率、研发周期等等，这些数据可以作为衡量效率的数据来定义。
敏捷组织VS.实时企业
——“圈”“点”“创业”之“点”二
敏捷组织是王志东在这些访谈中提得最多的，也是他最兴奋的话题，他在找寻企业管理细胞，将“敏捷组织”研究成果产品化的道路上走得很坚定。
屠晓光：我知道王总现在一直在研究敏捷组织，而敏捷组织也一直是企业家们所追求的目标。
王志东：现在我对敏捷组织的研究已经有点眉目了，我的理想是尽可能把研究成果产品化，实现规模化，达到规模的效益，所以我需要抽取出管理的模型，研究管理的细胞单元。
寻找企业管理的细胞时，一定要找到企业管理中组成的最基本部分。经过仔细分析，我抽象出一种模型是团队，团队的管理是企业管理的基础。一个管理者最关心的是一个新产品能不能按时按质推出，这个季度的销售任务能不能完成，而这些大家关心的管理单元都可以用一个团队模型来解释。这个模型里有四大要素：第一是目标，任何一个管理单元必须有一个确切的目标；第二个是参与管理的人；第三个是管理活动中产生的信息；第四是信息流动的过程与规划。目标、人员、信息、过程是团队模型的四大要素。
姜晓丹：管理的四大要素是控制、计划、组织、领导。其实，管理围绕两个主线展开，一个是生产的线，它的核心是产品，另一个是组织的线，它的核心是人的协作。我很喜欢“实时企业”的理念，但是不认同绝对的ERP意义上的实时概念，我认为中国企业，人的协同的实时更加重要。而慧点一贯领先市场的办公自动化产品（OA）是人的协同实时的基础工具，未来提供的管理自动化（MA）是领导协同实时的高级管理工具。有人说OA是中国独有的软件市场，我认为这也很好，因为未来必将有中国式管理的地位，随着中国企业的壮大，这种管理将和现在的西方管理比肩。OA和MA很可能源自中国，也对中国式的以人为核心的管理提供支持，并随它长大。
王志东：也许我最喜欢偷换概念，完全是非学院派的，以自编的为主。只要符合前面所述的四大要素的管理单元我们都可以称之为团队，因此，企业中的团队有非常广泛的意义，已经完全超出一般意义上的“小组”的含义了。
在企业中，最基础、最自然的团队就是以组织结构为基础的部门了，整个企业是一个团队，团队的核心是CEO，每个部门也都是一个团队，这是“基础团队”，另外企业中还有很多的“非常规团队”，非常规团队有三类，第一类是职能团队，有明确目标为了完成某种职能组成的团队，比如说技术委员会、经营委员会等等；第二类是项目团队，这种团队往往是打破部门界限的团队，如某个新产品的开发小组、某个会议的筹备组等等；第三种类叫隐性团队，在一般意义上很难把它当作一个团队的，比如说我们在做超级对话这件事也是一个团队，企业内的一个审批流程等等都可以理解为团队，因为我们有着共同的目标，人员、信息和过程。
可以看出，团队的管理就是企业管理的基础，而团队的管理有非常明显的共性，一旦我们完成团队模型的研究，并提供一套实用的团队管理工具时，企业的管理就实现化整为零、变繁为简了。这就是点击科技的协同管理平台的一个重要目标。
新经济时代企业管理的变化，最重要的成果是敏捷组织，事实上1991年在管理学上已经有人提出一个“敏捷制造”的概念，并且认为这样“敏捷制造”将会是21世纪制造企业的战略。敏捷不仅是快，还有一种随需应变的意味在里面，这个词来自于美国的一个研究报告。80年代末期，美国人感觉到了来自日本制造的威胁，他们发现日本制造取胜的绝招是敏捷制造，这其中有若干个案例，一是丰田汽车打败福特，第二是佳能打败施乐，第三是东芝日立的存储制造打败Intel，迫使Intel进行了战略转移。我们总结出敏捷组织三大特征，一是开放，以社会分工与产业生态为基础；第二是动态，强调动态联盟，及时根据市场来调整企业策略与产业生态组成；最后是实时，企业内外都要有一套完整的信息系统，最快捷的收集传达，整个体系最快地去响应市场需求。
敏捷组织三大特征和团队模型的四大要素的结合就总结出我们所提出的动态团队的特点，而协同软件就是这样的一个工具，可以帮助我们最高效地管理动态团队，从而实现敏捷组织的管理目标。
屠晓光：在市场策略上，点击科技和慧点的市场策略应该是怎样的？
