爱华网文 / 江 卉
在大多数人的印象中，国有企业的员工过的应该是一种悠哉悠哉的日子，国有企业的高层职位更是那种“看报喝茶、只管发号司令”的美差。但罗旭显然没有享受到如此待遇，虽然他也是公司的高层领导，虽然他同样也可按照“早8晚5”的规定痛快安排工作……
特定行业的营销
罗旭的职务是北京紫竹药业有限公司市场部部长兼总经理助理，所以除了负责市场部的工作外，更多的时候，他还是公司中沟通上下的那架重要的“桥梁”。document.write("");ad_dst = ad_dst+1; “我有相当一部分时间花在协调各部门间的关系上。”他坦白地说，“在我们公司，市场与营销是合在一起的。所以我的工作比同等职位的人要杂一些。”
在紫竹药业，市场部下分市场研究、产品策划、媒体、医学部等部门，医学部由医生组成。除了把主要精力放在核心的产品策划上，罗旭更多的时候是在倾听专业团队——医学部的意见，然后把专业人士的分析传递给市场研究部，经过反复研讨、论证直至最后定下方案。
这个过程说起来并不太复杂，但做起来并不容易。要想让市场部与产品策划乃至医学部之间意见一致，这之间就需要罗旭花去相当部分的时间。从市场的角度出发、与从营销或是医学研发的角度考虑，所得结论往往相左。
对此，罗旭轻描淡写一笑而过：“我们在大方向上是一致的，都是为了让产品卖得更火。况且，我的特长就是沟通。”
罗旭在紫竹药业的各个重要岗位历炼过相当长时间。从大学毕业起，他便在此扎根——从普通的销售员干起，后来他带队组建市场部并担任产品经理；之后调任营销经理，在2000年担任市场部部长……
十多年过去了，他的两鬓添了几许白发，言谈举止间更老成了许多。实际上，他也不过三十出头。“也许这些就是工作的印记吧！”他开玩笑道。
协调中的营销
“我们的营销战线拉得较长，战略性和战术性都得兼顾。”罗旭说这是医药行业特定的营销战略，“其实，这是医药行业的普遍做法。”
就在去年，由罗旭牵头策划的“生殖健康校园行”引起了北京地区媒体的高度关注。一直关注避孕药市场的他发现了“校园商机”——扩招生源后的大学可谓人才济济，这是一个潜在的大市场。出于对快速发展长期品牌的考虑，为了造势，也考虑到该产品保护大学生身心健康的需要，提倡创新的他勇敢地闯入了目前其他商家未敢涉足但又虎视眈眈的领地……
“过程不是很理想。因为这是在大学校园里推行的活动，对象的又是大学生。” 罗旭对去年那次活动并不满意，“但今年5月份我们会重新包装、策划这一活动。”
自然，这一敏感活动的定位需要一定的勇气，也要花费一定的人力、财力。
“去年这次活动是纯属于打品牌的，所以我们也没少费力气。好在大家都齐心协力把活动推广了出去。”他说今年会在细节上继续协调好，把这场战役打好。
其实，在类似的营销事件中，他最常做的就是开会。幸好，这是个管理相对现代化的公司，虽然经常开会，但责权分明。“我会鼓励员工多提建议，开会很严谨。”他说，“引进ERP后，管理相对规范化；在效率上，因为99%的事件都是常规性事件，所以工作安排都根据一定的程序进行。”
然而，很多时候他并不需要参会，只要把提案做好通过就行。他说这是因为自己特定岗位的缘故，“虽然经常要参加营销会、协调会，但我能很好地支配时间。”
对于营销管理人员来说，公司考核业绩的标准并不是策划了多少活动……每个公司都有一套考核制度，考核制度的适当与否就决定了工作的难易程度。“公司按照KPI标准考核（关键业绩指标考核），它是由下往上型的，由公司认可，半年考核一次。”罗旭说好在指标分刚性和柔性指标（不可预见性的指标），“自己有时也跟不上，所以会自觉进行调整。”
值得一提的是，除了管理市场部下属的几个重要部门外，罗旭下面还直接领导着几个产品经理。“产品经理由市场部和经营公司互相牵制，我的主要工作在于协调，达成目的一致。”他自嘲“工作中管理的成分也很多”。
管理难的就是协调关系，国企中人际关系的复杂性是出了名的。不过，罗旭说他不同意这点：“人际关系的协调关键还在于个人，看你是否对此有兴趣。因为我的兴趣在此，虽然工作的强度并不小，但我还是很充实。”
也许是由于特定行业的关系，罗旭的工作在实质上可谓“协调中的营销”。
罗旭 北京紫竹药业有限公司市场部部长兼总经理助理