王志东：其实这两年的协同软件推广经验表明，中小企业、传统企业，边缘地区的企业对我们服务反应也很热烈，现在整个中国制造在兴起，出现了两个很典型的模式，一个是浙江模式，进行内部大分工的外向型经济，也称草根经济，比如说一个打火机它可以分出二十多个工具，这个模式就是敏捷制造的模式；另一个模式就是广东模式，大进大出，三来一补，这也是全球经济一体化下敏捷制造的典型模式。这两个模式其实都是敏捷制造的经典，敏捷制造不自觉地已经在中国生根发芽，敏捷的理念也再从制造过程向企业业务管理发展，由制造业向其它行业发展，就成为敏捷组织。另外，作为实现敏捷组织管理工具的协同软件，依赖于网络与通讯的基础，而正好在这两方面，中国的基础也是最成熟的，因此敏捷组织在中国推行不仅有市场基础，还有非常好的技术基础。
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共同做大“协同”这块饼
作为朝阳产业，当前的协同软件市场正处于跨越裂谷阶段。有专家估计，2年左右中国的协同软件市场将出现井喷现象。而王志东所带领的点击科技是协同软件市场的先行者，姜晓丹所带领的慧点科技则是协同应用领域的领头羊。document.write("");ad_dst = ad_dst+1;
但整个协同软件市场还比较混乱，各种产品参差不齐。特别是平台软件市场，目前还鲜有成功的企业。国内协同软件厂商如何在同一起跑线上切实面对国际巨头的激烈竞争，成就中国平台软件的奇迹，无疑面临着诸多挑战。就软件企业如何寻找自己的定位，共同把“协同”这块饼做大，王志东和姜晓丹给我们提出了新思路。
屠晓光：协同技术已经在业内深入人心，点击科技可以说是为协同而立的，慧点科技的研发团队也是中国规模最大，专业水平最高的协同技术研发团队之一，两位是如何理解协同的，如何看待协同软件的市场发展？
王志东：我们是在2003年开始考虑协同的，当时什么是“协同”在业内并没有一个统一的概念。在去年十二月的软件促进大会上，大家才对“协同”陆续开始有了认识，今年应该是市场对“协同”的认可度是最高的。
进入协同软件市场的厂家很多，而且各自讲的“协同”是不一样，这个非常正常。就像新浪、搜狐、网易不一样，国外的YAHOO和AOL不一样那样，没有必要非要强调彼此的一致性，只要大家基本概念一致，各自托一个角就可以把这个“协同”托起来，我们应该共同把“协同”这块饼做大。
第二，在这个大饼里，每个人都需要找到自己的位置。比如说新浪以新闻为基本，适合白领，网易主要是用来玩的，如果自身定位不清是最危险的。
在过去一年多时间，我们有三个非常重要的概念：协同软件、动态团队、敏捷组织。它们从不同的层面在描述同一件事。协同软件是一种工具，动态团队是管理方法、模式，敏捷组织是管理目标，关键点不一样。CEO最关心的是敏捷组织，他希望通过敏捷组织来提高市场反映速度、产品开发速度，降低成本和风险，提高竞争力；动态团队是管理层最关心的，它是抽象出的一种相对通用的管理方法、模型；协同软件是工具，是管理动态团队、实现敏捷组织的一种管理工具，是CIO最关心的。
我们逐步从产业、管理、企业发展的层面研究技术和企业发展的关系，我们希望通过这个过程能够真实定义出协同软件到底做什么、价值在哪。我们需要清晰地定义“协同”，找出自己的独特性，我们希望做得很深入，有排他性，这样便可以有很多互补性的合作。
姜晓丹：我很感谢王总，慧点从2000年7、8月份开始谈协同，谈了三年也没能在市场上形成声音，但王总只谈了三个月就带动了整个产业。企业组织上的五层递阶模型包括：决策、管理、中间、操作、设备层，我们目标客户是管理层和决策层，而面对当前迅速变化的市场，我们所提出的“以人为本”的协同概念是希望为客户提供三方面的价值，即提高客户的市场响应能力、提高客户的企业内部执行力和帮助客户构建动态协同基础设施。这是个系统工程，他既需要底层技术的依托又需要业务知识的积累，四年多，我们也在不断地认知过程中，而技术和人才则正是慧点的优势。
屠晓光：谈到帮助客户提高效率、提升效益，效率和效益你们是如何看待的？
王志东：效率和效益是方法和目标，两者都是可以直接度量的。效率比效益衡量起来要难一些，但是还是可以衡量的，方法是难点。在波音777研发的案例，涉及到8000多个部门、230个团队，进行协同管理和协同设计。通过列出的一组数据，包括出错率、返工率、研发周期等等，这些数据可以作为衡量效率的数据来定义。
敏捷组织VS.实时企业
——“圈”“点”“创业”之“点”二
敏捷组织是王志东在这些访谈中提得最多的，也是他最兴奋的话题，他在找寻企业管理细胞，将“敏捷组织”研究成果产品化的道路上走得很坚定。
屠晓光：我知道王总现在一直在研究敏捷组织，而敏捷组织也一直是企业家们所追求的目标。
王志东：现在我对敏捷组织的研究已经有点眉目了，我的理想是尽可能把研究成果产品化，实现规模化，达到规模的效益，所以我需要抽取出管理的模型，研究管理的细胞单元。
寻找企业管理的细胞时，一定要找到企业管理中组成的最基本部分。经过仔细分析，我抽象出一种模型是团队，团队的管理是企业管理的基础。一个管理者最关心的是一个新产品能不能按时按质推出，这个季度的销售任务能不能完成，而这些大家关心的管理单元都可以用一个团队模型来解释。这个模型里有四大要素：第一是目标，任何一个管理单元必须有一个确切的目标；第二个是参与管理的人；第三个是管理活动中产生的信息；第四是信息流动的过程与规划。目标、人员、信息、过程是团队模型的四大要素。
姜晓丹：管理的四大要素是控制、计划、组织、领导。其实，管理围绕两个主线展开，一个是生产的线，它的核心是产品，另一个是组织的线，它的核心是人的协作。我很喜欢“实时企业”的理念，但是不认同绝对的ERP意义上的实时概念，我认为中国企业，人的协同的实时更加重要。而慧点一贯领先市场的办公自动化产品（OA）是人的协同实时的基础工具，未来提供的管理自动化（MA）是领导协同实时的高级管理工具。有人说OA是中国独有的软件市场，我认为这也很好，因为未来必将有中国式管理的地位，随着中国企业的壮大，这种管理将和现在的西方管理比肩。OA和MA很可能源自中国，也对中国式的以人为核心的管理提供支持，并随它长大。
王志东：也许我最喜欢偷换概念，完全是非学院派的，以自编的为主。只要符合前面所述的四大要素的管理单元我们都可以称之为团队，因此，企业中的团队有非常广泛的意义，已经完全超出一般意义上的“小组”的含义了。
在企业中，最基础、最自然的团队就是以组织结构为基础的部门了，整个企业是一个团队，团队的核心是CEO，每个部门也都是一个团队，这是“基础团队”，另外企业中还有很多的“非常规团队”，非常规团队有三类，第一类是职能团队，有明确目标为了完成某种职能组成的团队，比如说技术委员会、经营委员会等等；第二类是项目团队，这种团队往往是打破部门界限的团队，如某个新产品的开发小组、某个会议的筹备组等等；第三种类叫隐性团队，在一般意义上很难把它当作一个团队的，比如说我们在做超级对话这件事也是一个团队，企业内的一个审批流程等等都可以理解为团队，因为我们有着共同的目标，人员、信息和过程。
可以看出，团队的管理就是企业管理的基础，而团队的管理有非常明显的共性，一旦我们完成团队模型的研究，并提供一套实用的团队管理工具时，企业的管理就实现化整为零、变繁为简了。这就是点击科技的协同管理平台的一个重要目标。
新经济时代企业管理的变化，最重要的成果是敏捷组织，事实上1991年在管理学上已经有人提出一个“敏捷制造”的概念，并且认为这样“敏捷制造”将会是21世纪制造企业的战略。敏捷不仅是快，还有一种随需应变的意味在里面，这个词来自于美国的一个研究报告。80年代末期，美国人感觉到了来自日本制造的威胁，他们发现日本制造取胜的绝招是敏捷制造，这其中有若干个案例，一是丰田汽车打败福特，第二是佳能打败施乐，第三是东芝日立的存储制造打败Intel，迫使Intel进行了战略转移。我们总结出敏捷组织三大特征，一是开放，以社会分工与产业生态为基础；第二是动态，强调动态联盟，及时根据市场来调整企业策略与产业生态组成；最后是实时，企业内外都要有一套完整的信息系统，最快捷的收集传达，整个体系最快地去响应市场需求。
敏捷组织三大特征和团队模型的四大要素的结合就总结出我们所提出的动态团队的特点，而协同软件就是这样的一个工具，可以帮助我们最高效地管理动态团队，从而实现敏捷组织的管理目标。
屠晓光：在市场策略上，点击科技和慧点的市场策略应该是怎样的？
王志东：其实这两年的协同软件推广经验表明，中小企业、传统企业，边缘地区的企业对我们服务反应也很热烈，现在整个中国制造在兴起，出现了两个很典型的模式，一个是浙江模式，进行内部大分工的外向型经济，也称草根经济，比如说一个打火机它可以分出二十多个工具，这个模式就是敏捷制造的模式；另一个模式就是广东模式，大进大出，三来一补，这也是全球经济一体化下敏捷制造的典型模式。这两个模式其实都是敏捷制造的经典，敏捷制造不自觉地已经在中国生根发芽，敏捷的理念也再从制造过程向企业业务管理发展，由制造业向其它行业发展，就成为敏捷组织。另外，作为实现敏捷组织管理工具的协同软件，依赖于网络与通讯的基础，而正好在这两方面，中国的基础也是最成熟的，因此敏捷组织在中国推行不仅有市场基础，还有非常好的技术基础。
